郭新華

摘要：電建工程采用工程總承包（EPC）模式有助于提高項(xiàng)目效益，但具有潛在的進(jìn)度管理風(fēng)險(xiǎn)。如何采取有效的進(jìn)度管理措施促進(jìn)成本控制、質(zhì)量控制，達(dá)到資源的優(yōu)化配置、提高綜合效益，已經(jīng)成為當(dāng)前EPC總承包模式下電建工程進(jìn)度管理研究的重要內(nèi)容。本文首先簡要介紹了EPC總承包模式下進(jìn)度管理的重要性，然后重點(diǎn)闡述了EPC項(xiàng)目進(jìn)度管理的特點(diǎn)及目前存在的主要問題，最后結(jié)合EPC總承包模式下某電建工程進(jìn)度管理實(shí)踐，提出進(jìn)度管理的有效措施，為今后類似工程進(jìn)度管理提供參考。

Abstract： The use of the Engineering Procurement Construction （EPC） mode for electrical construction projects can improve project efficiency， but has potential schedule management risks. How to adopt effective schedule management measures to promote cost control and quality control， achieve optimal allocation of resources and improve comprehensive benefits has become an important part of the current research on the progress management of electric construction projects under EPC mode. This paper first briefly introduces the importance of schedule management under the EPC mode， and then focuses on the characteristics of EPC project schedule management and the main problems existing at present. Finally， combined with the progress management practice of an electric construction project under the EPC mode， the effective progress management measures are proposed to provide reference for future project management.

關(guān)鍵詞：電建工程;EPC;工程總承包;進(jìn)度管理

Key words： electric construction engineering;EPC;Engineering Procurement Construction;progress management

中圖分類號：F284? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1006-4311（2018）35-0080-02

0? 引言

工程建設(shè)項(xiàng)目中的進(jìn)度控制是與質(zhì)量控制、投資控制三大目標(biāo)并列的目標(biāo)控制之一，進(jìn)度管理在整個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)控制體系中處于協(xié)調(diào)、帶動(dòng)其它工作的龍頭地位，進(jìn)度管理的好壞將直接影響項(xiàng)目能否實(shí)現(xiàn)合同要求的進(jìn)度目標(biāo)，也將直接影響到項(xiàng)目的效益，因此在EPC項(xiàng)目中對項(xiàng)目進(jìn)度的管理進(jìn)行研究具有非常重要的意義[1]。

1? EPC項(xiàng)目進(jìn)度管理的特點(diǎn)

EPC項(xiàng)目是集設(shè)計(jì)、采購、施工及試運(yùn)行的全過程的項(xiàng)目，對每一個(gè)環(huán)節(jié)的進(jìn)度均需加以重視，才能確保項(xiàng)目的順利進(jìn)行。一般來講，EPC項(xiàng)目進(jìn)度管理具有以下特點(diǎn)：

1.1 項(xiàng)目進(jìn)度管理充分體現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目的一次性特點(diǎn)

EPC項(xiàng)目是嚴(yán)格按照合同約定的范圍和條件的總承包項(xiàng)目，它具有工程項(xiàng)目的一次性特點(diǎn)，其中工程項(xiàng)目的進(jìn)度管理也隨之帶來了此特性。不同的EPC項(xiàng)目其內(nèi)部條件和外部條件也是不同的，決定了工程項(xiàng)目的進(jìn)度管理也是有很大區(qū)別的，正是這些區(qū)別充分體現(xiàn)了工程建設(shè)項(xiàng)目的一次性特點(diǎn)[1]。

1.2 EPC項(xiàng)目進(jìn)度管理的全過程性

EPC項(xiàng)目進(jìn)度控制是全過程、全方位的動(dòng)態(tài)管理，涉及到前期、設(shè)計(jì)、采購、施工及后期等各個(gè)環(huán)節(jié)。因此，需要根據(jù)合同承包范圍、工期要求及相關(guān)履約責(zé)任等，編制含設(shè)計(jì)、采購、施工及竣工收尾等全過程的項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃，以保證項(xiàng)目建設(shè)各環(huán)節(jié)工期目標(biāo)順利完成。

