文｜廣東民航機(jī)場(chǎng)建設(shè)有限公司 李炯青

1 前言

我國(guó)已經(jīng)進(jìn)入高速發(fā)展的中國(guó)特色社會(huì)主義新時(shí)代，有必要探討現(xiàn)行招投標(biāo)體制與高速發(fā)展的工程建設(shè)的適應(yīng)性。我國(guó)工程建設(shè)管理經(jīng)驗(yàn)從古時(shí)代開(kāi)始就有積累，建國(guó)以后有了新的工程管理方法，工程定額管理模式實(shí)行了很長(zhǎng)時(shí)間，2000年1月1日開(kāi)始實(shí)行招投標(biāo)體制，回顧這18年來(lái)，工程管理很多經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)值得我們深思，筆者經(jīng)歷了從定額管理到招投標(biāo)管理的變遷，感到有很多工程管理方面的經(jīng)驗(yàn)值得跟大家探討。

2 定額管理模式簡(jiǎn)介

2000年以前實(shí)行定額管理模式，都是套定額計(jì)價(jià)，建設(shè)單位工程造價(jià)不用怎么控制，跟施工單位的結(jié)算審核都圍繞定額開(kāi)展，很多施工單位包工頭管定額叫“天書(shū)”，因?yàn)楹芏喟ゎ^文化水平有限，不太懂怎么計(jì)算定額，整天跟業(yè)主預(yù)結(jié)算員就結(jié)算問(wèn)題而爭(zhēng)執(zhí)，但也有極個(gè)別的包工頭特別精算，整天研究定額，對(duì)定額計(jì)價(jià)比我們的預(yù)結(jié)算員還熟悉，對(duì)定額規(guī)定可以收取的費(fèi)用一分也不會(huì)少要，我們的預(yù)結(jié)算員也從他們身上學(xué)到很多東西。

定額計(jì)價(jià)管理模式下，建設(shè)單位一般都養(yǎng)著幾個(gè)包工頭，領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)給誰(shuí)干就誰(shuí)干，包工頭也特別聽(tīng)話，即使有時(shí)業(yè)主項(xiàng)目分配不均，也不敢有怨言。工程管理特別順利，基本上沒(méi)有拖延工期、拖欠農(nóng)民工工資等情況。當(dāng)然，也經(jīng)常聽(tīng)到一些單位的工程偷工減料的案例，出了很多“豆腐渣”工程，當(dāng)時(shí)工程出了質(zhì)量問(wèn)題，很多都要追究質(zhì)量監(jiān)督站的責(zé)任，也許有出于這些因素考慮，后續(xù)推出了招投標(biāo)體制。

3 招投標(biāo)體制下的工程管理情況

3.1 工程管理進(jìn)步方面

3.1.1 造價(jià)降低

無(wú)可置疑，招投標(biāo)體制下的工程造價(jià)確實(shí)降低很多。一大型交通項(xiàng)目，1998年的可研概算是193億元，2000年開(kāi)工時(shí)剛好國(guó)家實(shí)行招投標(biāo)制， 2004年工程完工結(jié)算價(jià)是179億元，直接省了14億元的投資。該項(xiàng)目造價(jià)是降下來(lái)了，但業(yè)主的工程管理是非常累的，采用傳統(tǒng)的指揮部模式，業(yè)主管理人員最高峰達(dá)220人，業(yè)主工程部門(mén)人員全部下沉到工地一線參與現(xiàn)場(chǎng)管理，沒(méi)有這些人的辛苦勞動(dòng)，很難省下這么多工程投資。

3.1.2 可選施工單位范圍擴(kuò)大

上面的大型交通項(xiàng)目例子，通過(guò)招投標(biāo)，聚集全國(guó)一流施工管理水平的建筑工程公司。而以前在定額管理模式下，一般的工程任務(wù)分派都是由長(zhǎng)期與公司有業(yè)務(wù)的一些包工頭實(shí)施，導(dǎo)致工程管理經(jīng)驗(yàn)落后，質(zhì)量控制措施缺乏，對(duì)行業(yè)和地區(qū)交流、國(guó)家發(fā)展都不利，沒(méi)有可持續(xù)發(fā)展的潛力。

