編譯/本刊記者 鄭偉

對于CFO們來說，下一次危機(jī)可能隨時會以多種方式出現(xiàn)：欺詐事件、數(shù)據(jù)泄露、安全漏洞或者是技術(shù)崩潰。而且，你幾乎無法預(yù)見危機(jī)的到來。企業(yè)如何快速、有效地做出回應(yīng)，如何防范信息的泄露，以及在整個危機(jī)過程中如何與利益相關(guān)者進(jìn)行溝通，這些都會給他們對企業(yè)的判斷產(chǎn)生持久的影響，這反映出企業(yè)在壓力下是以優(yōu)雅的姿態(tài)應(yīng)對危機(jī)，還是由于反應(yīng)不當(dāng)而加劇了危機(jī)的破壞力。

無論是否做好了應(yīng)對準(zhǔn)備，一旦危機(jī)到來，企業(yè)必須迅速做出回應(yīng)。對于高管層來說，他們將面臨極具挑戰(zhàn)性的任務(wù)，要實(shí)時解決各種問題，包括危機(jī)的性質(zhì)判斷、原因的確定，以及如何做出選擇來降低危機(jī)影響。雖然可以提前進(jìn)行危機(jī)規(guī)劃，但本文討論的是CFO在危機(jī)反應(yīng)中可以采用的一些基本策略，有助于使利益相關(guān)者在受到影響之后仍然對企業(yè)保持信任和信心。

應(yīng)對戰(zhàn)術(shù)

隨著企業(yè)自身變得更加復(fù)雜，企業(yè)間的關(guān)聯(lián)性更強(qiáng)，幾乎不可避免會面臨某種形式的危機(jī)。很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到這一趨勢，因此，其職能和業(yè)務(wù)部門通常都有良好的風(fēng)險緩解計(jì)劃來應(yīng)對日常問題。例如，制造型企業(yè)有安全生產(chǎn)計(jì)劃，食品公司有召回計(jì)劃，金融機(jī)構(gòu)有流動資金計(jì)劃，以及跨行業(yè)企業(yè)的災(zāi)難恢復(fù)和安全計(jì)劃。然而,即使采取了這些初始步驟,當(dāng)一種全新的、快速演變的危機(jī)事件來臨，尤其是危機(jī)的影響力超越了企業(yè)的反應(yīng)能力,并且有極高的風(fēng)險和更高的不確定性時,那么企業(yè)是不可能提前制定好應(yīng)對計(jì)劃的。

面對危機(jī)事件，企業(yè)需要有一種應(yīng)對危機(jī)的文化。包括在危機(jī)來臨之前，劃定相關(guān)人員的角色和職責(zé)，擬定危機(jī)應(yīng)對條款，以及確定執(zhí)行危機(jī)應(yīng)對的領(lǐng)導(dǎo)者。

無論發(fā)生什么危機(jī)，包括CFO在內(nèi)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)制定一種通用的應(yīng)對路徑。在戰(zhàn)略決策層面，應(yīng)對網(wǎng)絡(luò)入侵、化學(xué)品泄漏、賄賂丑聞或監(jiān)管違規(guī)所需要的危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)技能是一樣的。但在戰(zhàn)術(shù)層面，對不同危機(jī)的應(yīng)對措施是不同的。在危機(jī)面前，能否有策略地思考，以及在時間緊迫的情況下，果斷面對壓力的能力都是影響危機(jī)應(yīng)對的重要因素。除此之外，能否對錯誤信息進(jìn)行分類，或者手頭是否有足夠的信息支持高管層制定決策，這些都可能使他們陷入兩難境地：是在信息不充分或不真實(shí)的前提下迅速做出決策？還是暫時按兵不動，等待數(shù)據(jù)充足后才做決定？

如果以一種有組織的方式應(yīng)對一種未知的危機(jī)，那么企業(yè)有效應(yīng)對危機(jī)的可能性將會增加。一旦危機(jī)來臨，企業(yè)可以借助預(yù)先建立的危機(jī)防范文化，采取三種策略來積極應(yīng)對:把握“黃金時刻”，設(shè)計(jì)一種通用的應(yīng)對框架，以及優(yōu)先考慮利益相關(guān)者。

把握“黃金時刻”

“黃金時刻”的概念起源于二戰(zhàn)期間的急診醫(yī)學(xué)。醫(yī)護(hù)人員發(fā)現(xiàn)，在傷員到達(dá)的第一個小時他們采取的行動會顯著提高生存幾率，哪怕只是對傷員情況進(jìn)行評估或者采取適當(dāng)?shù)木戎涡袆?。在一場商業(yè)危機(jī)中，事件剛發(fā)生時所發(fā)生的任何事情都會嚴(yán)重影響到危機(jī)的破壞程度和最終結(jié)果，以及將決定企業(yè)在未來幾周和幾個月內(nèi)采取行動的進(jìn)程。

