彭鳥

【摘 要】 美國著名管理學(xué)家彼得·德魯克認(rèn)為“知識型員工”指的是“那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識和信息工作的人”[1]。知識型員工的激勵(lì)機(jī)制對企業(yè)競爭優(yōu)勢的提升和企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著很重要的作用。

【關(guān)鍵詞】 獵頭公司 知識型員工 激勵(lì)管理

一、本土獵頭公司知識型員工的特征

獵頭公司是按照客戶需要為其尋找合適人才的中介機(jī)構(gòu)，而且涉獵的人才一般都是中高級人才，因此高級人才委托招聘業(yè)務(wù)，又被稱之為獵頭服務(wù)或人才尋訪服務(wù)。獵頭公司的員工屬于知識型員工，在獵頭公司里知識型員工分為業(yè)務(wù)咨詢?nèi)藛T（高級獵頭顧問，獵頭顧問，顧問助理、外包咨詢?nèi)藛T）、運(yùn)營管理人員（高級管理人員、財(cái)務(wù)人員、人事專員、行政專員）。概括而言，本土獵頭公司的知識型員工有以下三個(gè)特點(diǎn)：

（一）員工趨向于年輕化且其中女性所占比重大

現(xiàn)階段獵頭公司的員工群體逐漸向90年代人群靠攏，而且其中女性員工所占比重大。獵頭公司的工作壓力很大、工作方式簡單，工作過程繁瑣及工作結(jié)果隨機(jī)性較高等緣故使得男性員工較難適應(yīng)獵頭工作。同時(shí)，女性員工的耐心、細(xì)致、較強(qiáng)的忍耐力、善于溝通等特征使得女性員工在項(xiàng)目執(zhí)行過程中相對一般的男性員工更具有優(yōu)勢。因此，一般來說，獵頭公司管理層中男性員工偏多，咨詢顧問和咨詢員中女性員工占優(yōu)勢。

（二）具有較強(qiáng)的專業(yè)特長和較高的個(gè)人素質(zhì)

獵頭公司通常是為知名企業(yè)客戶服務(wù)的，客戶提供的高級職位需求又是多種多樣的，因此，要求獵頭公司員工必須具備廣博的知識和豐富的閱歷、過硬的職業(yè)素養(yǎng)和豐富的市場運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)、敏銳的洞察力和判斷力、廣泛的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)和豐富的人脈資源。獵頭公司中招聘對象是真正意義上的“高學(xué)位、高職位、高價(jià)位”三位一體的高級管理人才。物以類聚，人以群分，作為獵頭，應(yīng)該具備這些人樂于接受的素質(zhì)、能力、品位等等。進(jìn)而言之，具有優(yōu)秀素質(zhì)的獵頭本身就應(yīng)該是高級人才圈內(nèi)的一分子。

（三）具有強(qiáng)烈的職業(yè)發(fā)展意識

與其它行業(yè)相比，其員工對自身的職業(yè)發(fā)展路徑會(huì)格外關(guān)注，并具有強(qiáng)烈的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃意識。他們尊重自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，極為看重他人、組織及社會(huì)對自身的評價(jià)，對知識、技能、挖掘個(gè)人潛能、成就事業(yè)有著持續(xù)不斷的追求。其工作目的不僅限于獲取物質(zhì)需求，更傾向于成功需求和精神需求的追求和滿足，例如，利潤與信息分享需求、終身就業(yè)能力提高的需求、工作變換和流動(dòng)增值的需求、個(gè)人成長與發(fā)展的需求等等。

二、本土獵頭公司知識型員工激勵(lì)管理存在的問題

我國獵頭公司知識型員工流動(dòng)率很高尤其是業(yè)務(wù)人員，業(yè)務(wù)人員是獵頭公司的核心員工，其高流動(dòng)率必然會(huì)影響獵頭公司的運(yùn)營，在當(dāng)代獵頭公司的激勵(lì)管理中出現(xiàn)了以下幾點(diǎn)問題：