3.1.3 工程管理、技術(shù)交流得到提高

同樣是上面大型交通建筑例子，當(dāng)時(shí)業(yè)主220多名管理人員中，30歲左右的管理人員占據(jù)了大部分主力軍，他們與來(lái)自全國(guó)各地的工程管理隊(duì)伍并肩作戰(zhàn)，在工程管理中得到鍛煉，這些人大多數(shù)在該項(xiàng)目十年后的擴(kuò)建工程中走向了領(lǐng)導(dǎo)或技術(shù)骨干隊(duì)伍，又帶領(lǐng)另一群30歲左右的主力軍馳聘在擴(kuò)建工程戰(zhàn)場(chǎng)上，為國(guó)家工程建設(shè)管理立下汗馬功勞。

3.2 工程管理不利因素

3.2.1 業(yè)主不知道未來(lái)中標(biāo)的是什么單位

定額管理模式下，建設(shè)單位想找哪個(gè)隊(duì)伍就找哪個(gè)隊(duì)伍，施工方為順利收款也只接受熟悉的建設(shè)單位的工程施工，雙方基本知己知彼，工程進(jìn)展順利。招投標(biāo)體制剛開(kāi)始實(shí)施時(shí)，評(píng)標(biāo)專家小組一般會(huì)安排一些業(yè)主專家和代表參加，后來(lái)投訴的標(biāo)的多了，逐漸不安排業(yè)主專家和代表參加評(píng)標(biāo)了，業(yè)主根本不知道會(huì)招來(lái)什么樣的單位，對(duì)未來(lái)的工程管理根本就是個(gè)未知數(shù)，能招來(lái)好的單位算是運(yùn)氣好，不好的單位，叫業(yè)主吃盡苦頭。

3.2.2 掛靠現(xiàn)象普遍

2000年剛開(kāi)始實(shí)行招投標(biāo)，因?yàn)閯傞_(kāi)始改革，很多包工頭還沒(méi)有找到對(duì)應(yīng)的措施，當(dāng)時(shí)的掛靠現(xiàn)象不是很嚴(yán)重，18年后的今天，包工頭已經(jīng)熟悉招投標(biāo)制度的“玩法”，很多項(xiàng)目工地上表面上掛的都是國(guó)家知名建筑公司的標(biāo)牌，其實(shí)基本上都是“掛靠”隊(duì)伍，后面很多都是私人老板在運(yùn)作。

3.2.3 招標(biāo)時(shí)間不可控

2000年剛實(shí)行招投標(biāo)時(shí)，還算比較順利，可最近幾年來(lái)，工程體量大、工程技術(shù)復(fù)雜、社會(huì)關(guān)注度高、不可控因素增大等原因，導(dǎo)致大項(xiàng)目招標(biāo)過(guò)程時(shí)間拉長(zhǎng)。例如處理招標(biāo)投訴，少則十幾天，多的就難說(shuō)了，有些可能需要重新招標(biāo)，還有可能反復(fù)招標(biāo)兩三次。某一大型項(xiàng)目裝修工程，從第一次招標(biāo)到第二次招標(biāo)完成，經(jīng)歷了7個(gè)月，裝修工期才14個(gè)月，招標(biāo)時(shí)間已經(jīng)占據(jù)了一半時(shí)間，嚴(yán)重影響該項(xiàng)目竣工投產(chǎn)計(jì)劃。

3.2.4 招標(biāo)、施工管理分離的困惑

目前招標(biāo)由政府交易中心運(yùn)作管理，為顯示公平公正原則，招標(biāo)文件對(duì)施工單位選擇不得帶有傾向性規(guī)定。交易中心按建設(shè)單位招標(biāo)文件招來(lái)施工單位，讓建設(shè)單位去管理施工，施工過(guò)程出了什么事，讓建設(shè)單位承擔(dān)，存在一些不合理因素，簡(jiǎn)單點(diǎn)來(lái)說(shuō)就是：業(yè)主羅列一堆條件給婚介所，婚介所按條件找一個(gè)女人給業(yè)主做老婆，叫業(yè)主承擔(dān)與這個(gè)女人一起生活的所有問(wèn)題，配合不好，想要離婚，傷筋動(dòng)骨。

