文/吳 亮

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)這一公共介質(zhì)和傳播空間，媒體與智庫正在發(fā)生“美妙的融合”。

瞭望智庫的顯性和隱性能力

從提出“智庫型媒體+媒體型智庫”到“媒體與智庫的融合體”，望智庫走過4年多時(shí)間，不斷創(chuàng)新前行，獲得決策部門、市場(chǎng)層面的認(rèn)可，也開始獲得國(guó)際上的承認(rèn)，2016年賓西法尼亞大學(xué)將望智庫列入“亞洲大國(guó)智庫60強(qiáng)”。望智庫創(chuàng)新探索的價(jià)值在于，作為國(guó)內(nèi)第一家“媒體型智庫”，為很多傳統(tǒng)媒體提供了一條可參考的轉(zhuǎn)型路徑，尤其是大量部委、協(xié)會(huì)辦的媒體，具備這種轉(zhuǎn)型的資源與動(dòng)能；也為一些傳統(tǒng)智庫機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)向“新型智庫”提供了模式借鑒、工具箱。

第一家“媒體型智庫”模型

二是構(gòu)建移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)“流量池”，試圖重建廣告收入模式。成立財(cái)經(jīng)媒體首家自媒體聯(lián)盟“犀牛聯(lián)盟”，并培育旗下微信公眾號(hào)群。此后提出“數(shù)據(jù)媒體”概念并嘗試構(gòu)建城市研究的數(shù)據(jù)媒體。（2013年、2014年）

三是嘗試“打通垂直”，組建不同行業(yè)的智庫事業(yè)部，并嘗試吸引資本聯(lián)合創(chuàng)辦“國(guó)家城市評(píng)論”，試圖構(gòu)建第一個(gè)垂直領(lǐng)域的全媒體業(yè)態(tài)。（2014年）

六是建立全媒體一體化發(fā)稿流程，打破原有雜志編輯部和新媒體編輯部分離發(fā)稿的格局，推進(jìn)采編研一體化的標(biāo)準(zhǔn)流程建設(shè)，全力打造“新媒體端”，營(yíng)造在互聯(lián)網(wǎng)空間的品牌存在，構(gòu)建IP影響力。（2015年）

七是在深入研究國(guó)外智庫發(fā)展趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，提出“在線智庫”概念，在新華社大力支持下形成“新華社大數(shù)據(jù)新型智庫云”項(xiàng)目規(guī)劃，成功申報(bào)中宣部融合發(fā)展新增項(xiàng)目，打造數(shù)據(jù)底座，推動(dòng)智庫研究工具箱“上云端”。（2015年）

八是解決“高端智庫公益研究”與“服務(wù)市場(chǎng)”的關(guān)系問題。按照采編與經(jīng)營(yíng)兩分開的總體原則，公益性課題研究由新華社國(guó)家高端智庫公共政策研究中心承接；橫向課題、服務(wù)市場(chǎng)的產(chǎn)品線則由望智庫承接。這一設(shè)計(jì)對(duì)位于“采編經(jīng)營(yíng)兩分開”，較好對(duì)應(yīng)了上級(jí)部門要求。

在上述探索的基礎(chǔ)上，團(tuán)隊(duì)不斷研發(fā)并培育對(duì)位“媒體型智庫＋智庫型媒體”的產(chǎn)品線，在服務(wù)中央決策和服務(wù)市場(chǎng)需求方面持續(xù)發(fā)力，望智庫接連獲得中央領(lǐng)導(dǎo)同志的批示肯定，獲得良好社會(huì)效益；在經(jīng)濟(jì)效益方面，2016年和2017年連續(xù)實(shí)現(xiàn)較高利潤(rùn)，為進(jìn)一步的發(fā)展儲(chǔ)蓄了“糧草”。

創(chuàng)新轉(zhuǎn)型存在“軟阻力”

創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型肯定不會(huì)一帆風(fēng)順，而是會(huì)遇到各種阻力，特別是當(dāng)前“不作為、不干事”“流程繁瑣復(fù)雜”等情況，也在一定程度上開始困擾媒體機(jī)構(gòu)和研究機(jī)構(gòu)。以下羅列的“軟阻力”，傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型創(chuàng)新過程中一般都會(huì)遇到。