發(fā)揮主導(dǎo)作用的危機(jī)反應(yīng)人員首先要組織召開動員會議，分享有關(guān)危機(jī)的新信息，使大家了解危機(jī)對整個公司的潛在影響，并開始對參與人員進(jìn)行角色分配，對首先要采取的反應(yīng)行動做出決定。在這段寶貴的時間里，高管們要避免去查清危機(jī)出現(xiàn)的原因，而是要迅速動員起來，關(guān)注他們所知道的，以及他們想知道的，追查原因是之后需要做的。

在動員會議期間，高管們應(yīng)該明確CEO的意圖，包括對響應(yīng)成功的認(rèn)定以及完成的時間框架。這些指導(dǎo)方針能夠保證高管層的行動與總體目標(biāo)的一致性，并激勵企業(yè)中的其他人員朝著共同的目標(biāo)努力。不同的意圖可能導(dǎo)致不同的應(yīng)對行為，CEO強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)保全跟強(qiáng)調(diào)客戶維系最大化所采取的應(yīng)對方案是不同的。對此，CFO可以提供建議，并且作為CEO的顧問提供意見。企業(yè)整體應(yīng)該自“黃金時刻”起就使CEO和高管層明確戰(zhàn)略方向，以此指導(dǎo)接下來數(shù)小時、數(shù)天的工作。

CFO或許不是主持動員會議的人，但他一定是相互依賴關(guān)系中的關(guān)鍵角色。例如，如果危機(jī)的本質(zhì)是流動性危機(jī)，那么CFO自然是這方面專家，并可以通過與業(yè)務(wù)部門合作，來評估危機(jī)的影響，并對可能的反應(yīng)進(jìn)行頭腦風(fēng)暴。即使危機(jī)與財(cái)務(wù)無關(guān)，CFO對于功能性影響的識別也發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。像類似網(wǎng)絡(luò)入侵這樣的危機(jī)中，功能性影響可能包括確定保險范圍，決定是否要向監(jiān)管機(jī)構(gòu)進(jìn)行報告，并估計(jì)違約成本?？偟膩碚f，完整的高管層應(yīng)該作為一個跨職能的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)協(xié)同工作，CFO則是該團(tuán)隊(duì)的核心。

動員會議結(jié)束前，與會者應(yīng)該就何時召開下一次會議達(dá)成一致，并針對下一步策略采取初步措施:確定已知的和未知的信息，以及如何用這些信息構(gòu)建一個通用的危機(jī)應(yīng)對操作圖。

開發(fā)通用操作圖

危機(jī)發(fā)生期間，信息往往是零散的、不準(zhǔn)確的，甚至是相互矛盾的。此外，管理者的職責(zé)往往在危機(jī)期間會發(fā)生變化，一些人承擔(dān)比平時更大的職責(zé)，另一些人可能已卷入正在發(fā)生的事件中，完全不可用。在這種復(fù)雜的環(huán)境中，開發(fā)一個通用操作圖可以使團(tuán)隊(duì)快速響應(yīng)事件。簡單地說，通用操作圖是一個單獨(dú)的、可以被整個團(tuán)隊(duì)共享的相關(guān)信息匯總。它的信息包括已經(jīng)了解的和想了解但尚不知曉的事實(shí)；對不同業(yè)務(wù)、職能和利益相關(guān)者的影響；以及計(jì)劃要實(shí)施的和已經(jīng)完成的決策和行動。

通用操作圖的好處有三方面。首先，這個策略要有助于減少不必要的噪聲。在危機(jī)期間，要從錯誤信息中識別出關(guān)鍵信息已經(jīng)非常艱難了。無論怎樣，高管們必須根據(jù)自己掌握的信息做出決定。因此，通用操作圖提供了一種機(jī)制，將已知的信息作為事實(shí)的單一版本記錄在一個地方。其次，將大量的時間用于讓每個人加入循環(huán)的響應(yīng)團(tuán)隊(duì)中。通用操作圖可以簡化這些工作，節(jié)省寶貴的時間。最后，當(dāng)所有人就事件進(jìn)行溝通時，借助在操作圖中存儲的信息是一種非常好的方法，這樣能夠確保企業(yè)在一個事實(shí)的基礎(chǔ)上發(fā)出同一種聲音。

隨著情況的變化，通用操作圖需要隨時更新。在采取必要的措施時，操作圖能夠提供一個動態(tài)快照，呈現(xiàn)出某個時點(diǎn)已知的和未知的的情況，并跟蹤措施進(jìn)展情況。