3.2.5 工程進(jìn)度失去控制

所有大型項(xiàng)目，進(jìn)度都是業(yè)主最關(guān)心的。招投標(biāo)體制下，工程進(jìn)度基本控制在施工單位手里。實(shí)施過(guò)程中因?yàn)楣て谟绊懸蛩乇姸?，很難合理計(jì)算和分清工期影響責(zé)任，合同工期形同虛設(shè)，施工過(guò)程中如果業(yè)主提出工期要求，必須答應(yīng)他們一大堆條件，例如要求提前支付進(jìn)度款、提高設(shè)計(jì)變更洽商價(jià)格等等。業(yè)主根本不可能也沒(méi)有時(shí)間坐下來(lái)跟施工單位談價(jià)格，業(yè)主心里只有進(jìn)度兩個(gè)字，如果進(jìn)度上不去，上級(jí)部門(mén)要追究責(zé)任。這個(gè)形勢(shì)下，基本上是施工單位要什么給什么，糟糕的是，經(jīng)常業(yè)主已經(jīng)做出讓步，可是施工單位還是不積極采取進(jìn)度糾偏措施，任由工程自由進(jìn)展，工程進(jìn)度完全失去控制。

3.2.6 增加業(yè)主其他壓力

（1）質(zhì)量壓力

按照規(guī)定，質(zhì)量都靠現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理控制，但是基于我國(guó)國(guó)情，監(jiān)理人員工程管理水平良莠不齊，同時(shí)，受監(jiān)理費(fèi)用低、建設(shè)工期長(zhǎng)、人員投入多、監(jiān)理設(shè)備依靠施工單位等因素影響，監(jiān)理工作很難嚴(yán)格按規(guī)范進(jìn)行開(kāi)展，出了質(zhì)量問(wèn)題，相關(guān)部門(mén)還得追問(wèn)業(yè)主管理不力的責(zé)任。

（2）安全壓力

很多工地出了安全問(wèn)題，業(yè)主都躲不過(guò)管理責(zé)任。安全事故對(duì)業(yè)主的生產(chǎn)也造成很大影響，如事故造成的停工整頓等直接影響到業(yè)主生產(chǎn)。

（3）投資壓力

為了加快工程進(jìn)度，業(yè)主也許會(huì)采取一些改變技術(shù)條件或施工條件等措施，引起工程變更，增加了投資，給審計(jì)帶來(lái)很大風(fēng)險(xiǎn)。

（4）設(shè)計(jì)變更壓力

設(shè)計(jì)院的設(shè)計(jì)圖紙因各種原因難免出錯(cuò)，施工單位抓住這些機(jī)會(huì)，跟業(yè)主討價(jià)還價(jià)，對(duì)設(shè)計(jì)變更價(jià)格的談判非常艱難，談不成，就不接收設(shè)計(jì)變更或拖延實(shí)施設(shè)計(jì)變更的時(shí)間，逼著業(yè)主接受他們提出的高報(bào)價(jià)實(shí)施設(shè)計(jì)變更。還有一些小的設(shè)計(jì)變更，因?yàn)楝嵥?，?shí)施不方便，利潤(rùn)也低，施工單位不愿意接受，因此，很多大型項(xiàng)目的設(shè)計(jì)變更經(jīng)常出現(xiàn)找不到由哪個(gè)單位實(shí)施的怪現(xiàn)象。

（5）結(jié)算壓力

根據(jù)建設(shè)管理要求，合同中一般要求在工程竣工后的一段時(shí)間內(nèi)完成工程結(jié)算，但是很多施工單位不配合，甚至有些施工單位直接不要尾款，導(dǎo)致業(yè)主結(jié)算周期長(zhǎng)，財(cái)務(wù)工作受到影響。

4 現(xiàn)階段工程管理模式建議

4.1 增加業(yè)主主動(dòng)選擇施工單位的權(quán)利

4.1.1 實(shí)行業(yè)主黑名單制

在公平、公正、公開(kāi)的條件下，制定黑名單管理制度。同時(shí)，在招投標(biāo)交易中心增加業(yè)主選擇施工單位名錄，名錄內(nèi)分白名單、黑名單。業(yè)主黑名單內(nèi)的單位不準(zhǔn)參加業(yè)主項(xiàng)目投標(biāo)，白名單內(nèi)排序前后順序可以給評(píng)標(biāo)加相應(yīng)得分。

4.1.2 業(yè)主自由選定前三名中標(biāo)

