曹明福

【摘 要】科技小巨人企業(yè)已經(jīng)具備了走出國門、融入全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的現(xiàn)實基礎(chǔ)，探索科技小巨人的海外并購具有重要的理論和實踐意義。通過對技術(shù)并購模式研究和技術(shù)并購戰(zhàn)略研究的文獻梳理，分析了未來的研究方向。

【關(guān)鍵詞】科技小巨人；海外并購；研究

科技小巨人是指從事符合國家和區(qū)域產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的高新技術(shù)領(lǐng)域產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營和技術(shù)（工程）服務的科技型企業(yè)。近些年，海外并購已經(jīng)成為我國企業(yè)進行國際化經(jīng)營、參與全球經(jīng)濟治理的一條重要渠道。作為經(jīng)濟轉(zhuǎn)型中的一支產(chǎn)業(yè)新軍，科技小巨人在數(shù)年的培育之后，已經(jīng)具備了走出國門、融入全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的現(xiàn)實基礎(chǔ)；當前世界經(jīng)濟的緩慢增長以及發(fā)達國家部分企業(yè)的成長困境為科技小巨人的跨國并購提供了難得的歷史機遇。相對于綠地投資和戰(zhàn)略聯(lián)盟，并購成為科技小巨人這種規(guī)模相對不大、富有創(chuàng)新活力、代表著戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)成長方向的最主要的技術(shù)獲取方式。

一、研究目的、意義

通過對科技小巨人企業(yè)技術(shù)水平、國際化經(jīng)營程度高低的系統(tǒng)分析，為不同類型、不同成長階段的科技小巨人企業(yè)探索適宜的海外并購模式，研究并購前后的戰(zhàn)略思路，為科技小巨人的小升高、小壯大、小做強提供路徑參照。

從理論上來說，國內(nèi)外關(guān)于企業(yè)跨國并購的文獻并不少見，對科技型企業(yè)海外并購的現(xiàn)象也十分關(guān)注，但對于科技小巨人這種特定的科技型企業(yè)的海外并購研究還比較缺乏；從實踐上來說，我國一些地區(qū)出臺了關(guān)于科技小巨人領(lǐng)軍企業(yè)的培育計劃，天津市還率先出臺了科技小巨人“走出去”的實施方案，但關(guān)于科技小巨人通過海外并購成長壯大的路徑還需要細化和深化。