二是利益割據(jù)打破難。不同部門大都抱有一些“小利益”“小算盤”，真正將流程透明化、標(biāo)準(zhǔn)化之后，最先受到影響的是員工的個(gè)人利益（甚至一些員工提出影響了他們個(gè)人的“時(shí)間福利”），內(nèi)部改革因此受到不同程度的軟對(duì)抗。

三是知識(shí)結(jié)構(gòu)對(duì)位難。內(nèi)部員工如果不懂課題研究，可以直接淘汰；但領(lǐng)導(dǎo)層，包括上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、管理部門的領(lǐng)導(dǎo)如果知識(shí)結(jié)構(gòu)不對(duì)位，或者缺少對(duì)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的理解，則容易導(dǎo)致互相抱怨等摩擦與內(nèi)生損耗。

四是產(chǎn)品生產(chǎn)轉(zhuǎn)型難。產(chǎn)品線設(shè)計(jì)出來容易，但是要經(jīng)過一系列的人員、流程、市場(chǎng)檢驗(yàn)等的痛苦磨合，才有可能培育成功。如在“打通垂直行業(yè)”方面，2014年望智庫創(chuàng)建“國(guó)家城市評(píng)論”產(chǎn)品線，并簽定好融資合同，新華社總社領(lǐng)導(dǎo)也簽字批準(zhǔn)了融資與創(chuàng)辦方案。但出于業(yè)務(wù)平衡考慮，這一產(chǎn)品線被移交給另外的部門，后由于對(duì)垂直產(chǎn)品的理解不同、創(chuàng)新環(huán)境不同，最終導(dǎo)致此例“打通垂直”的探索擱置，非常遺憾。

五是激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)難。在沒有股權(quán)激勵(lì)的背景下，團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)嘗試設(shè)計(jì)“準(zhǔn)合伙人制”，即管理層可以按不同層級(jí)按點(diǎn)分紅，但沒有推進(jìn)實(shí)施。

六是正常流程審批難。目前傳統(tǒng)機(jī)構(gòu)內(nèi)的報(bào)批事項(xiàng)越來越細(xì)，有時(shí)一項(xiàng)審批會(huì)拖上幾個(gè)月甚至更長(zhǎng)的時(shí)間，容易導(dǎo)致員工信心和激情的流失。一般應(yīng)鼓勵(lì)事權(quán)的劃分，一級(jí)負(fù)責(zé)一級(jí)的事情，如果所有事項(xiàng)都要經(jīng)過層層審批，事必導(dǎo)致責(zé)任感的逐步弱化，形成執(zhí)行文化，而不是形成創(chuàng)新文化。

專業(yè)化團(tuán)隊(duì)建設(shè)至關(guān)重要

破解轉(zhuǎn)型的各種阻力，最管用的辦法，就是以產(chǎn)品為導(dǎo)向，盡快通過內(nèi)部培養(yǎng)、外部引進(jìn)的方式培育出一支專業(yè)化團(tuán)隊(duì)，讓他們成為創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的“核心驅(qū)動(dòng)力”。

一是專業(yè)研究團(tuán)隊(duì)。在內(nèi)部按研究員、副研究員、助理研究員、研究秘書等職級(jí)進(jìn)行薪酬體系、考核體系再造，并且對(duì)研究型產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，以產(chǎn)品為導(dǎo)向不斷磨練團(tuán)隊(duì)的專業(yè)研究能力。（在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中目前占比20%）

二是新媒體團(tuán)隊(duì)。新媒體端口十分重要，網(wǎng)站、官方微信微博、海外移動(dòng)社交平臺(tái)端口，以及對(duì)新媒體的視覺生動(dòng)化（平面、視頻）團(tuán)隊(duì)，旗幟鮮明以新媒體為流程再造的核心。對(duì)新媒體團(tuán)隊(duì)的重視和培養(yǎng)，使得“望智庫”官方微信號(hào)兩年時(shí)間突破200萬粉絲，“財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊”官方微信號(hào)也接近100萬粉絲。（在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中目前占比20%）

三是運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。傳統(tǒng)的廣告銷售人員從接近20人到目前只剩下3個(gè)人，以研究產(chǎn)品銷售、論壇產(chǎn)品規(guī)劃與執(zhí)行等為拉力，智庫型運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)逐步又回升至接近20人，這個(gè)過程用了將近3年時(shí)間，從優(yōu)秀的內(nèi)容人員中培養(yǎng)運(yùn)營(yíng)人員骨干，是其轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。（在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中目前占比不到20%）

