張銳

勇敢踏進商海，柳傳志一手締造了氣勢恢宏的PC王國；縱橫謀勢控局，柳傳志一力促成了“蛇吞象”的商業(yè)神話；伯樂慧眼識馬，柳傳志精心打造了活力四射的人才編隊；瞄準未來轉(zhuǎn)型，柳傳志又與他的團隊構(gòu)建起今天這個生機勃發(fā)的投資方陣。作為中國的“商業(yè)教父”，柳傳志的身上珍藏著豐饒而飽滿的經(jīng)營智慧；作為改變世界的領(lǐng)軍旗手，柳傳志的身上散發(fā)著創(chuàng)新與變革的強大能量；作為歷史坐標中的符號人物，柳傳志的身上鑲嵌著凝重與悠長的時代記憶。品讀柳傳志，獲取的不僅僅是茶余飯后的勵志故事，更有向上求索的感召之力以及日益厚實的明天期許。

艱難總在開始時

就像張瑞敏中年臨危受命、任正非不惑之年退伍從商一樣，當中科院周光召院長提出“一院兩制”時，時年40歲的柳傳志毅然下海。對于那個年代創(chuàng)業(yè)的人來說，親手砸掉自己的鐵飯碗首當其沖需要的無疑就是勇氣與膽識。柳傳志回憶當年時說，自己之所以“毅然下?！?，主要原因就是在計算所一干就是14年，一方面是希望能夠體現(xiàn)和證明自身的價值，另一方面還是難以接受大量科研成果被鎖在抽屜里的尷尬現(xiàn)實。

1984年，柳傳志等11名科研人員用科學(xué)院計算所的20萬元創(chuàng)辦了聯(lián)想，當時所領(lǐng)導(dǎo)或許是希望“體外”辦公司賺點“小錢”，來貼補日益拮據(jù)的日常開支，連柳傳志自己也不會想到，今天的聯(lián)想已經(jīng)成為一間橫跨“投資與實業(yè)”的大型投資控股公司，早年的PC業(yè)務(wù)不但登上世界舞臺，還成為了全球PC之王。當年，柳傳志他們的辦公室就是計算所一間20平米的傳達室，他們?yōu)樾鹿救×艘粋€有些冗長的名字“中國科學(xué)院計算技術(shù)研究所新技術(shù)發(fā)展公司”后，那一年的冬天，這11個人就在這個狹小的空間中熱火朝天地干了起來。

雖然柳傳志在時任中科院副院長的周光召面前立下了“成為年銷售收入200萬元公司”的“宏偉目標”，但是對于這些絲毫沒有經(jīng)商經(jīng)驗的科研人員來說，如何獲得“第一桶金”誰的心里也沒底。創(chuàng)業(yè)伊始，這些創(chuàng)業(yè)者們賣過電子表、旱冰鞋、運動褲衩，甚至因為想要倒賣彩色電視機，被騙子將20萬創(chuàng)業(yè)資金一下子騙走了14萬。

在經(jīng)歷了一連串碰壁之后，“中科院計算所”的金字招牌還是幫助柳傳志他們打開了局面。計算所將所承擔的KT8920大型計算機的部分項目轉(zhuǎn)交給了這家公司，獲得利潤60萬元；為中科院購買的500臺IBM計算機提供驗收、維修和培訓(xùn)服務(wù)，公司獲得了70萬元的收入；為IBM北京中心代理若干項目，獲毛利7萬美元。

1985年初，當柳傳志知道計算所的同事倪光南研發(fā)出了名為“聯(lián)想式漢卡”的成果時，當即預(yù)感到這是一個改變中國的機會，同時也隱約看到了公司未來的發(fā)展方向。此后，倪光南應(yīng)邀帶著這一成果加盟聯(lián)想，“聯(lián)想式漢卡”也成為聯(lián)想第一個“產(chǎn)蛋的金雞”。

