文/本刊記者 田君

錢(qián)自嚴(yán)主張分享創(chuàng)造價(jià)值，強(qiáng)調(diào)CFO必須重視公司團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)的無(wú)形領(lǐng)導(dǎo)力。

>> 錢(qián)自嚴(yán)：價(jià)值的創(chuàng)造與管理也必須同資本的眼光重組企業(yè)價(jià)值要素。

與大多數(shù)只專(zhuān)注于財(cái)務(wù)的CFO不同，時(shí)任蘇州維信電子有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)：維信電子）CFO的錢(qián)自嚴(yán)，無(wú)論從談吐，還是思維的縝密度，似乎看起來(lái)更像是一名學(xué)者。從美國(guó)高科技電子上市集團(tuán)全球CFO，到浙江大學(xué)商學(xué)院MBA客座教授，錢(qián)自嚴(yán)頗為豐富的海外履歷和對(duì)專(zhuān)業(yè)的苛求態(tài)度，都讓他身上有著“非主流”般財(cái)務(wù)人的特質(zhì)。

以銷(xiāo)售業(yè)務(wù)員起家的錢(qián)自嚴(yán)，憑借長(zhǎng)期從事電子制造業(yè)，獲得的對(duì)成本控制和績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn)，從以精益管理著稱(chēng)的德國(guó)企業(yè)，到以財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)企業(yè)變革的美國(guó)模式，再到一切以實(shí)戰(zhàn)績(jī)效為本的民企風(fēng)格，從這些跨文化、跨行業(yè)實(shí)踐中，融合了各家之長(zhǎng)，圍繞“財(cái)務(wù)如何為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值”，開(kāi)發(fā)了一套獨(dú)特而行之有效的管理方法。

更像“回到創(chuàng)業(yè)平臺(tái)”

“資本市場(chǎng)決定游戲規(guī)則，價(jià)值的創(chuàng)造與管理也必須同資本的眼光重組企業(yè)價(jià)值要素。我們以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為核心，有點(diǎn)像‘回到創(chuàng)業(yè)平臺(tái)’的感覺(jué)?！被氐絿?guó)內(nèi)后，錢(qián)自嚴(yán)對(duì)于公司形態(tài)和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變?nèi)绱硕x。

手機(jī)已成為當(dāng)下人們生活中最I(lǐng)N的智能設(shè)備，而柔性線路板則是實(shí)現(xiàn)智能最重要的配套組件。維信電子就是主攻這一領(lǐng)域，是一家集設(shè)計(jì)、制造、組裝柔性線路板的專(zhuān)業(yè)企業(yè)，也是曾經(jīng)為全美最大、世界第二的柔性線路板生產(chǎn)及組裝制造商MFLX在蘇州吳中經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)投資的獨(dú)資企業(yè)，投資總額為上億美元，在蘇州等地區(qū)的工廠規(guī)模很大，產(chǎn)品廣泛用于電子、醫(yī)療、汽車(chē)、航空及軍事工業(yè)領(lǐng)域。

不過(guò)，2016年7月，隨著國(guó)內(nèi)A股上市的蘇州東山精密制造股份有限公司對(duì)美國(guó)納斯達(dá)克上市的MFLX公司進(jìn)行100%股權(quán)的合并收購(gòu)，這也意味著MFLX公司將從美國(guó)資本市場(chǎng)退市，維信電子的身份也從外資企業(yè)搖身變?yōu)槊駹I(yíng)企業(yè)。

“這是制造業(yè)的大勢(shì)所趨。中國(guó)已經(jīng)是資本凈輸出國(guó)。企業(yè)向外擴(kuò)張，像外企出來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人可以說(shuō)既是挑戰(zhàn)也是機(jī)會(huì)。資本市場(chǎng)的切換，首先帶來(lái)的是理念上的變化。體現(xiàn)在兩套不同的財(cái)務(wù)體系規(guī)范上，比如報(bào)表周期，美國(guó)是季報(bào)制，國(guó)內(nèi)是年報(bào)制。季報(bào)制可以有效地將資本需求與企業(yè)業(yè)績(jī)掛鉤，但過(guò)于頻繁的短期考核反而會(huì)迷失大局。民營(yíng)資本的一個(gè)好處就是敢于布局、勇于進(jìn)取。”

民企的特點(diǎn)不會(huì)受整體框架的影響，也可以說(shuō)“ 怎么實(shí)用怎么來(lái)”，比如對(duì)客戶的關(guān)懷。同時(shí)保持一種對(duì)市場(chǎng)的饑餓感，這樣整個(gè)團(tuán)隊(duì)的狼性，或者說(shuō)是戰(zhàn)斗力也就出來(lái)了。