1.3 項(xiàng)目進(jìn)度管理具有動(dòng)態(tài)特性

在項(xiàng)目實(shí)施過程中，影響工程項(xiàng)目進(jìn)度的因素很多，任何一個(gè)因素的影響都有可能導(dǎo)致項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度不一致，因而進(jìn)度計(jì)劃管理具有動(dòng)態(tài)特性。認(rèn)識到進(jìn)度計(jì)劃管理的動(dòng)態(tài)特性，應(yīng)用動(dòng)態(tài)控制的原理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度的偏差，當(dāng)此偏差己經(jīng)影響工程項(xiàng)目的總進(jìn)度時(shí)，必須采取措施進(jìn)行糾正，及時(shí)解決問題，保證項(xiàng)目順利實(shí)施[1]。

2? EPC項(xiàng)目進(jìn)度管理存在的主要問題

目前，大部分EPC總承包單位是從勘察設(shè)計(jì)單位或施工單位等轉(zhuǎn)型而來，工程總承包業(yè)務(wù)尚處于探索發(fā)展階段，設(shè)計(jì)、采購、施工等環(huán)節(jié)尚未完成有效融合，受固有管理模式的影響，在進(jìn)度管理方面均不同程度存在問題：

2.1 進(jìn)度計(jì)劃內(nèi)容不全面

在編制EPC項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，對于其擅長的設(shè)計(jì)、采購或施工等領(lǐng)域在總進(jìn)度計(jì)劃中體現(xiàn)相對全面，而不擅長的領(lǐng)域則體現(xiàn)較少或者遺漏，造成總進(jìn)度計(jì)劃內(nèi)容不全面。

2.2 進(jìn)度計(jì)劃制定不合理

在進(jìn)度計(jì)劃制定過程中，不能與項(xiàng)目實(shí)際情況相結(jié)合，進(jìn)度計(jì)劃存在不合理的問題。如設(shè)計(jì)和采購階段進(jìn)度計(jì)劃編制過于粗糙，無法指導(dǎo)該環(huán)節(jié)工作，可操作性差;再者，各專業(yè)設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃與施工進(jìn)度計(jì)劃、采購進(jìn)度計(jì)劃與施工進(jìn)度計(jì)劃等關(guān)聯(lián)性不足，導(dǎo)致執(zhí)行過程中出現(xiàn)窩工（等圖、等設(shè)備）等情況。

2.3 進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行不到位

在項(xiàng)目實(shí)施過程中，雖然制定了進(jìn)度計(jì)劃，但是受到自身管理不足或外部干擾等各方面因素影響，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。如制約項(xiàng)目進(jìn)度的有關(guān)因素發(fā)生較大變化未能及時(shí)調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃;或在實(shí)施過程中比較隨意，缺乏對執(zhí)行計(jì)劃文件的嚴(yán)肅態(tài)度，也沒意識到計(jì)劃的重要性等。

3? EPC項(xiàng)目進(jìn)度管理的主要措施

某電廠2×135MW煤矸石綜合利用發(fā)電項(xiàng)目位于山西省朔州市朔城區(qū)境內(nèi)，于2009年9月建成投產(chǎn)。該電廠為使煙氣排放指標(biāo)達(dá)到環(huán)保要求，于2015年開始進(jìn)行脫硫脫硝及濕電除塵系統(tǒng)改造，均采用EPC總承包模式。該EPC項(xiàng)目已經(jīng)按計(jì)劃實(shí)施完成，并取得了良好社會與經(jīng)濟(jì)效益。在該EPC工程項(xiàng)目管理實(shí)踐過程中，進(jìn)度管理采取了如下措施：

3.1 成立項(xiàng)目進(jìn)度管理機(jī)構(gòu)，做好組織保障

EPC總承包單位成立由項(xiàng)目經(jīng)理牽頭的項(xiàng)目進(jìn)度管理機(jī)構(gòu)，成員一般應(yīng)由設(shè)計(jì)、前期、采購、施工等負(fù)責(zé)人組成，共同分析EPC項(xiàng)目合同工期的總體要求，以便將設(shè)計(jì)、采購、施工等各階段工期有效銜接，從而對項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行有效控制[2]。

3.2 進(jìn)度計(jì)劃編制要求

首先要根據(jù)合同工期要求確定里程牌目標(biāo)，如設(shè)計(jì)完成日期、開竣工日期等關(guān)鍵目標(biāo);然后按照各個(gè)階段進(jìn)行工作分解，對工作管理層次、范圍及內(nèi)容進(jìn)行劃分。再次，按照工作分解清單梳理內(nèi)部邏輯關(guān)系、形成工序銜接關(guān)系;最后，計(jì)算工序工程量及施工時(shí)間、資源配置安排，確定各道工序時(shí)間，形成進(jìn)度計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)圖。