聯(lián)想漢卡的初戰(zhàn)告捷，讓這家公司與越來越多的客戶建立起聯(lián)系，也讓柳傳志他們看到了另外一個機會，那就是計算機在中國的發(fā)展空間。但是，出身于科研人員的他們既不懂市場，也不懂銷售，沒有足夠的資金積累，沒有相關(guān)的書籍、培訓(xùn)供他們學(xué)習(xí)，于是柳傳志走了另一條路，就是通過給別人做代理一方面積累資金，一方面學(xué)習(xí)經(jīng)驗。IBM微機的代理權(quán)是一個機會。但是受制于沒有“進口許可證”，柳傳志飛赴香港，經(jīng)過艱苦的談判間接拿下了IBM微機在中國大陸的代理。然而這并不意味著從此就一帆風(fēng)順，時至今日，柳傳志對第一次做代理的過程記憶猶新：國家體委要購買12臺IBM微機，但體委用來購買微機的錢都放在中國儀器進出口公司，而后者手上握著事關(guān)生死的“進口許可證”。當柳傳志和國家體委的人一同來到“中儀”公司時，負責辦事的業(yè)務(wù)員沖著柳傳志嚷道：“你到底是計算所的，還是IBM的？”當被告知是IBM的代理商時，業(yè)務(wù)員頓時吼道：“IBM的代表？那就是外商了，這個樓不準外商進來，你給我出去！ ”眾目睽睽之下，柳傳志訕訕而退。很多年以后，柳傳志回憶道：“這對我來說是很屈辱的一件事，當時我也四十幾歲了，當著那么多人……”

盡管過程艱辛，但不管怎么說，一手漢卡，一手IBM微機代理的柳傳志，帶領(lǐng)公司開始步入了良性軌道。就在1987年，IBM在微機產(chǎn)品上更加壟斷和封閉的改變，也給了柳傳志一個新的機會。1987年末，柳傳志決定放棄IBM，轉(zhuǎn)而與AST簽訂了代理協(xié)議，同時公司出資30萬港元與一家名為導(dǎo)遠公司的香港代理商以及中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓有限公司一起成立了合資公司，柳傳志將其命名為“香港聯(lián)想”，至此，“聯(lián)想”作為一家具有劃時代意義的公司名稱，正式出現(xiàn)在了歷史舞臺上。

雖然幫助AST從一家二線廠商迅速成為國內(nèi)市場第一，但“用自己的品牌取代AST”一直是柳傳志心里的方向。公司一方面通過代理銷售擴大收入，另一方面“聯(lián)想286微機”的研發(fā)也在緊鑼密鼓的進行中。1990年3月，“聯(lián)想286微機”通過檢驗，還獲得了第一年生產(chǎn)5000臺的生產(chǎn)許可證。柳傳志一直追求的自己研制生產(chǎn)的機器能和外國機器一比高低的愿望開始實現(xiàn)了。就在這一年，聯(lián)想做出了一個關(guān)鍵決定——把主力隊伍全部轉(zhuǎn)向聯(lián)想微機，包括生產(chǎn)、采購和銷售。

如今，在聯(lián)想控股公司的展廳中，就陳列著一臺“聯(lián)想286微機”，正是以這一款產(chǎn)品為起點， “聯(lián)想”從國內(nèi)到國際，逐步發(fā)展成一個奪目的品牌，一步一步登頂全球PC王者的寶座。

緊要關(guān)頭的戰(zhàn)略決斷

1992年前后，聯(lián)想和很多中國PC企業(yè)一樣遭遇到了國內(nèi)貿(mào)易政策的突變。中國PC行業(yè)對外開放，原先的進口批文制度被徹底取消，同時關(guān)稅大幅度降低，一時間，IBM、康柏、戴爾等國際知名PC品牌競相涌入中國，而聯(lián)想等中國民族企業(yè)在這些“巨輪”面前，用柳傳志的話說就是一個個“小舢板”。結(jié)果非常殘酷，1993年底，中國計算機產(chǎn)業(yè)陷入全面危機，聯(lián)想也第一次沒有完成既定的目標，柳傳志不得不承認“打了敗仗”。