在錢(qián)自嚴(yán)看來(lái)，回歸后，企業(yè)在獨(dú)立運(yùn)作上還是與以往有很大差異。一是要尊重行業(yè)的發(fā)展規(guī)律，二是要博得更強(qiáng)的進(jìn)取空間。這是收購(gòu)后所帶來(lái)最大的變化，既尊重了你的專(zhuān)業(yè)度，又激活了原來(lái)停滯不前的步伐。

“民企的風(fēng)格與我的理念是相契合的，決策與執(zhí)行力更快?！惫颈皇召?gòu)前，母公司大股東受制于其現(xiàn)行的投資組合，有點(diǎn)小富即安的保守心理，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)沒(méi)有跟上需求的變化。現(xiàn)在公司比較強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品技術(shù)的可持續(xù)發(fā)展能力。原來(lái)中國(guó)市場(chǎng)打開(kāi)的并不多，現(xiàn)在到民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)下面就非常強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)、發(fā)展客戶，更加追求品牌擴(kuò)張后的市場(chǎng)穿透?！爸贫ㄖ笜?biāo)不再是按10-20%的提升，而是50%甚至是100%去增長(zhǎng)。雖然我們是toB的業(yè)務(wù)，但在國(guó)內(nèi)行業(yè)里也有很多toC的概念，這是一個(gè)思維轉(zhuǎn)換的過(guò)程。”

“民企的特點(diǎn)不會(huì)受整體框架的影響，也可以說(shuō)‘怎么實(shí)用怎么來(lái)’，比如對(duì)客戶的關(guān)懷。同時(shí)保持一種對(duì)市場(chǎng)的饑餓感，這樣整個(gè)團(tuán)隊(duì)的狼性，或者說(shuō)是戰(zhàn)斗力也就出來(lái)了?！卞X(qián)自嚴(yán)進(jìn)而解釋道，這個(gè)好處是說(shuō)，原來(lái)在一個(gè)框架里面做完總覺(jué)得是對(duì)的、是好的，但是到了新的環(huán)境就有了一個(gè)全新的認(rèn)知，比如一味地厚待員工有時(shí)反而助長(zhǎng)了員工的惰性。這個(gè)對(duì)財(cái)務(wù)管理各方面的側(cè)重點(diǎn)帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)，在接受挑戰(zhàn)過(guò)程中為公司創(chuàng)造價(jià)值，重新定位，比如嚴(yán)格地執(zhí)行客戶第一，生產(chǎn)有限的經(jīng)營(yíng)法則。

錢(qián)自嚴(yán)強(qiáng)調(diào)，財(cái)務(wù)人員特別是在外企文化中會(huì)相對(duì)循規(guī)蹈矩，尤其是引領(lǐng)業(yè)務(wù)、主動(dòng)處理業(yè)財(cái)融合的能力要比民企弱一些。過(guò)去，業(yè)務(wù)都在美國(guó)生成，合并報(bào)表也在美國(guó)完成；回歸之后要全部負(fù)責(zé)很多財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析，比如哪個(gè)產(chǎn)品當(dāng)月發(fā)生量最多、哪個(gè)產(chǎn)品退貨最多。要做到給市場(chǎng)和銷(xiāo)售一個(gè)很好的參考，這是在財(cái)務(wù)上做出的一個(gè)很大變化?！笆袌?chǎng)在往前沖，財(cái)務(wù)后面也要跟上。市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的這種戰(zhàn)略更強(qiáng)了，財(cái)務(wù)支持也更加突出?！?/p>

價(jià)值創(chuàng)造下的財(cái)務(wù)雙引擎

在回歸前，錢(qián)自嚴(yán)擔(dān)任美國(guó)上市公司維信電子亞洲區(qū)CFO，主要進(jìn)行成本控制、資金籌措等標(biāo)準(zhǔn)上市公司體系下的財(cái)務(wù)管理工作。財(cái)務(wù)的核心工作更多是配合集團(tuán)在美國(guó)資本市場(chǎng)上對(duì)接市場(chǎng)需求和績(jī)效管理。而被收購(gòu)后，隨著財(cái)務(wù)體系結(jié)構(gòu)的變化，財(cái)務(wù)工作也更加偏重價(jià)值創(chuàng)造，具體而言是內(nèi)部的協(xié)調(diào)與數(shù)據(jù)支持。