評(píng)標(biāo)結(jié)果以專家評(píng)出的3名擬中標(biāo)單位，由業(yè)主自由選定1家中標(biāo)。

4.2 增加業(yè)主合同變更權(quán)力

4.2.1 實(shí)行工程量切除，快速扭轉(zhuǎn)工程進(jìn)展不力局面當(dāng)監(jiān)理、業(yè)主發(fā)現(xiàn)施工單位因自身原因進(jìn)度受阻，又不積極采取糾偏措施，應(yīng)果斷采取工程量切除措施。某項(xiàng)目一期工程，因施工單位組織不力，進(jìn)度嚴(yán)重受阻，在原施工計(jì)劃已無(wú)法實(shí)現(xiàn)的情況下，甲乙雙方協(xié)商一致，進(jìn)行工程量切除，業(yè)主直接安排另一個(gè)施工隊(duì)伍進(jìn)場(chǎng)施工；在該項(xiàng)目二期擴(kuò)建中，有一個(gè)工程施工單位特別不給力，工期一拖再拖，后來(lái)實(shí)在沒(méi)有辦法，業(yè)主迫于工期壓力，果斷直接切除部分工程量，安排其他單位進(jìn)場(chǎng)施工，后續(xù)再與原施工單位簽訂工程量切除補(bǔ)充協(xié)議。

4.2.2 簡(jiǎn)化中止合同重新選擇施工單位手續(xù)，以便快速推進(jìn)工程進(jìn)度

目前很多工程因施工單位組織不力，工期一拖再拖，業(yè)主想中止合同，但是想到中止合同后，再組織招標(biāo)選擇隊(duì)伍進(jìn)場(chǎng)施工，手續(xù)繁瑣，工期壓力更大，所以只有硬著頭皮頂下去，非常被動(dòng)，影響企業(yè)聲譽(yù)，社會(huì)影響也大。因此，在依法中止合同后，應(yīng)簡(jiǎn)化業(yè)主重新招標(biāo)手續(xù)，或者容許業(yè)主直接安排可靠的隊(duì)伍進(jìn)場(chǎng)施工。

4.3 加大對(duì)設(shè)計(jì)單位的管理

4.3.1 加大對(duì)設(shè)計(jì)單位的管控力度

一些設(shè)計(jì)師偏重于藝術(shù)角度，追求個(gè)人名譽(yù)，認(rèn)為業(yè)主對(duì)設(shè)計(jì)不懂，過(guò)于堅(jiān)持自己設(shè)計(jì)理念，完全不顧業(yè)主功能需求優(yōu)先和工程進(jìn)度要求，設(shè)計(jì)一些高難度的技術(shù)或方案，嚴(yán)重影響工程進(jìn)度，這個(gè)情況下，業(yè)主應(yīng)發(fā)函明確要求設(shè)計(jì)院按自己的合理要求去完成設(shè)計(jì)。

4.3.2 從工程進(jìn)度出發(fā)，主動(dòng)管理設(shè)計(jì)圖紙優(yōu)化問(wèn)題

施工過(guò)程中，設(shè)計(jì)單位和施工單位經(jīng)常會(huì)就一些圖紙細(xì)節(jié)深化問(wèn)題僵持不下，這種情況下，業(yè)主應(yīng)積極主動(dòng)管理，對(duì)一些不違反建筑規(guī)范，符合消防要求的細(xì)節(jié)深化問(wèn)題，從工程進(jìn)度考慮，快速擇優(yōu)取舍。

4.4 加強(qiáng)對(duì)監(jiān)理單位的管理

4.4.1 現(xiàn)場(chǎng)管理工作盡可能交給監(jiān)理單位去實(shí)施

很多大型工程，業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)組織巡場(chǎng)檢查成了常態(tài)化，早晚巡場(chǎng)，周六周日也巡場(chǎng)，白加黑、午會(huì)、夜總會(huì)（晚上總開(kāi)會(huì)），這些措施給工程進(jìn)度帶來(lái)了一些促進(jìn)，但這不是我們工程管理的理想模式?，F(xiàn)場(chǎng)管理工作盡可能交給監(jiān)理、總包單位去實(shí)施，一是可以發(fā)揮監(jiān)理的積極性和權(quán)威，二是避免工地出現(xiàn)多頭指令，三是業(yè)主把主要精力集中到比較宏觀方面的管理，例如重要進(jìn)度節(jié)點(diǎn)把控，復(fù)雜施工方案比選等等。