（一）薪酬缺乏內(nèi)部公平性和外部競爭性

由于獵頭公司的員工趨向于年輕化，在國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下年輕人面臨著買房買車的壓力，因此他們對薪酬的期望必然比較高。首先，對業(yè)務(wù)員工來說，咨詢員級別的員工，提成的比例太小，激勵(lì)性不夠。其次，對于咨詢顧問級別的員工，存在業(yè)務(wù)指標(biāo)的問題，業(yè)務(wù)指標(biāo)完成的情況直接影響薪酬水平，導(dǎo)致員工壓力較大。一般而言，外資獵頭公司薪酬具備外部競爭性但卻忽視了薪酬的內(nèi)部公平，而中國的獵頭公司薪酬既缺乏內(nèi)部公平性又缺乏外部競爭性，結(jié)果在難以穩(wěn)定內(nèi)部人才的同時(shí)又失去了對外部人才的吸引力。

（二）福利激勵(lì)效果不明顯

在福利和教育培訓(xùn)方面，獵頭公司一般為員工提供交通補(bǔ)助、通訊補(bǔ)助、餐飲補(bǔ)助、過年過節(jié)費(fèi)、結(jié)婚禮金等貨幣性福利、基本醫(yī)療和補(bǔ)充醫(yī)療等，除了國家規(guī)定的節(jié)假日外，獵頭公司一般還為員工提供帶薪休假（5--20天不等），此外獵頭公司一般每年還為業(yè)務(wù)人員提供由公司支付費(fèi)用的一次旅游機(jī)會(huì)，而且公司還為職工舉行各種文體活動(dòng)等。這些福利都被視為理所當(dāng)然。而這些對企業(yè)來說，日益成為一項(xiàng)龐大的開支。最終，企業(yè)的福利投入很多，但卻沒有給企業(yè)帶來相應(yīng)的價(jià)值、激勵(lì)和留住員工。

（三）培訓(xùn)體系不夠完善，晉升制度沒有科學(xué)的考核體系

獵頭公司為員工提供免費(fèi)的培訓(xùn)如面試技巧培訓(xùn)，公關(guān)能力培訓(xùn)、溝通能力和銷售能力等方面的培訓(xùn)，但公司給員工提供的培訓(xùn)對員工沒有足夠的吸引力，對員工工作技能的提高并沒有價(jià)值。在晉升方面，有些公司的晉升路徑安排為一年的咨詢員經(jīng)歷，如果表現(xiàn)優(yōu)秀、績效良好則可以晉升為咨詢顧問。而有些公司將職務(wù)級別劃分細(xì)致，比如，將咨詢顧問分成顧問助理、顧問、高級顧問。而各級之間又需要一年或一年以內(nèi)的考察期。而且在考察期內(nèi)并沒有科學(xué)的考核評價(jià)體系，大多依據(jù)員工的業(yè)績和表現(xiàn)而晉升員工，導(dǎo)致優(yōu)秀人才難以脫穎而出。

（四）企業(yè)為知識型員工提供的職業(yè)發(fā)展空間不夠

本土的獵頭公司以經(jīng)濟(jì)利益為重，它們關(guān)注的只是那些能在短期內(nèi)為企業(yè)帶來價(jià)值的東西，而知識型員工不過是“高級打工仔”，公司很少考慮怎樣為員工提供適合其個(gè)人要求與職業(yè)發(fā)展意愿的職位發(fā)展空間。這樣就使員工，尤其是知識型員工，看不到自己在企業(yè)中的發(fā)展前景，也就很難形成對企業(yè)的絕對忠誠。雖然有的企業(yè)管理者在管理中比較重視員工的薪酬問題，但卻忽略了對員工的精神關(guān)懷，也不注意解決他們的實(shí)際困難和問題，員工牢騷滿腹，同事之間心存猜疑，這樣的環(huán)境很難使知識型員工安心為企業(yè)工作。

三、本土獵頭公司知識型員工激勵(lì)管理改進(jìn)措施

對照現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的發(fā)展歷程，我們可以看到知識型企業(yè)在激勵(lì)人才、留住人才所采取的策略可概括為：