四是傳統(tǒng)采編團(tuán)隊(duì)。這支團(tuán)隊(duì)一直處于萎縮過程中，我們面臨著非常痛苦的問題，比如“到底如何保留記者隊(duì)伍”“如何解決傳統(tǒng)編輯與研究員的收入差距”等，經(jīng)過“博弈”后的結(jié)果是：調(diào)查型記者人數(shù)減少較多，但保留住了骨干記者隊(duì)伍；在提升核心編輯的薪酬之后基本保留了一支專業(yè)編輯團(tuán)隊(duì)。（在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中目前占比約15%）

五是技術(shù)與數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)。這個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)主要任務(wù)是與技術(shù)建設(shè)單位合作，共同研發(fā)“智庫云平臺(tái)”，這一過程中，我們逐步引入數(shù)據(jù)人員，研發(fā)數(shù)據(jù)產(chǎn)品并建設(shè)專業(yè)數(shù)據(jù)庫。技術(shù)與數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)是新型智庫中的必選項(xiàng)，但也是最難點(diǎn)。（在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中目前占比約15%）

其他約10%，就是黨務(wù)、行政、財(cái)務(wù)、傳統(tǒng)發(fā)行部門的人員了。

人力資源重構(gòu)的關(guān)鍵點(diǎn)，是堅(jiān)決以需求和產(chǎn)品為導(dǎo)向，以新的生產(chǎn)流程為配置平臺(tái)。如果沒有需求的拉動(dòng)，就無法設(shè)計(jì)激勵(lì)制度。

對(duì)“轉(zhuǎn)型陷阱”的幾點(diǎn)開放式討論

但縱觀轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，只能說目前行至中途，難言成功。這里試圖討論轉(zhuǎn)型創(chuàng)新中存在的幾個(gè)難點(diǎn)，供同仁批評(píng)指正。

難點(diǎn)一：“增量創(chuàng)新”模式容易形成內(nèi)生性沖突。

“增量創(chuàng)新”有其一定的合理性，往往成為啟動(dòng)改革時(shí)的優(yōu)先選項(xiàng)，但隨著創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的深入，這一增量創(chuàng)新模式容易形成內(nèi)生性沖突。望智庫就是典型的增量創(chuàng)新，即望原有的“基本盤”不動(dòng)。隨著“增量”的不斷增大，與“存量”之間的內(nèi)生性沖突開始出現(xiàn)：內(nèi)部資源分配、提拔機(jī)會(huì)分配均可能成為導(dǎo)火索。因此在創(chuàng)新轉(zhuǎn)型時(shí)，“先行先試”肯定是好的方法論，但到了創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的一定階段，則需要全員動(dòng)員，啟動(dòng)全流程再造，這樣才有可能確保創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的全面成功。

難點(diǎn)二：創(chuàng)新文化生態(tài)容易引發(fā)“軟沖突”。創(chuàng)新文化生態(tài)是什么？最重要的是鼓勵(lì)創(chuàng)新的軟環(huán)境。創(chuàng)新轉(zhuǎn)型生態(tài)系統(tǒng)的建設(shè)，不僅僅需要頂層設(shè)計(jì)、技術(shù)平臺(tái)建設(shè)、業(yè)務(wù)流程重構(gòu)，也需要培育創(chuàng)新文化生態(tài)。2016年新華社社長(zhǎng)蔡名照同志親自主持召開新華社歷史上第一個(gè)創(chuàng)新工作會(huì)議，就是想在全社倡導(dǎo)創(chuàng)新文化、加快創(chuàng)新進(jìn)度。

在傳統(tǒng)機(jī)構(gòu)中，有兩個(gè)方面的問題需要重視：一是部分同志不學(xué)習(xí)、不習(xí)慣新的知識(shí)框架，在內(nèi)心深處進(jìn)行抵觸；二是用老的知識(shí)框架、發(fā)展框架、監(jiān)管框架來套新的創(chuàng)新業(yè)態(tài)，造成大量“軟沖突”，比如望智庫重構(gòu)資源包和產(chǎn)品包的過程中，就一度被指責(zé)為“挖新坑填舊洞”。這里沒有誰對(duì)誰錯(cuò)的問題，而是創(chuàng)新文化生態(tài)沒有形成的必然結(jié)果，這種“軟沖突”，往往挫傷創(chuàng)新者的積極性。