二、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

目前，關(guān)于科技小巨人海外并購的研究比較少見，但關(guān)于技術(shù)并購的研究已漸成學術(shù)界關(guān)注的熱點。一是關(guān)于技術(shù)并購模式的研究。傳統(tǒng)的并購模式分為橫向并購、縱向并購和混合并購三種類型；劉開勇（2004）將技術(shù)并購分為四種不同類型，即進入新領(lǐng)域型、技術(shù)升級型、技術(shù)完善型和技術(shù)互補型；陳春春等（2008）認為，我國科技型企業(yè)仍然處于擴大產(chǎn)能，提高市場份額和獲取規(guī)模經(jīng)濟的階段，橫向并購是達成這些目的最有效途徑；胥朝陽等（2009）將技術(shù)完善型技術(shù)并購并入技術(shù)互補和升級型中，從而將技術(shù)并購分為技術(shù)進入型、技術(shù)互補型和技術(shù)升級型三種類型，并進行績效考察；殷曉倩（2010）根據(jù)企業(yè)進行技術(shù)并購的目的，對技術(shù)并購的實施方式劃分為進入新領(lǐng)域型，技術(shù)完善型，技術(shù)互補型三種模式的并購；翟育明等（2012）根據(jù)主并和被并企業(yè)間的技術(shù)和產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)性質(zhì)，將高科技企業(yè)技術(shù)并購活動歸納為市場進入型、完美升級型、互補增強型、融合創(chuàng)新型、控制發(fā)展型和技術(shù)防衛(wèi)型六種模式；孟景偉等（2016）根據(jù)科技企業(yè)海外并購目的的不同，將并購模式分為獲取海外先進技術(shù)型、補齊產(chǎn)品線和延伸產(chǎn)品鏈型、獲取進入海外市場牌照資質(zhì)型以及獲取知名品牌和客戶渠道型四種模式。二是關(guān)于技術(shù)并購戰(zhàn)略的研究。根據(jù)科技型企業(yè)的并購流程，可將國內(nèi)外研究現(xiàn)狀分為三類：目標企業(yè)選擇階段、目標企業(yè)收購階段、目標企業(yè)整合階段的相關(guān)研究。在目標企業(yè)選擇階段，Granstrand（1998）認為，技術(shù)型企業(yè)在技術(shù)獲取、技術(shù)多樣化和技術(shù)交流等方面可以采用并購策略以降低自己研發(fā)新技術(shù)所付出的昂貴代價；候漢坡，張璐璐（2009）從核心技術(shù)及研發(fā)能力、技術(shù)的市場匹配性、技術(shù)與企業(yè)的融合度、企業(yè)文化和人力資源五個方面構(gòu)建了并購對象選擇的指標體系；John Hagedoom，Greet Duysters（2000）認為，在科技型企業(yè)并購中，并購相關(guān)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)要比并購非相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)的經(jīng)濟效益顯著；劉樹林（2001）認為，高科技企業(yè)的并購對象往往集中在自己的相關(guān)領(lǐng)域，企業(yè)各業(yè)務間的相關(guān)性越大，其核心競爭力的運用效率則越高。在目標企業(yè)收購階段，喬毅（2005）認為由于高科技企業(yè)不同于傳統(tǒng)企業(yè)，其增長率不穩(wěn)定，企業(yè)并購中的價值評估方法存在難點，市場價值不確定性和收入確定困難等問題導致高科技企業(yè)價值難以評估；趙敏（2005）認為，并購中科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)價值應為并購前創(chuàng)業(yè)企業(yè)的期權(quán)價值與并購期權(quán)價值之和；馮勤（2008）認為，科技型企業(yè)并購支付方式主要包括現(xiàn)金并購方式、綜合證券并購方式、承債并購方式；BRUCE M，MERGER T（2012）構(gòu)建了包括風險識別、風險評估和風險控制三部分的并購海外科技型企業(yè)風險管理模型；李曉峰（2015）認為，應創(chuàng)新并購融資模式，探索以現(xiàn)金、股票資產(chǎn)和債務等混合支付方式。在目標企業(yè)整合階段，鄭駿川（2006認為，技術(shù)并購給主并方帶來的價值提升來源于主并方與目標企業(yè)共同實現(xiàn)的技術(shù)協(xié)同效應；樊俊英（2011）認為，高科技企業(yè)并購要實現(xiàn)預期的財務協(xié)同效應必須進行及時高效的財務整合；鐘芳芳（2015）認為，技術(shù)型企業(yè)的整合主要包括：對技術(shù)的整合、經(jīng)營戰(zhàn)略的整合、人力資源的整合、組織與制度的整合、文化整合和財務整合六個方面；在資源相似性強互補性強的條件下，采取較高的整合程度并給予目標企業(yè)較高的自主性有利于并購后的技術(shù)創(chuàng)新；李洪濤（2016）認為，海外科技公司收購完成后重點在于保留研發(fā)團隊，促進中外雙方的合作，發(fā)揮協(xié)同效應。

從以上的綜述可以看出，對科技型企業(yè)跨國并購的研究取得了重大進展，基本上涵蓋了并購的主要階段和方面；但關(guān)于技術(shù)并購的模式還存在很大的爭議，對科技小巨人這種特殊企業(yè)的跨國并購還需要特定研究，對并購后持續(xù)發(fā)展壯大的戰(zhàn)略還需要進一步深化。

三、未來研究方向

接下來，需要在兩個方面加強研究：一是探索不同類型科技小巨人企業(yè)的海外并購模式。在對科技小巨人企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上，找出決定企業(yè)海外并購的兩大重要因素——技術(shù)水平和國際化經(jīng)營能力，以兩大因素為坐標基礎(chǔ)將科技小巨人企業(yè)分為不同的類型，為每一類型的科技小巨人企業(yè)的海外并購打造操作性更強、進入成本更低的模式，培育一批有國際競爭力的創(chuàng)新型領(lǐng)軍企業(yè)。二是構(gòu)建可持續(xù)的并購成長戰(zhàn)略框架。在并購前，科技小巨人企業(yè)要在國際化經(jīng)營中積累經(jīng)驗，培養(yǎng)國際化經(jīng)營人才，選準目標企業(yè)；在并購整合中，根據(jù)并購目的和雙方的實際訴求，實事求是地制定并購整合方案，降低整合成本，提高整合績效；在并購整合后，發(fā)揮協(xié)同效應，占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈條的制高點，打造行業(yè)競爭優(yōu)勢，成為有質(zhì)量、有品牌、上規(guī)模的具有全球影響力的創(chuàng)新型企業(yè)。endprint