在跨部門(mén)協(xié)調(diào)上，CFO往往處于弱勢(shì)。在錢(qián)自嚴(yán)看來(lái)，“缺乏的不是權(quán)利，而是對(duì)項(xiàng)目的管控能力?！盋FO領(lǐng)導(dǎo)力一個(gè)要有組織串聯(lián)能力；另一個(gè)要有溝通管理能力?！肮饪控?cái)務(wù)是推不動(dòng)的，要綜合運(yùn)用大型項(xiàng)目的管理經(jīng)驗(yàn)。”錢(qián)自嚴(yán)認(rèn)為，達(dá)成這樣的共識(shí)，必須做好兩件事，一是把大家的能量定在共同的目標(biāo)上實(shí)現(xiàn)；二是要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)的價(jià)值要素。

“推動(dòng)后臺(tái)運(yùn)營(yíng)管控部門(mén)、前臺(tái)作業(yè)部門(mén)及一線部門(mén)能夠聯(lián)動(dòng)，使得公司運(yùn)營(yíng)中各部門(mén)起到良好的化學(xué)反應(yīng)。并不存在誰(shuí)去管理誰(shuí)的概念，財(cái)務(wù)有財(cái)務(wù)的手段、生產(chǎn)有生產(chǎn)的視角、供應(yīng)鏈有供應(yīng)鏈的專(zhuān)長(zhǎng)，最佳配置后使得公司的整體運(yùn)營(yíng)效率得到提升，如果這樣驅(qū)動(dòng)的話，任何一家公司高層就會(huì)支持這個(gè)項(xiàng)目。以前談財(cái)務(wù)管理過(guò)于強(qiáng)調(diào)從財(cái)務(wù)視角出發(fā)，并不能達(dá)到性能最優(yōu)的驅(qū)動(dòng)力?！?/p>

財(cái)務(wù)信息貫穿于公司的所有流程中，一張盈虧表便詳細(xì)記錄了一個(gè)企業(yè)從研發(fā)到采購(gòu)，再?gòu)纳a(chǎn)到銷(xiāo)售的完整價(jià)值鏈。錢(qián)自嚴(yán)堅(jiān)持以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為指標(biāo)與支點(diǎn)，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的指導(dǎo)作用，并在節(jié)流增收等方面發(fā)揮財(cái)務(wù)的巨大推動(dòng)力。通過(guò)季度指標(biāo)將日常經(jīng)營(yíng)與集團(tuán)的對(duì)外指標(biāo)緊密掛鉤，用數(shù)據(jù)管理讓管理層專(zhuān)注于公司的核心問(wèn)題以提升營(yíng)運(yùn)執(zhí)行力，財(cái)務(wù)的影響力與領(lǐng)導(dǎo)力逐漸成為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

在當(dāng)前的資本結(jié)構(gòu)和全新的戰(zhàn)略定位之下，得到這樣一個(gè)重新出發(fā)的機(jī)會(huì)，對(duì)于錢(qián)自嚴(yán)而言，舞臺(tái)更大了，掌控的資源也更多了。目前，維信電子的財(cái)務(wù)底牌基礎(chǔ)還是不錯(cuò)的，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)在蘇州有40多人，支撐業(yè)務(wù)量級(jí)達(dá)10億美元左右。通過(guò)財(cái)務(wù)信息整合打穿部門(mén)上下的合作壁壘，通過(guò)資源集中來(lái)解決企業(yè)中最具戰(zhàn)略意義的核心問(wèn)題。

構(gòu)建有效的知識(shí)型團(tuán)隊(duì)

柔性電路板講求工藝，做財(cái)務(wù)同樣如此。集新加坡注冊(cè)會(huì)計(jì)師及英國(guó)CIMA注冊(cè)管理會(huì)計(jì)師于一身的錢(qián)自嚴(yán)，有著20余年商務(wù)與財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)。在維信電子之前，其曾在原西門(mén)子集團(tuán)內(nèi)存事業(yè)部擔(dān)任中國(guó)區(qū)CFO職務(wù)。作為斯蒂文·科維“高效能人士7個(gè)習(xí)慣”授證助導(dǎo)師，澳大利亞教練協(xié)會(huì)授證的高管教練和德魯克管理學(xué)院項(xiàng)目導(dǎo)師，錢(qián)自嚴(yán)在財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)上有許多獨(dú)到的管理經(jīng)驗(yàn)。