優(yōu)先考慮利益相關(guān)者

如果在危機(jī)期間采取的行動缺乏考慮，就可能造成企業(yè)與利益相關(guān)者之間的信任損失。維護(hù)信任需要快速識別受到影響的人，以及他們的關(guān)注點(diǎn)及需求。雖然企業(yè)需要對所有受影響的人表示同情，但也必須評估誰是受影響最大的人，誰最有影響力，然后以展一種非常謹(jǐn)慎的方式，對不同類型的利益相關(guān)者進(jìn)行分層。

利益相關(guān)者的優(yōu)先級關(guān)系到危機(jī)期間獲得快速回報的優(yōu)先順序。不同類型的危機(jī)對應(yīng)不同類型的利益相關(guān)者，這在危機(jī)出現(xiàn)之前就可以知道。如果是自然災(zāi)害，企業(yè)可以優(yōu)先考慮員工和社區(qū)成員；對于網(wǎng)絡(luò)違約，可以從客戶或執(zhí)法部門開始；在涉及CEO的事故中，董事會和股東可能首先參與進(jìn)來。

在確定了各類型危機(jī)的利益相關(guān)者之后，好的企業(yè)會根據(jù)事件對他們造成的影響以及影響程度再次對他們進(jìn)行分類。通過對不同的利益方進(jìn)行分類，企業(yè)可以設(shè)計(jì)出一種策略，讓每個人都以某種順序，在某種程度上參與其中。影響力較大的以及受到事件影響的利益相關(guān)者是參與的關(guān)鍵。

在危機(jī)事件應(yīng)對過程中，與利益相關(guān)者的溝通并產(chǎn)生共鳴是極其重要的。有效的溝通能夠化解利益相關(guān)者對事件的各種反應(yīng)，包括憤怒、擔(dān)憂和焦慮。誠實(shí)性、透明性和包容性對于有效的危機(jī)應(yīng)對也是至關(guān)重要的。

靈活運(yùn)用

做好危機(jī)應(yīng)對的準(zhǔn)備，制定相關(guān)策略的總體文化將增強(qiáng)企業(yè)保護(hù)和保存價值的能力，并在危機(jī)發(fā)生時維護(hù)或增強(qiáng)利益相關(guān)者的信心。組織召開動員會議、開發(fā)通用操作圖和確定利益相關(guān)方的優(yōu)先次序都是進(jìn)行危機(jī)應(yīng)對的嘗試。在危機(jī)事件出現(xiàn)之前，確定包括CFO在內(nèi)的有效的危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)者，并讓他們掌握這些策略，公司可以成功對幾乎任何事件做出適當(dāng)應(yīng)對。

>> 危機(jī)中應(yīng)對不同的利益相關(guān)者

危機(jī)的類型不同，利益相關(guān)者的重要性也有所不同。在危機(jī)期間，通常需要考慮以下利益相關(guān)者，CFO應(yīng)該特別注意他們的需求:

股東：總的來說，如果CFO能夠以透明、現(xiàn)實(shí)的心態(tài)來面對問題，就能夠與投資者進(jìn)行有效互動。在危機(jī)事件中，這種心態(tài)使CFO 能夠清晰、簡明地定義問題并傳遞公司的應(yīng)對計(jì)劃。不過，根據(jù)每次危機(jī)的具體情況，股東會提出一些非常具體的問題，比如會損失多少收益?信用評級會否降低?現(xiàn)金狀況惡化程度如何?

監(jiān)管機(jī)構(gòu)/審計(jì)：監(jiān)管機(jī)構(gòu)和審計(jì)機(jī)構(gòu)需要知道可能觸犯了哪些政策和規(guī)程。與這些利益相關(guān)方的溝通要以危機(jī)的性質(zhì)以及涉及的監(jiān)管和遵從性要求作為根據(jù)。未能在規(guī)定的時間內(nèi)通知監(jiān)管機(jī)構(gòu)，有可能導(dǎo)致罰款。

客戶：企業(yè)在最初的影響評估中不包含對客戶基礎(chǔ)的影響。但不幸的是，客戶逃離有可能成為危機(jī)的真正后果之一。減輕這種風(fēng)險需要有很強(qiáng)的溝通能力，對行動的承諾，以及某種程度的謙卑。客戶會想知道事件的責(zé)任方是誰，以及企業(yè)將采取什么措施進(jìn)行補(bǔ)救(特別是如何保護(hù)他們的數(shù)據(jù))。更重要的是，客戶希望該企業(yè)承諾如何保證這類危機(jī)不會再次發(fā)生。

（本文節(jié)選編譯自德勤會計(jì)師事務(wù)所發(fā)布的“Stacking the deck: How to increase your odds of an effective crisis response”報告）