鄭軍

摘 要 本文主要從國(guó)有企業(yè)薪酬改革背景出發(fā)，闡述了國(guó)有企業(yè)薪酬改革實(shí)施過(guò)程及程序，論述了國(guó)企薪酬改革應(yīng)遵循的原則，并從不同角度進(jìn)行詳細(xì)分析，從而為如何開展國(guó)企薪酬改革提供參考。

關(guān)鍵詞 國(guó)企薪酬 薪酬改革 體系創(chuàng)新

一、引言

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，國(guó)有企業(yè)依照自身實(shí)際發(fā)展情況以及社會(huì)發(fā)展的實(shí)際需求，不斷加強(qiáng)對(duì)人力資源管理體系的創(chuàng)新與完善，從而促進(jìn)企業(yè)薪酬管理的規(guī)范化和系統(tǒng)化，提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)和員工的健康可持續(xù)發(fā)展提供保障。

二、國(guó)有企業(yè)薪酬改革背景分析

以某國(guó)有企業(yè)為例，該企業(yè)以生產(chǎn)軍工產(chǎn)品為主，經(jīng)過(guò)不斷的發(fā)展、重組以及兼并后，逐漸從制造單一軍工品的企業(yè)發(fā)展為一家集團(tuán)性質(zhì)、業(yè)務(wù)多樣化的國(guó)有企業(yè)。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，該國(guó)有企業(yè)依照自身實(shí)際發(fā)展情況，以及社會(huì)發(fā)展的實(shí)際需求，不斷加強(qiáng)對(duì)人力資源管理體系的創(chuàng)新與完善，從而促進(jìn)企業(yè)薪酬管理的規(guī)范化和系統(tǒng)化，提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，保障企業(yè)和員工的健康可持續(xù)發(fā)展。從20世紀(jì)90年代開始，我國(guó)的國(guó)有企業(yè)在薪酬改革方面主要經(jīng)歷了三個(gè)時(shí)期，第一個(gè)時(shí)期為浮動(dòng)薪酬改革時(shí)期，第二個(gè)時(shí)期為薪酬體系的整體樹立時(shí)期，第三個(gè)時(shí)期為現(xiàn)代化薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)期。從2010年開始，該企業(yè)從“三項(xiàng)制度”改革開始，逐漸從被動(dòng)改革到主動(dòng)尋求引進(jìn)管理咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)協(xié)助下進(jìn)行薪酬的試點(diǎn)改革，并歷經(jīng)四個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的薪酬改革工作。

三、新時(shí)期國(guó)有企業(yè)薪酬改革實(shí)施過(guò)程及程序探究

（一）薪酬改革的啟動(dòng)和摸底診斷

第一，在開展薪酬改革的前期，該軍工國(guó)有企業(yè)設(shè)立了薪酬改革領(lǐng)導(dǎo)小組，主要由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子、人力資源部門負(fù)責(zé)人、主要職能部門和部分基層單位領(lǐng)導(dǎo)等組成，對(duì)薪酬改革的職責(zé)、策略、目標(biāo)進(jìn)行明確，同時(shí)針對(duì)薪酬改革需要成立了薪酬改革項(xiàng)目組，主要由管理咨詢機(jī)構(gòu)和公司人力資源部門業(yè)務(wù)骨干組成，針對(duì)薪酬改革的具體內(nèi)容和要求進(jìn)行全方位宣傳，幫助員工了解、理解、認(rèn)同改革方案。第二，通過(guò)第三方機(jī)構(gòu)來(lái)對(duì)企業(yè)的員工進(jìn)行問卷調(diào)查和訪談，并積極獲取企業(yè)內(nèi)部相關(guān)資料和外部數(shù)據(jù)信息，同時(shí)對(duì)企業(yè)各基層單位、子公司和部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行具體溝通，從而探究薪酬管理中存在的缺陷。