“做一個(gè)非主流的財(cái)務(wù)人，分享創(chuàng)造價(jià)值?！背蔀殄X(qián)自嚴(yán)在CFO職場(chǎng)樹(shù)立的價(jià)值觀。自2001年起開(kāi)始了從“數(shù)字管理”到“人才管理”的職責(zé)轉(zhuǎn)型，以知識(shí)管理激勵(lì)部署，特別是在“學(xué)習(xí)型組織”來(lái)激勵(lì)與吸引專(zhuān)業(yè)人才，以及塑造“財(cái)務(wù)表達(dá)力”等方面，編寫(xiě)了諸多應(yīng)用性很強(qiáng)的企業(yè)實(shí)戰(zhàn)案例。

在錢(qián)自嚴(yán)看來(lái)，CFO重視公司團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)，也應(yīng)擔(dān)任起“首席培訓(xùn)官”的角色，這也是無(wú)形的領(lǐng)導(dǎo)力，從財(cái)務(wù)總監(jiān)到經(jīng)理，都須經(jīng)過(guò)系統(tǒng)培訓(xùn)?！白鳛樨?cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)管理者，第一是激勵(lì)，第二是支持。用形象的話說(shuō)就是打開(kāi)一扇窗戶，讓財(cái)務(wù)人看到前景，同時(shí)要架起一把梯子，讓人才找到上行的抓手與臺(tái)階。”

財(cái)務(wù)工作的知識(shí)性非常強(qiáng)，建立學(xué)習(xí)型財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)必須要從知識(shí)的管理入手，具體表現(xiàn)在以下三點(diǎn)：一是建立知識(shí)手冊(cè)，小到每個(gè)案例的要素，大到整個(gè)手冊(cè)的框架、體系設(shè)計(jì)，這樣才能確保知識(shí)手冊(cè)的規(guī)范性和易用性；二是對(duì)錯(cuò)誤的歸結(jié)，在團(tuán)隊(duì)范圍內(nèi)開(kāi)展持續(xù)的錯(cuò)誤歸結(jié)工作，錯(cuò)誤的歸結(jié)越到位，出錯(cuò)的可能性就越??；三是在團(tuán)隊(duì)開(kāi)展分享交流，每周一次的學(xué)習(xí)會(huì)和每季一次的研習(xí)會(huì)成為員工職業(yè)技能提升的一個(gè)穩(wěn)定平臺(tái)。

在分享知識(shí)的同時(shí)，分享者不僅掌握了通盤(pán)考慮的全局觀，而且通過(guò)對(duì)零散知識(shí)點(diǎn)的有機(jī)整理，分享者可以培養(yǎng)嚴(yán)謹(jǐn)縝密的邏輯思維。對(duì)數(shù)據(jù)的敏感度、抓住問(wèn)題重點(diǎn)的能力、批判性分析能力等財(cái)務(wù)人的職業(yè)判斷能力都是通過(guò)不斷積累形成的。對(duì)于知識(shí)點(diǎn)的提煉，錢(qián)自嚴(yán)建議財(cái)務(wù)人員“盡量用圖形來(lái)整理與記錄復(fù)雜的思維過(guò)程，因?yàn)閭€(gè)性的畫(huà)圖是知識(shí)內(nèi)化的最佳途徑。”

錢(qián)自嚴(yán)說(shuō)自己是個(gè)不太安分的人，喜歡做不同的嘗試，這在別人看來(lái)有些自討苦吃，但他卻樂(lè)在其中?！癈FO不只往深度走，還要往多元上發(fā)展?！弊鳛橐晃怀晒Φ腃FO，錢(qián)自嚴(yán)不僅在“首席”的財(cái)務(wù)大道上昂首闊步，同時(shí)又在創(chuàng)作的小路上徜徉前行，其原創(chuàng)編寫(xiě)的“自嚴(yán)自語(yǔ)”公眾號(hào)聚攏了很多志同道合的財(cái)務(wù)人，最近推出的《從總賬到總監(jiān)》財(cái)務(wù)系列小說(shuō)也廣受財(cái)務(wù)圈好評(píng)，這或許也認(rèn)證了他的“非主流CFO”的獨(dú)特氣質(zhì)。正如錢(qián)自嚴(yán)一貫堅(jiān)持的觀點(diǎn)：“大道至簡(jiǎn)。在繁復(fù)的表象之下，很多學(xué)科的深層是相連相通的。一個(gè)跨界CFO的作用就是去打破人為的藩籬，讓財(cái)務(wù)回歸業(yè)務(wù)，讓數(shù)字回復(fù)人性。”