楊松

摘 要 歷經(jīng)40余年的探索，我國國企改革碩果累累，為我國經(jīng)濟的騰飛立下了汗馬功勞。但是，隨著國有企業(yè)改革進入全面深化階段，我國國企治理受限于國企歷史發(fā)展、自有特性和我國國情等因素，公司治理依舊存在一些問題?；诖?，本文對國企改革背景下的國企治理進行了綜合性分析，并提出了相關(guān)策略，以供參考。

關(guān)鍵詞 國有企業(yè) 改革 治理 策略

一、我國國企改革的必要性與發(fā)展路徑

1978年至今，我國國企改革經(jīng)歷了40年的摸索前進，國有企業(yè)見證了我國從資源匱乏的計劃經(jīng)濟時代向世界工廠轉(zhuǎn)變的整個歷程。我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，離不開國企持續(xù)多年的自我改革，國企改革是推動我國經(jīng)濟高速發(fā)展的關(guān)鍵一環(huán)。一方面，相較于計劃經(jīng)濟時期，改革后我國國企逐步與市場接軌，生產(chǎn)的商品能夠更好地滿足市場的需求，品種多樣的商品大大地豐富了人民群眾的物質(zhì)生活；另一方面，改革大大減少了以前吃“大鍋飯”的情況，激烈的市場競爭增強了企業(yè)員工的生產(chǎn)積極性，提高了國企的運營效率與盈利水平。[1]

改革開放以來，我國國企改革主要經(jīng)歷了4個階段，分別是國有國營放權(quán)讓利與股權(quán)分置改革階段、建立現(xiàn)代企業(yè)制度階段、國有資產(chǎn)管理體制改革階段、全面深化改革階段。2015年，國務(wù)院出臺了《中共中央國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》，該文件提綱挈領(lǐng)地建立了目前我國深化國企改革的主要體系，為我國國企的改革工作提供了思路。

二、目前國企治理存在的問題分析

當(dāng)前，我國國企改革已經(jīng)取得了較大進展，股權(quán)結(jié)構(gòu)逐步多元，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。但是，國企在發(fā)展過程中受限于歷史發(fā)展、自有特性和我國國情等因素，國有企業(yè)公司治理依舊存在以下幾點問題。第一，部分國企存在政企不分現(xiàn)象。一方面，混合所有制改革雖然為我國國企增添了較多除國有資本外的新鮮血液，但國企的主要股權(quán)持有者依舊為國家，一股獨大導(dǎo)致國企內(nèi)部政治氛圍濃厚，非國有資本在國企中幾乎喪失話語權(quán)；另一方面，國企董事會主要成員來自國資委，這直接導(dǎo)致國資委既可以通過董事會對企業(yè)履行出資人的監(jiān)管職能，又可以以政府部門的名義向企業(yè)下達行政指令。[2]第二，經(jīng)理層激勵約束機制不科學(xué)。在經(jīng)理層的選擇方面，國企經(jīng)理大多由國資委選派而非從市場選聘，企業(yè)家能力水平有待提升；在激勵方面，國企普通經(jīng)理人員薪酬與高管形成強烈反差的同時，缺乏股權(quán)等激勵措施；在約束方面，國企經(jīng)理人按照干部管理方式晉升，缺乏市場競爭壓力。第三，所有者缺位，董事會、監(jiān)事會形同虛設(shè)。事實上，國企的真正所有者是人民群眾，國資委代表人民群眾對國企展開監(jiān)管，然而由于國企數(shù)量眾多，國資委難以事事親力親為，過長的監(jiān)督鏈條導(dǎo)致國企所有者在實際生產(chǎn)中難以對企業(yè)管理層進行監(jiān)管。與此同時，在國企內(nèi)部，董事會與經(jīng)理層重合程度高，權(quán)力過度集中，監(jiān)事會獨立性不足，難以發(fā)揮監(jiān)督職能。