然而，柳傳志沒有認輸。經(jīng)過一系列思考和研究，柳傳志決定，“不論別人怎么強大，首先從自身找問題”。在他的一力推動下，聯(lián)想大力改革，從供應(yīng)鏈、銷售渠道、技術(shù)與管理等各方面著手，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)模式，成立微機事業(yè)部，集中公司資源直面競爭以奪回市場。果然，到1996年，聯(lián)想躋身中國電腦市場銷售前三名，第二年躍居該銷售榜單第一的位置。endprint

但是，就在柳傳志與國外廠商拼命搶市場的時候，已在香港聯(lián)交所上市的香港聯(lián)想連續(xù)出現(xiàn)兩年的巨額虧損，虧損額達2.5億港幣之巨。危機之下，柳傳志飛往香港，撤換香港聯(lián)想總經(jīng)理，并在1997年作出了將北京和香港兩家公司合二為一的決定。

如果說京港兩地公司的合并讓聯(lián)想步入了集團軍正軌的話，那么IBM主動向聯(lián)想拋來轉(zhuǎn)讓自己旗下PC業(yè)務(wù)的橄欖枝則是聯(lián)想向海外市場鋪軌的一次難得機遇。2003年，分拆后以楊元慶為CEO的聯(lián)想集團確立了海外發(fā)展戰(zhàn)略，IBM則再度向其拋出橄欖枝，而當楊元慶將收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)的打算提交給董事會討論時，除柳傳志外的其他董事幾乎都投了反對票。大家集體反對的理由是，聯(lián)想集團相比IBM噸位相差懸殊，而且，在全世界并購案例中，成功的只占25%，聯(lián)想集團一旦并購失敗，將“粉身碎骨”。

歷經(jīng)大風(fēng)大浪一路攻城拔寨的柳傳志，似乎天生就有著不斷挑高目標的基因和審慎務(wù)實的態(tài)度，面對這樣的風(fēng)險與機遇，他促成董事會做出了這樣的決定——同意支付此次交易咨詢公司高盛和麥肯錫的顧問費繼續(xù)推動收購的研判，但是是否收購暫時不做決定。柳傳志提出一個關(guān)鍵性課題，即收購以后的風(fēng)險在什么地方，聯(lián)想能不能解決。經(jīng)過深入調(diào)查思考，柳傳志將收購風(fēng)險總結(jié)為三條：一是收購后Thinkpad這一品牌能否繼續(xù)存在的風(fēng)險；二是IBM PC業(yè)務(wù)員工隊伍能否保持穩(wěn)定的風(fēng)險；三是收購?fù)瓿珊蟛煌疚幕ズ系娘L(fēng)險。

在深入分析了這三種風(fēng)險后，柳傳志進一步判斷，前兩個風(fēng)險當時都有解決的方法，而第三個風(fēng)險則要在過程中嘗試解決。正是因為想明白了面臨風(fēng)險與解決之道，董事會終于對收購?fù)冻隽速澇善薄?/p>

2004年12月8日，聯(lián)想集團正式宣布以12.5億美元收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)，在IBM工作了26年的職業(yè)經(jīng)理人Stephen M·Ward·Jr出任新聯(lián)想的CEO，柳傳志自己則卸任董事長，將其交由楊元慶擔任。

之后，全球金融危機的爆發(fā)對聯(lián)想集團構(gòu)成一次重大的生命之考，同時也可以看成是柳傳志親臨現(xiàn)場指揮的又一場戰(zhàn)役。資料顯示，危機爆發(fā)的次年，聯(lián)想巨虧2.26億美元，成為11年來首個虧損年。冰冷的數(shù)據(jù)使得外界發(fā)出這樣一個聲音 “聯(lián)想已到了懸崖邊上”。2009年2月5日，聯(lián)想集團在公布截至2008年12月31日止第三季度業(yè)績時同時宣布，公司創(chuàng)始人柳傳志重新出任聯(lián)想集團董事局主席，現(xiàn)任董事局主席楊元慶代替阿梅里奧執(zhí)掌首席執(zhí)行官一職。在復(fù)出的記者見面會上，柳傳志沉著地出現(xiàn)在鎂光燈下，他說“聯(lián)想就是我的命”，“聯(lián)想要做一間偉大的公司?！?/p>