首先，在與企業(yè)的基層員工和中層管理人員完成溝通工作后，能夠獲取廣大員工對(duì)企業(yè)當(dāng)下薪酬體系的意見，并了解員工對(duì)薪酬改革的建議和期望，從而提升員工對(duì)薪酬改革的信任。在實(shí)施問卷調(diào)查過(guò)程中可分為兩部分內(nèi)容，分別為員工敬業(yè)調(diào)查和工作分析問卷調(diào)查，在掌握員工日常工作情況的同時(shí)了解其敬業(yè)程度。其次，內(nèi)部信息主要包括企業(yè)的不同部門職責(zé)匯編、規(guī)章制度、員工成果榮譽(yù)、員工工資表以及員工信息，外部信息主要包括同行業(yè)薪酬水平、最低工資標(biāo)準(zhǔn)以及相關(guān)數(shù)據(jù)。在對(duì)不同崗位和部門職責(zé)進(jìn)行梳理時(shí)，要對(duì)相應(yīng)的編制和具體崗位工作進(jìn)行了解，最終獲取企業(yè)各個(gè)部門的崗位及編制情況，為后期的薪酬改革提供參考。

（二）定崗定編與崗位序列劃分

首先，在定崗過(guò)程中主要對(duì)流程順暢性、工作相似性以及職責(zé)兼容性進(jìn)行考慮，明確分工、加強(qiáng)崗位之間的協(xié)作，加強(qiáng)不同部門之間的溝通與交流。定編過(guò)程需要依照不同部門業(yè)務(wù)特征來(lái)實(shí)施，從而應(yīng)用合適的定編方式。其中，外部對(duì)標(biāo)方法主要使用在財(cái)務(wù)、人事以及行政部門，而綜合保障等部門需要依照設(shè)備操作和工作區(qū)域需求來(lái)進(jìn)行編制的確定。其次，依照相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)將企業(yè)崗位進(jìn)行不同類型的劃分，從而實(shí)現(xiàn)管理的差異化。在進(jìn)行崗位序列劃分時(shí)，主要根據(jù)激勵(lì)手段的差異性、晉升通道及標(biāo)準(zhǔn)的差異性，不同崗位價(jià)值的差異性來(lái)實(shí)施。在具體實(shí)施過(guò)程中，該企業(yè)主要將崗位序列劃分為職能管理、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)技能、服務(wù)輔助、計(jì)量檢測(cè)、技術(shù)管理、技術(shù)工藝以及其他。

（三）崗位等級(jí)與等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的建立與制定

首先，針對(duì)不同崗位價(jià)值來(lái)對(duì)不同崗位的晉升通道實(shí)施建立，依照不同晉升通道來(lái)體現(xiàn)出不同崗位的價(jià)值。在實(shí)施崗位等級(jí)建設(shè)時(shí)，要根據(jù)任職者的要求和崗位價(jià)值差異化來(lái)進(jìn)行，并積極應(yīng)用內(nèi)部?jī)r(jià)值判斷和外部參考方式實(shí)施。通過(guò)對(duì)薪酬的改革能夠?qū)Σ煌瑣徫话l(fā)展空間的差異化進(jìn)行體現(xiàn)，地點(diǎn)相同的不同崗位能夠在崗位價(jià)值和崗位等級(jí)方面體現(xiàn)出不同等級(jí)的發(fā)展空間。其次，通過(guò)不同崗位晉升通道來(lái)對(duì)其發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確定，從而幫助員工了解和實(shí)現(xiàn)崗位的晉升。因此，在確定等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要對(duì)員工能力水平進(jìn)行界定，而在實(shí)施薪酬改革時(shí)要參考績(jī)效考核、工作年限、職稱、學(xué)歷以及所獲得的成果，不同因素會(huì)獲取相應(yīng)的積分，其他晉升條件為職稱、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和行政職務(wù)等，員工要在滿足總積分或達(dá)到晉升條件的基礎(chǔ)上才能夠向更高等級(jí)晉升。