難點(diǎn)三：如何形成科學(xué)合理的激勵(lì)制度?？茖W(xué)合理的激勵(lì)制度是推進(jìn)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型必過的一個(gè)關(guān)口，也是最難的一個(gè)關(guān)口。

對(duì)于體制內(nèi)員工：在完成績(jī)效考核的前提下，可給創(chuàng)新管理者一定的分配權(quán)，而不能處處按機(jī)關(guān)單位一樣來考核企業(yè)管理者；在干部選擇和職級(jí)提升方面，適當(dāng)向創(chuàng)新者傾斜。

媒體轉(zhuǎn)型智庫的關(guān)鍵設(shè)計(jì)

我們?cè)傺由煲徊接懻?，什么樣的媒體可以向智庫轉(zhuǎn)型？

筆者認(rèn)為大體可分為以下幾類：一是中央級(jí)的媒體機(jī)構(gòu)，二是部委機(jī)關(guān)報(bào)、刊、出版社，三是行業(yè)協(xié)會(huì)主辦主管的報(bào)刊，四是在行業(yè)或區(qū)域有著高端影響力的媒體組織，五是有一定權(quán)威影響力的學(xué)術(shù)期刊。

目前，上述幾類媒體中，大部分出現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)收入下滑，一些甚至出現(xiàn)生存危機(jī)，當(dāng)然也不排除一些媒體通過部委的行政征訂、變相補(bǔ)貼等仍然衣食無憂，但一般較難阻止其品牌影響力的下降趨勢(shì)。

一是與上級(jí)管理層充分溝通并獲取支持。由于有著一定資源的傳統(tǒng)媒體基本處于體制內(nèi)，受到編制、預(yù)算等的嚴(yán)格管理，而向智庫轉(zhuǎn)型前期需要一定的財(cái)力、人力注入，尤其是在人力資源匹配上，需要上級(jí)主管部門的充分信任和授權(quán)。望智庫能夠取得創(chuàng)新突破，就與時(shí)任ffffdc望周刊社黨委書記、總編輯姬斌的支持密不可分。

二是智庫產(chǎn)品線的研發(fā)與運(yùn)營(yíng)。沒有產(chǎn)品，就不可能有智庫機(jī)理的形成。產(chǎn)品線的研發(fā)可以先從內(nèi)部研討會(huì)起步，逐步發(fā)展成為公開論壇、課題承接、項(xiàng)目咨詢、數(shù)據(jù)產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)等。如果所在部門有相應(yīng)的權(quán)威性，則考慮研發(fā)內(nèi)部報(bào)送產(chǎn)品。

三是對(duì)原有新聞?lì)惍a(chǎn)品的升級(jí)迭代。傳播能力是媒體型智庫的重要能力，隨著智庫產(chǎn)品線的形成，可對(duì)原有紙媒進(jìn)行改版升級(jí)，突出其權(quán)威性和研究屬性。在互聯(lián)網(wǎng)端口，一般不建議自搞APP，但需要對(duì)網(wǎng)站功能進(jìn)行更新，并且重點(diǎn)打造有行業(yè)影響力的官方微信、官方微博。

四是要建設(shè)有實(shí)用價(jià)值的數(shù)據(jù)庫，形成數(shù)據(jù)資產(chǎn)的累積機(jī)制。每家媒體的形態(tài)和資源不同，數(shù)據(jù)庫的建設(shè)不盡相同，但較為普遍的規(guī)律是結(jié)合移動(dòng)采編技術(shù)平臺(tái)，建設(shè)有自身特點(diǎn)的權(quán)威專家?guī)?、文獻(xiàn)資料數(shù)據(jù)庫、稿件數(shù)據(jù)庫等，并且可以實(shí)現(xiàn)與專家、讀者在移動(dòng)場(chǎng)景下的交互。

五是升級(jí)和完善制度體系。以推進(jìn)采編經(jīng)營(yíng)“兩分開、兩加強(qiáng)”為邏輯基礎(chǔ)，對(duì)原有的人力與薪酬、財(cái)務(wù)流程、采編流程、課題研究、考核激勵(lì)、“三重一大”決策、日常接待、采購、合同審批與管理、用車等各項(xiàng)制度進(jìn)行全面升級(jí)完善，制度要規(guī)范，避免出現(xiàn)程序性錯(cuò)誤，防止內(nèi)部腐敗，又要起到正向激勵(lì)的作用，引導(dǎo)形成“有為文化”。