柳傳志坦言，金融危機只是導(dǎo)火索，聯(lián)想集團的問題出現(xiàn)在管理上，而他與管理層要做的是“結(jié)構(gòu)性扭虧”，而不是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。

隨后，聯(lián)想集團打出一系列漂亮的“組合拳”：確定 “保衛(wèi)和進攻”戰(zhàn)略，即保衛(wèi)中國市場及全球商用業(yè)務(wù)等核心業(yè)務(wù)，穩(wěn)定市場份額，追求利潤；同時進軍增長迅速的新興市場全球交易型業(yè)務(wù)，全力追求市場份額的增長；公司打破了沿襲其他跨國公司的區(qū)域設(shè)置模式，將原先的大亞太區(qū)、美洲區(qū)、EMEA（歐洲、中東和非洲）和中國區(qū)調(diào)整為中國區(qū)、成熟市場與新興市場三大業(yè)務(wù)單元。柳傳志還親自執(zhí)掌了聯(lián)想集團的文化重塑，讓處于危機中的聯(lián)想人迸發(fā)出更強大的凝聚力與生命力。

自柳傳志復(fù)出后，僅僅2個季度，“柳楊組合”力挽狂瀾，聯(lián)想集團成功扭虧，不僅PC業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭強勁，還全面進入了移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。

不斷增色的市場業(yè)績凸顯了柳傳志“復(fù)出”后的魔力。三年后，聯(lián)想獲得了高達215.9億美元的年營業(yè)收入，凈利進賬2.73億美元，聯(lián)想在新興市場的份額躍至全球第一位。與此同時，聯(lián)想在全球的出貨量超越戴爾成為全球第二大PC廠商，這也是聯(lián)想首次成為位居第二的PC廠商。更讓柳傳志欣慰的是，在當年《財富》世界500強排行榜上，聯(lián)想集團以第449位再度上榜。聯(lián)想集團展現(xiàn)出強勁的發(fā)展勢頭，擁有了一個堅定優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)團隊和說到做到的企業(yè)文化與主人翁精神，同年11月，柳傳志宣布卸任聯(lián)想集團董事局主席，將未來無限的寬廣舞臺，再次交給了以楊元慶為核心的年輕領(lǐng)導(dǎo)集體。

建班子與帶隊伍

聯(lián)想的“管理三要素”在商界中可以說耳熟能詳，并被很多商學(xué)院引用。從長期的企業(yè)管理實踐中，柳傳志探索并總結(jié)出了以“建班子、定戰(zhàn)略和帶隊伍”為核心的一整套具有聯(lián)想特色的企業(yè)管理理念和方法，這些管理規(guī)律在聯(lián)想的發(fā)展中，包括在2009年聯(lián)想集團扭虧中都發(fā)揮了關(guān)鍵性作用。而今天柳傳志所執(zhí)掌的聯(lián)想控股，管理的輸出也成為這間大型投資控股公司的一項獨特優(yōu)勢，正在幫助越來越多的企業(yè)實現(xiàn)更好發(fā)展。

在聯(lián)想的標準描述中，“建班子”是“定戰(zhàn)略”和“帶隊伍”的先決條件，領(lǐng)導(dǎo)班子通過“定戰(zhàn)略”正確決策，通過“帶隊伍”有力執(zhí)行，實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展，從中不難看出柳傳志和這間企業(yè)對“人”的高度關(guān)注。他曾說，“以我辦聯(lián)想的體會，最重要的一個啟示是，除了需要敏銳的洞察力和戰(zhàn)略判斷力外，選拔和培養(yǎng)人才，恐怕是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最重要的任務(wù)了?！?/p>

柳傳志將人才分為三類：一類是能獨立做一攤事的人；一類是可以帶領(lǐng)一群人做好一攤事的人；一類是能夠制定戰(zhàn)略，帶隊伍做出大事的領(lǐng)軍人物。