（四）確定薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬調(diào)整方案

第一，薪酬結(jié)構(gòu)通常由三部分構(gòu)成，主要分為基礎(chǔ)工資、崗位職能工資和績(jī)效獎(jiǎng)金，其中基礎(chǔ)工資和崗位職能工資為固定薪酬，在應(yīng)用改革后的薪酬體系時(shí)，首先要對(duì)薪酬崗位職能工資等級(jí)范圍進(jìn)行確定，其次是對(duì)具體的薪酬等級(jí)的確定，最后是薪酬檔級(jí)的套入和加級(jí)辦法。第二，在對(duì)薪酬方案實(shí)施調(diào)整時(shí)，主要涉及個(gè)體調(diào)整和整體調(diào)整，其中個(gè)體調(diào)整主要分為兩部分，分別為崗位不發(fā)生變化和崗位發(fā)生變化，從而針對(duì)性出具薪酬調(diào)整方案，而整體調(diào)整需要針對(duì)一定群體來(lái)實(shí)施。比如，企業(yè)的高技能人群和高技術(shù)人員，保障其逐漸朝著技術(shù)創(chuàng)新以及戰(zhàn)略管理方向發(fā)展。在調(diào)整個(gè)體薪酬時(shí)，主要針對(duì)單位難以拉開距離、績(jī)效相對(duì)較好以及硬件條件不夠的人員。

四、國(guó)企薪酬改革應(yīng)遵循的原則分析

（一）實(shí)現(xiàn)定崗定編來(lái)對(duì)現(xiàn)代和未來(lái)進(jìn)行兼顧

首先，實(shí)施定崗定編不是簡(jiǎn)單地減崗減員，要依照企業(yè)自身狀況來(lái)實(shí)施，如關(guān)鍵職能和研發(fā)技術(shù)崗位的缺失要進(jìn)行及時(shí)的補(bǔ)充，而一些業(yè)務(wù)輔助類崗位要適當(dāng)進(jìn)行編制收縮。其次，實(shí)施定崗定編要重視理想與現(xiàn)實(shí)的差距，國(guó)有企業(yè)因?yàn)榇嬖诙€冗員現(xiàn)象，難以進(jìn)行徹底的精簡(jiǎn)，對(duì)此要預(yù)先設(shè)立目標(biāo)編制?？梢愿鶕?jù)加人不加薪、減員不減薪的方式來(lái)招錄（下轉(zhuǎn)第頁(yè)）（上接第頁(yè)）新員工，從而循序漸進(jìn)地達(dá)到企業(yè)崗位精簡(jiǎn)的目標(biāo)。最后，要對(duì)富余崗位人員進(jìn)行合理化安置，但是因?yàn)閲?guó)有企業(yè)存在退出機(jī)制不健全的情況，對(duì)此可以實(shí)行短期待崗培訓(xùn)和離崗?fù)损B(yǎng)的模式。但是這類人員的群體數(shù)量不多，因此可以在薪酬改革后保持原樣。

（二）薪酬改革主要實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

國(guó)企薪酬改革的主要目的是對(duì)企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，從而依照循序漸進(jìn)的方式加以引導(dǎo)，在對(duì)“大鍋飯”的利益分配模式進(jìn)行摒棄的同時(shí)要面相整個(gè)市場(chǎng)化的環(huán)境。因此，在薪酬改革的引導(dǎo)下要增加工資總額，從而將薪酬總額盡可能傾斜于業(yè)務(wù)骨干和關(guān)鍵性崗位上。同時(shí)，要依照企業(yè)自身薪酬的支付標(biāo)準(zhǔn)和能力，并參考整個(gè)市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的情況，對(duì)企業(yè)員工薪酬的浮動(dòng)部分和固定部分比例進(jìn)行調(diào)整，針對(duì)中層管理人員、營(yíng)銷人員以及一線人員，要盡可能提升績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)比例，而管理人員、生產(chǎn)輔助人員以及研發(fā)技術(shù)人員要盡可能提升崗位工資比例。

五、結(jié)語(yǔ)

在新時(shí)期，隨著我國(guó)市場(chǎng)化進(jìn)程的不斷推進(jìn)以及我國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的不斷加速，國(guó)企薪酬改革要積極順應(yīng)時(shí)代發(fā)展潮流，朝著科學(xué)化和市場(chǎng)化的方向發(fā)展，確保國(guó)企薪酬改革的平穩(wěn)化，為國(guó)有企業(yè)構(gòu)建一個(gè)市場(chǎng)化、系統(tǒng)化的薪酬體系，提高國(guó)有企業(yè)員工的工作積極性，激發(fā)核心員工動(dòng)力，促進(jìn)國(guó)有企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

（作者單位為中國(guó)船舶重工集團(tuán)公司第七一五研究所）

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