（一）建立以勝任能力工資和績效獎(jiǎng)金為重心的薪酬制度

獵頭公司的薪酬福利體系是包括工資、獎(jiǎng)金、福利待遇等多層次、多形式的報(bào)酬支付和價(jià)值分配制度的體系。將傳統(tǒng)的以崗位和職務(wù)為基礎(chǔ)的薪酬制度逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)績和勝任能力為基礎(chǔ)的薪酬制度，即提高勝任能力工資（通常所說的技能工資）和績效獎(jiǎng)金比重[2]，具體制定的依據(jù)就是科學(xué)規(guī)范的績效評估體系和崗位及勝任能力的評估?？冃Э己瞬粌H要考核員工的工作業(yè)績，還要考核員工對公司和工作的態(tài)度；考核信息不僅來源于員工的主管、同事和本人，還要來源于員工的下屬和顧客。相對于崗位工資后兩種工資性收入給知識型員工提供了更多的機(jī)遇，能夠被知識型員工認(rèn)可，對他們更具有挑戰(zhàn)性。針對高層管理人員和高級獵頭顧問，可以采取年薪制，或者依照合作伙伴關(guān)系的理念，采取股票期權(quán)、員工持股與虛擬股份等制度，體現(xiàn)知識型員工和企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共同促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

（二）提供充分的培訓(xùn)和公平的晉升渠道

建立以員工的職業(yè)生涯規(guī)劃為基礎(chǔ)，全方位、全過程、多形式、多渠道的教育培訓(xùn)體系。明確各個(gè)崗位的任職條件和所需要的能力素質(zhì)，注重員工的崗位培訓(xùn)，幫助員工完成個(gè)人的職業(yè)發(fā)展，但激勵(lì)的重點(diǎn)應(yīng)是關(guān)鍵人才和優(yōu)秀人才。影響核心員工敬業(yè)度的主要因素是職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。獵頭公司可以為員工提供兩條通道：管理者通道，晉升級別為：項(xiàng)目經(jīng)理、部門經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理。業(yè)務(wù)通道，晉升級別為：顧問助理，顧問，高級顧問可享受副總經(jīng)理待遇。此外，公司還應(yīng)將本公司的晉升機(jī)制與相同或相近水平下其他公司的晉升路徑進(jìn)行比較分析，從而制定出有利于保留員工的晉升機(jī)制。

（三）制定科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃

按照美國的職業(yè)學(xué)家薩伯（Donald Super）提出的終身職業(yè)發(fā)展理論，以年齡作為心理職業(yè)階段的坐標(biāo)得出跨國獵頭公司員工集中在職業(yè)探索階段（15-24歲）和確立階段（25-44歲）。針對員工的職業(yè)生涯階段特點(diǎn)，首先，引導(dǎo)員工發(fā)現(xiàn)并確立自身的特質(zhì)。處于職業(yè)探索和確立階段的員工對職業(yè)的選擇有很大成分是受周圍環(huán)境以及教育背景的影響，其判斷力也未必準(zhǔn)確。所以，在此期間，員工工作的選擇是為職業(yè)生涯規(guī)劃的設(shè)計(jì)積累素材階段。公司管理者可以采用與員工正式和非正式交流的方式予以了解，并積極創(chuàng)造充分發(fā)揮體現(xiàn)員工自我優(yōu)勢的機(jī)會(huì)，并引導(dǎo)員工積極主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)自己興趣愛好、生理和心理特長，從而確定員工特質(zhì)，為其正確的職業(yè)生涯規(guī)劃做準(zhǔn)備。

此外， 無論對于合作者、客戶、候選人、員工，公司都要以誠相待。公司對員工的誠信具體表現(xiàn)為公司對員工的承諾要及時(shí)兌現(xiàn)，而且要按照行業(yè)規(guī)范進(jìn)行經(jīng)營，對客戶負(fù)責(zé)的同時(shí)也為社會(huì)負(fù)責(zé)。從而在員工心目中樹立良好的形象，并能增強(qiáng)員工對公司的信賴和尊敬，增加對公司的組織承諾。

五、結(jié)語

激勵(lì)機(jī)制對企業(yè)來說是一把“雙刃劍”，用得好的話能夠使企業(yè)獲得、保留和用好人才，如果用得不好的話，將可能會(huì)給企業(yè)帶來危機(jī)。建立科學(xué)、系統(tǒng)、合理的激勵(lì)機(jī)制，對于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，具有重要意義。獵頭公司應(yīng)該隨著國家改革的不斷深化，順應(yīng)環(huán)境的變化，通過改革和完善激勵(lì)機(jī)制為企業(yè)贏得企業(yè)所需要的人才。

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