4.4.2 對(duì)監(jiān)理工作進(jìn)行監(jiān)督檢查

一些監(jiān)理人員素質(zhì)較差，對(duì)工程旁站觀念不強(qiáng)，對(duì)施工單位吃、喝、卡、拿、要所有這些，需要我們平時(shí)的監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，立即要求整改。

4.5 增加政府職能部門(mén)執(zhí)法權(quán)力

4.5.1 業(yè)主投訴大的單位，支持業(yè)主采取強(qiáng)制中止合同等措施

工程施工過(guò)程中，施工單位雖然不怕得罪業(yè)主，但還是服從政府部門(mén)的管理。業(yè)主在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，對(duì)一些組織不力，進(jìn)度受阻的施工單位，如果累次約談對(duì)方領(lǐng)導(dǎo)還沒(méi)有起色，可以向政府相關(guān)部門(mén)反映情況，請(qǐng)求政府建設(shè)部門(mén)采取措施給予協(xié)助。

4.5.2 對(duì)累教不改的單位給予行政處罰，降級(jí)、取消資質(zhì)等規(guī)定

4.6 審計(jì)部門(mén)提前介入

往年的政府審計(jì)工作相對(duì)比較滯后，在新時(shí)代中國(guó)特色社會(huì)主義下，審計(jì)工作可提前介入。在審計(jì)部門(mén)同意的情況下，可擴(kuò)大工程變更管理方式。 例如對(duì)工程量切除和設(shè)計(jì)變更管理等。施工合同雙方很多糾紛原因都在于設(shè)計(jì)變更，一些零星瑣碎或者難度大、利潤(rùn)低的設(shè)計(jì)變更，施工單位都不愿意接受，這個(gè)情況下，審計(jì)部門(mén)提前介入，只要有利于工程進(jìn)展，應(yīng)該支持業(yè)主另行安排其他隊(duì)伍進(jìn)場(chǎng)施工，確保工程竣工交付使用。

4.7 建立以業(yè)主為核心的工程管理模式

建設(shè)單位既然是主要責(zé)任單位，也就是牽頭單位，勘察、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工單位就必須團(tuán)結(jié)在業(yè)主周圍，一切從國(guó)家建設(shè)大局出發(fā)，這樣，工程進(jìn)展才能按業(yè)主計(jì)劃實(shí)現(xiàn)。

4.8 國(guó)家工程和民營(yíng)企業(yè)工程區(qū)分對(duì)待

4.8.1 對(duì)于國(guó)家工程，應(yīng)加大政府把控力度，不能完全放手與民營(yíng)企業(yè)工程一樣。國(guó)家項(xiàng)目納入到政府層面的管理，只要進(jìn)度需要，可加大國(guó)家企業(yè)的管理力度，很多施工單位也是國(guó)企，應(yīng)加強(qiáng)國(guó)資委、住建局等部門(mén)的協(xié)調(diào)管理。

4.8.2 與施工企業(yè)利益對(duì)比，國(guó)家工程進(jìn)度應(yīng)擺在比較高的位置，以適應(yīng)我國(guó)高速發(fā)展形勢(shì)。在法律允許的范圍內(nèi)，只要有利于推進(jìn)工程進(jìn)展的措施，就應(yīng)該支持和督促相關(guān)單位實(shí)施。

4.8.3 適當(dāng)考慮部分涉及國(guó)計(jì)民生的工程，有條件限制民營(yíng)施工企業(yè)投標(biāo)。從總體來(lái)說(shuō)，目前國(guó)家施工企業(yè)還是比民營(yíng)施工企業(yè)強(qiáng)，有大局意識(shí)，有服從國(guó)家層面管理的觀念，管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，相對(duì)比較可以信任。

5 結(jié)語(yǔ)

工程管理涉及到很多方面，需要我們不斷總結(jié)進(jìn)步，找出適合我國(guó)高速發(fā)展需要的管理模式，本文舉出的例子有限，還有很多其他行業(yè)的業(yè)主苦衷，希望我們多提出工程管理方面的存在問(wèn)題，給國(guó)家有關(guān)部門(mén)制定行業(yè)管理規(guī)定提供一些有價(jià)值的參考案例，希望我國(guó)的工程建設(shè)盡快走向一個(gè)新的規(guī)范路途，早日實(shí)現(xiàn)我們偉大的強(qiáng)國(guó)夢(mèng)想。