三、國企改革背景下優(yōu)化國企治理的相關(guān)策略

（一）優(yōu)化產(chǎn)權(quán)監(jiān)管模式

在當(dāng)前的混改背景下，國有企業(yè)優(yōu)化公司治理的重點之一就是優(yōu)化產(chǎn)權(quán)監(jiān)管模式。一方面，國企應(yīng)通過上市、重組或者增發(fā)股票等方式，積極引進非公有制資本，在合理范圍內(nèi)降低國有資本持股比例，建立多元股權(quán)結(jié)構(gòu)。在計劃與市場的雙重調(diào)節(jié)下，國有企業(yè)應(yīng)更加注重市場的主體作用，充分發(fā)揮不同資本在其領(lǐng)域的獨特優(yōu)勢，提升非國有資本在公司決策中的話語權(quán)，激發(fā)國有企業(yè)的內(nèi)在活力。另一方面，國資監(jiān)管部門在執(zhí)行產(chǎn)權(quán)監(jiān)管職能時，要由管企業(yè)向管資本轉(zhuǎn)變，將監(jiān)管職能與經(jīng)營決策職能分離，依法依規(guī)厘清出資人權(quán)利并制定相關(guān)制度，避免國有資產(chǎn)流失，促進國有資產(chǎn)保值、增值。

（二）完善企業(yè)治理中的激勵和約束機制

國企要不斷完善企業(yè)治理中的激勵和約束機制，為國企發(fā)展創(chuàng)造更大的動能。首先，在經(jīng)理層的選聘上，要不拘一格降人才，改變以往僅從政府官員中選派的傳統(tǒng)，不斷拓寬國企職業(yè)經(jīng)理人的選拔范圍，建立市場化的經(jīng)理人力資源庫，完善經(jīng)理人選拔標(biāo)準(zhǔn)與考核指標(biāo)，提高國企經(jīng)理人的管理水平。其次，在經(jīng)理層與職工激勵方面，要允許符合條件的混合所有制企業(yè)實行員工持股，促進經(jīng)理層與企業(yè)職工從自身利益出發(fā)維護企業(yè)利益，加大對企業(yè)核心骨干的績效考核力度，對考評優(yōu)異的經(jīng)理人員給予更多獎勵。最后，在約束機制上，對國企經(jīng)理人進行去行政化任命，將其工資薪酬、晉升與其行政級別分離，依據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理情況決定其晉升與否。[3]

（三）充分發(fā)揮董事會和監(jiān)事會的職能

通過吸取國外經(jīng)驗，我國國企已經(jīng)基本建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但是在實際應(yīng)用的過程中，國企根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度設(shè)立的董事會、監(jiān)事會、股東會往往流于形式。因此，我國國企在治理過程中，一是要注意不斷完善董事會制度。降低董事會中執(zhí)行董事的比例，平衡國有大股東與非公有資本股東的比例，提高獨立董事的比例。取消獨立董事薪酬與董事長的關(guān)聯(lián)，加大對獨立董事不作為的問責(zé)力度。二是充分發(fā)揮監(jiān)事會職能。監(jiān)事會人員要與董事會人員形成有效制衡，兼顧各方利益，防止一家權(quán)力過于集中的情況。

四、結(jié)語

在當(dāng)前國企改革的背景下，針對國有企業(yè)在治理方面存在的政企不分現(xiàn)象、經(jīng)理層激勵約束機制不科學(xué)以及所有者缺位，董事會和監(jiān)事會形同虛設(shè)等問題，本文提出了優(yōu)化產(chǎn)權(quán)監(jiān)管模式、完善企業(yè)治理中的激勵和約束機制、發(fā)揮董事會和監(jiān)事會職能三大措施，以提高全面深化改革背景下的國企治理水平。

（作者單位為中國石油管道呼和浩特輸油氣分公司）

參考文獻

[1] 弓曉敏.淺論深化我國國企改革的政策目標(biāo)及實施研究[J].經(jīng)濟師，2018（03）：262+264.

[2] 劉云.深化河南國企混改要實現(xiàn)四個結(jié)合[J].決策探索（下），2018（01）：15-16.

[3] 李維安.國企從企業(yè)治理模式向公司治理模式轉(zhuǎn)型[J].現(xiàn)代國企研究，2018（Z1）：86-89.