3.3 進(jìn)度計(jì)劃控制和糾偏

①項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃是進(jìn)度管理和控制的綱領(lǐng)性文件，必須確定主要里程碑控制節(jié)點(diǎn)。項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃制定后，各級部門和分包單位均要根據(jù)里程牌節(jié)點(diǎn)編制二級、三級進(jìn)度計(jì)劃，必須嚴(yán)格按照計(jì)劃執(zhí)行。

強(qiáng)調(diào)進(jìn)度執(zhí)行的嚴(yán)肅性，特別是里程碑時(shí)間不得隨意調(diào)整，確保里程碑目標(biāo)或關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

②進(jìn)度計(jì)劃控制強(qiáng)調(diào)工作重點(diǎn)前移，設(shè)計(jì)階段就要考慮施工的便利性和施工難度，提供有利于施工進(jìn)度的設(shè)計(jì)技術(shù)方案是工期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵控制手段之一。

優(yōu)質(zhì)的設(shè)計(jì)成果也有利于進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，對于改擴(kuò)建工程，設(shè)計(jì)前必須詳細(xì)踏勘現(xiàn)場，以充分考慮原系統(tǒng)及原有建（構(gòu)）筑物的影響;關(guān)鍵材料、設(shè)備及關(guān)鍵標(biāo)段的采購工作要適當(dāng)提前，避免因采購過程出現(xiàn)問題或采購周期延長從而造成現(xiàn)場停工并影響工期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

③進(jìn)度控制要求項(xiàng)目參建各方的密切配合，由于工程總承包項(xiàng)目的綜合性強(qiáng)、環(huán)節(jié)多及環(huán)環(huán)相扣，各參建方必須認(rèn)識到計(jì)劃執(zhí)行的重要性[3]。EPC總承包單位必須督促參與方全面參與進(jìn)度管理，并且身體力行，帶領(lǐng)項(xiàng)目參與方實(shí)施。

項(xiàng)目進(jìn)度管理機(jī)構(gòu)成員要正確認(rèn)識到項(xiàng)目進(jìn)度管理不只是進(jìn)度管理部門的工作，而是整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)共同協(xié)作的一個(gè)過程。因此，在進(jìn)度計(jì)劃制定后，要求發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神、發(fā)揚(yáng)大局觀，積極及時(shí)處理各種問題。對于可能造成工期延誤的問題，要及時(shí)提出解決方案，以便項(xiàng)目經(jīng)理裁定并對工程進(jìn)度進(jìn)行全面把控。

④進(jìn)度控制要形成進(jìn)度檢查、反饋及糾偏機(jī)制，如每天工程協(xié)調(diào)會、每周定期進(jìn)度專題會議、每月進(jìn)度例會等，讓進(jìn)度督導(dǎo)檢查常態(tài)化。

在執(zhí)行過程中，難免由于各種原因造成個(gè)別工序或環(huán)節(jié)拖延，必須及時(shí)找到延誤的原因、分析對里程牌或總工期的影響，及時(shí)提出糾偏措施或調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，充分體現(xiàn)進(jìn)度控制的動(dòng)態(tài)管理和可執(zhí)行性[4]。

4? 結(jié)語

EPC項(xiàng)目進(jìn)度管理和控制是一個(gè)系統(tǒng)工程，綜合性強(qiáng)、范圍廣，涉及到設(shè)計(jì)、采購及施工等全過程，需要EPC總承包單位根據(jù)項(xiàng)目建設(shè)總工期要求對各個(gè)階段進(jìn)行進(jìn)度策劃和管理，從而有效縮短項(xiàng)目建設(shè)周期、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度控制目標(biāo)，進(jìn)而充分發(fā)揮EPC工程總承包模式的進(jìn)度管理優(yōu)勢。

參考文獻(xiàn)：

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[3]馮永壽.EPC模式下工程項(xiàng)目進(jìn)度管理研究[D].西南財(cái)經(jīng)大學(xué)碩士論文，2010

[4]楊華軍.EPC總承包項(xiàng)目成本和進(jìn)度管理的分析[J].科技創(chuàng)新與應(yīng)用，2013（27）：271.