從1988年開始，一批批剛出校門的年輕人加入了聯(lián)想的隊伍，經(jīng)過了無數(shù)的坎坷艱難，摔打錘煉出了百里挑一千里挑一的領(lǐng)軍人物。從1994年成立微機事業(yè)部，到2000年分拆聯(lián)想集團，將兩面大旗分別交給了兩個年輕人，再到聯(lián)想控股的多元化發(fā)展，柳傳志讓楊元慶、郭為、朱立南、趙令歡等年輕人成為了統(tǒng)領(lǐng)一方的元帥，后面還有一批批潛在的領(lǐng)軍人物也將逐漸浮出水面。對于任何企業(yè)來說，出色的領(lǐng)軍人物和優(yōu)秀的人才隊伍，都是它不斷保持旺盛發(fā)展活力的根本所在。

如果說龐大的聯(lián)想企業(yè)是柳傳志所創(chuàng)造的物化形態(tài)，那么雄健的人才群體則是柳傳志在聯(lián)想生產(chǎn)出的巨大無形資產(chǎn)，尤其是在培養(yǎng)和造就人方面，柳傳志有著國內(nèi)許多企業(yè)家無可比擬的過人之處，甚至可以說柳傳志是造就中國企業(yè)家群體最為出色的人之一。endprint

前不久，柳傳志在一次活動上這樣總結(jié)自己，“1994年以前，我在一線親力親為，所有項目都親自主持；1994年到2000年的時候，公司的業(yè)務(wù)進入到一個新的狀況，要跟國外的PC企業(yè)競爭，我就把‘帶人和‘自己做結(jié)合到一起，跟年輕同事一起商量、一起討論，一邊做事一邊帶人；到了2000年，進入聯(lián)想控股發(fā)展時期，我主要和他們一起搭建平臺，選擇優(yōu)秀的人，給他們提供舞臺。近幾年，我自己擔任聯(lián)想控股治理架構(gòu)意義上的董事長，相當于電影的制片人或者股東的代表，起了批準、監(jiān)督這方面的作用?！?/p>

又一個春天

聯(lián)想的分拆不僅是這家公司歷史上的一件大事，當時在整個業(yè)界也引發(fā)了巨大關(guān)注。2000年，聯(lián)想的電腦業(yè)務(wù)已經(jīng)穩(wěn)居中國第一位，占中國30%左右的市場份額，后面的第二、三、四名加起來也無法超越聯(lián)想，而就在這個企業(yè)發(fā)展的“高點”，柳傳志開始部署進入到一個全新的領(lǐng)域——投資。柳傳志對于這樣的部署如是闡釋：“我1984年做電腦的時候，電腦品牌在全球大概有上萬家，最大一家是IBM，后面有康柏、HP等等，到了2000年前后，絕大部分已經(jīng)沒有了。在高科技領(lǐng)域，如果想要總保持領(lǐng)先，確確實實是要冒很大風(fēng)險的。我認為應(yīng)該讓聯(lián)想集團往前走的同時，我們必須考慮風(fēng)險問題，因此，有必要在另一個領(lǐng)域，或者在多元化領(lǐng)域有生存的資本，這樣才能保證原本的高科技業(yè)務(wù)敢于往前闖?！?/p>

分拆聯(lián)想的同時，作為母公司的聯(lián)想控股正式起航，有人將這一舞臺比喻成柳傳志的“下半場”，而他的身份，已經(jīng)從一位實業(yè)家轉(zhuǎn)型為投資家，通過資本的力量，促進中國更多實業(yè)企業(yè)的發(fā)展。

2001年，資本的力量在中國尚處萌芽，專事VC（風(fēng)險投資）的君聯(lián)資本（原名聯(lián)想投資）成立，成為聯(lián)想控股開展投資業(yè)務(wù)的先頭部隊，此后PE基金（私募股權(quán)）弘毅投資、天使投資基金聯(lián)想之星，再到聯(lián)想控股進一步著力打造的戰(zhàn)略投資業(yè)務(wù)，柳傳志和他的同事們創(chuàng)造出了聯(lián)想控股“戰(zhàn)略投資+財務(wù)投資”雙輪驅(qū)動的戰(zhàn)略格局。其中，財務(wù)投資以取得財務(wù)回報為目的，戰(zhàn)略投資則希望通過長期持有，使得企業(yè)不斷發(fā)展，從而取得盈利；同時財務(wù)投資所投的項目，如果符合聯(lián)想控股戰(zhàn)略投資關(guān)注的領(lǐng)域，也能按照市場化的機制納入到戰(zhàn)略投資業(yè)務(wù)當中，發(fā)揮獨特的協(xié)同效應(yīng)。

君聯(lián)資本、弘毅投資和聯(lián)想之星構(gòu)成了聯(lián)想控股的“財務(wù)投資”業(yè)務(wù)，形成了從天使、VC到PE的企業(yè)發(fā)展全生命周期的覆蓋。這三家公司目前均已成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)，總體掌管著1000多億人民幣的資金，所投的企業(yè)有600多家。柳傳志粗略算過一筆帳，這些企業(yè)中已上市企業(yè)，今天的營業(yè)收入相比上市時增加了5000億，而它們今天的市值相比IPO節(jié)點增加了8000億，為社會帶來了更大財富。

聯(lián)想控股的戰(zhàn)略投資業(yè)務(wù)，以正奇金融、拉卡拉、君創(chuàng)租賃等購建的金融服務(wù)板塊是目前聯(lián)想控股戰(zhàn)略投資中增速最快的業(yè)務(wù)。最新財報顯示，2017年上半年聯(lián)想控股金融服務(wù)業(yè)務(wù)營業(yè)收入16.88億元，同比上漲204%。其中成立超過5年的正奇金融營收同比上漲約31%，達到5.9億元；成立近兩年的君創(chuàng)租賃營業(yè)收入同比上漲近200%，達到3.02億元；剛從拉卡拉拆分出的考拉科技營業(yè)收入也達到7.96億元。2017年9月，聯(lián)想控股收購了盧森堡國際銀行89.936%的股權(quán)，按照柳傳志的說法，收購?fù)瓿珊髮β?lián)想控股資產(chǎn)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生積極影響。另外，聯(lián)想控股申請證券及保險類牌照也在積極推進之中。

對農(nóng)業(yè)與食品領(lǐng)域投資也是柳傳志格外重視的。為了發(fā)展這一領(lǐng)域，聯(lián)想控股成立了投資平臺佳沃集團，由原聯(lián)想集團高級副總裁、新興市場總裁陳紹鵬執(zhí)掌，目前佳沃集團已經(jīng)在飲品、水果、動物蛋白和品牌包裝食品等領(lǐng)域建立了領(lǐng)先的全球化產(chǎn)業(yè)平臺，旗下包括中國規(guī)模最大的水果全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)佳沃鑫榮懋、目標全球海產(chǎn)品行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的上市公司佳沃股份、中國領(lǐng)先的綜合食材供應(yīng)鏈龍頭企業(yè)九橙餐飲、澳洲最大的海產(chǎn)企業(yè)KB Food等等。最新財報顯示，2017年上半年聯(lián)想控股農(nóng)業(yè)與食品板塊實現(xiàn)營業(yè)收入人民幣20.08億元，同比增長64%，凈利潤為1.25億元，同比增長346%。

創(chuàng)新消費與服務(wù)板塊是聯(lián)想控股投資鋪展面積最廣的地帶，在出行、醫(yī)療、幼兒教育等多個消費領(lǐng)域都進行了業(yè)務(wù)布局。例如在出行領(lǐng)域，聯(lián)想控股于2010年斥資12億戰(zhàn)略投資神州租車，以“戰(zhàn)略管理+增值服務(wù)”助力其一路發(fā)展，目前，神州租車已經(jīng)成為中國最大的租車公司。

值得一提的是，在城市的大出行領(lǐng)域，除了聯(lián)想控股戰(zhàn)略投資的企業(yè)外，聯(lián)想控股的財務(wù)投資基金總計投資了49家公司，其中有10家上市公司，包括美股的易車、高德，港股的和諧汽車、神州租車，以及國內(nèi)股市的神州優(yōu)車、合康變頻等，足跡遍及自動駕駛、網(wǎng)約車、新能源車、地圖導(dǎo)航、汽車金融、汽車部件制造、汽車維修美容、物流和交通大數(shù)據(jù)共14個領(lǐng)域。

有一點需要特別強調(diào)，僅以用賺多少錢來衡量柳傳志的投資境界也許不夠全面。剛開始轉(zhuǎn)身投資領(lǐng)域時，柳傳志就坦言，自己的抱負就是通過管理和資本的雙輸出，成就一批優(yōu)良的中小企業(yè)獲得更好發(fā)展。譬如，聯(lián)想控股不僅設(shè)立了天使投資基金，以扶持科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展，而且創(chuàng)辦了聯(lián)想之星創(chuàng)業(yè)CEO特訓(xùn)班，來發(fā)掘并培育科技創(chuàng)業(yè)人才。在聯(lián)想控股官方網(wǎng)站上，柳傳志的一段致辭清晰表達了聯(lián)想控股的定位：“我們希望能夠以自己的努力實現(xiàn)‘產(chǎn)業(yè)報國的心愿，希望做一個‘值得信賴并受人尊重的公司，希望在‘多個行業(yè)擁有領(lǐng)先企業(yè)，還希望能夠有‘國際影響力，更希望聯(lián)想控股在實現(xiàn)愿景的征程上為中國奉獻出一批卓越的企業(yè)……”。

的確，聯(lián)想控股在“制造卓越企業(yè)”方面已經(jīng)初見成效。聯(lián)想控股的戰(zhàn)略投資業(yè)務(wù)，不只擁有中國最大的個人電腦公司lenovo，還囊括了中國最大的租車公司神州租車、中國領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)公司拉卡拉、中國最大水果全產(chǎn)業(yè)鏈公司佳沃鑫榮懋、中國最大民營口腔服務(wù)連鎖品牌拜博口腔等。而其財務(wù)投資業(yè)務(wù)，以君聯(lián)資本為例，兩次參與了寧德時代融資的同時，君聯(lián)資本發(fā)揮自身優(yōu)勢，在公司的業(yè)務(wù)及資源對接、內(nèi)控及資本市場財務(wù)規(guī)范等方面為對方提供多方位的增值服務(wù)，目前寧德時代的市場份額已經(jīng)趕超LG和比亞迪，成為全球第二、國內(nèi)第一的電動汽車鋰電池生產(chǎn)商。同樣，君聯(lián)資本還投資了全球最大的鋰電池自動化設(shè)備制造商先導(dǎo)智能和鋰電負極新材料公司璞泰來，這兩家公司均已在滬深股市掛牌。此外，拉卡拉在創(chuàng)建之初即獲得了君聯(lián)資本的投資，后又獲得聯(lián)想控股戰(zhàn)略注資，在資金、品牌、組織架構(gòu)設(shè)計等諸多方面獲得助推，有望登陸創(chuàng)業(yè)板，成為國內(nèi)第一家上市的第三方支付企業(yè)。

2017年上半年，聯(lián)想控股實現(xiàn)營業(yè)收入1424.82億元，同比上漲6%；歸屬母公司凈利26.87億元，同比上漲4%。當然，進入事業(yè)“第二春”的柳傳志也許并不滿足于眼前的這點財務(wù)進賬，兩年前聯(lián)想控股的上市或許并不能看作是柳傳志的“收山之作”，按照港交所規(guī)定，待聯(lián)想控股上市滿三年，也就是到2018年，聯(lián)想控股旗下的子公司就可以分拆上市，柳傳志給出的形象愿景是：航空母艦上的飛機該一架架地往外飛了！

（作者系中國市場學(xué)會理事、經(jīng)濟學(xué)教授）endprint