付承濤+唐恩寬

摘要：文中以阿爾及利亞南北高速公路53km項目分包管理實踐為例，分析了國際公路工程總承包中分包商及分包模式選擇、采購、過程管理與服務(wù)、考核與評價的關(guān)鍵點。并結(jié)合國際化資源組織特點闡述了分包管理各環(huán)節(jié)的工作要點和風(fēng)險事項，對類似國際工程實施具有一定的指導(dǎo)意義。

Abstract： In this paper， it takes the north and south expressway 53km project subcontract management practice in Algeria as an example， analyzes the the key points of subcontractor and subcontracting mode selection， procurement， process management and service， assessment and evaluation in the international highway engineering general contract. Combined with the characteristics of international resource organization， the paper expounds the working points and risk items of each link of subcontract management， which has certain guiding significance for the implementation of similar international projects.

關(guān)鍵詞：工程總承包；分包模式；采購；服務(wù)；評價

Key words： general contracting；subcontracting mode；procurement；service；evaluation

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2018）01-0023-02

0 引言

近年來，中國施工企業(yè)在國際工程市場所競標的工程實現(xiàn)了井噴式發(fā)展。在實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模增長的同時，更是需要創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益，提升企業(yè)發(fā)展品質(zhì)。而品質(zhì)發(fā)展的重要手段是以夯實企業(yè)內(nèi)控管理，謀求高附加值的管理效益為基礎(chǔ)，因此就必然要更多地依靠與分包商的精誠合作、緊密配合來實現(xiàn)跨越式發(fā)展。國際工程的分包管理要視項目所在國法律、分包資源發(fā)展水平、文化環(huán)境和工程總承包合同條款等條件的影響，選擇滿足工程實施要求和適應(yīng)企業(yè)管理水平的分包商是決定項目成功的關(guān)鍵。通過國際工程管理實踐，總結(jié)了相應(yīng)的分包比選模式：即通過充分發(fā)揮總承包商的對外溝通優(yōu)勢與項目管理潛力，利用分包商的既有資源和專業(yè)優(yōu)勢，縮短資源組織周期，提升項目履約能力。兩者優(yōu)勢互補，實現(xiàn)真正意義上的合作雙贏。

現(xiàn)實中，部分國際總承包工程卻在分包商采購上問題頻發(fā)，對項目合同工期和施工質(zhì)量造成了不良的影響，導(dǎo)致業(yè)主對總承包商工期延誤罰款和索賠事件時有發(fā)生，對企業(yè)經(jīng)濟和社會效益產(chǎn)生了較大負面影響。因此有必要對國際工程分包管理進行有針對性的研究，總結(jié)既有國際工程管理成功經(jīng)驗，對我國國際工程總承包企業(yè)的對分包商管理提供案例借鑒。

1 分包模式的選擇

根據(jù)國家己頒布的《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》和建設(shè)部頒布的《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工分包管理辦法》，根據(jù)交易的對象不同，工程總承包模式下的分包包括專業(yè)分包和勞務(wù)分包。國際工程中分包模式要根據(jù)當?shù)胤珊头职袌霭l(fā)展水平、工程特點、匯率因素及工程總承包合同條款來選擇。企業(yè)對項目資源投入程度和管理水平?jīng)Q定選擇專業(yè)分包或勞務(wù)分包；項目所在國法律要求、匯率因素和合同外匯比例決定選擇中國分包還是屬地化分包；項目所在國分包市場發(fā)展水平、合同工期和技術(shù)標準決定分包內(nèi)容和資源組織模式。

2 分包商采購

分包商采購實行分類和分級授權(quán)管理，按類別分中國分包、屬地化（項目所在國）分包、第三國分包，按授權(quán)級別分為局層面集中采購、授權(quán)分公司層面采購和項目層面采購；項目部在開工準備階段編制的《項目實施計劃書》中，應(yīng)結(jié)合實際情況，制定分包采購方案。分包采購方案中應(yīng)明確分包來源國和采購組織單位。《項目實施計劃書》批準后，項目部應(yīng)及時提供給采購組織單位，當項目的分包采購方案發(fā)生變化時，應(yīng)及時修訂相關(guān)內(nèi)容，并報請原《項目實施計劃書》批準人重新審批。

項目部負責(zé)組織編制《分包采購申請計劃》，經(jīng)項目相關(guān)人員審核，報采購決策人批準后，于分包商擬進場日期前至少三個月提交采購組織單位。采購組織單位據(jù)此正式啟動采購工作；《分包采購申請計劃》應(yīng)涵蓋實施分包采購工作所必須的信息，如合同信息、招標進度要求、分包商擬進場時間等等。項目部可在合格分包商名錄的供方或經(jīng)考察合格的供方推薦候選分包商，同時在《分包采購申請計劃》中列明分包商的名稱、聯(lián)系方式等相關(guān)信息。

已納入企業(yè)年度《合格分包商名錄》的分包商，則無需再次進行資格審查，可直接參加投標。未納入企業(yè)年度《合格分包商名錄》的分包商，則須由采購組織單位對其進行資格審查，并填寫《分包商資質(zhì)審查表》，審查主要內(nèi)容為分包資質(zhì)及其他證件、資信情況、勞務(wù)管理體系、對外經(jīng)營權(quán)、近期已完工程及在施工程，在進行資格審查時，分包商海外工程經(jīng)驗應(yīng)作為重點考察內(nèi)容，資格審查合格后方可參加投標。對于未納入年度《合格分包商名錄》但本年度已通過一次資格審查的分包商，可不再進行資格審查。

根據(jù)項目實施的需要以及分包商和總承包單位合作的具體情況，采購組織單位可牽頭組織專門的分包商考察。參加考察的人員應(yīng)包括采購組織單位和項目相關(guān)人員，必要時可組織企業(yè)其他相關(guān)部門參與考察。對分包商的考察應(yīng)包括：企業(yè)信譽、企業(yè)管理狀況、分包商勞務(wù)管理模式、在施和已完工程情況、履約能力、財務(wù)資金狀況、提供保險保函能力、分包商對本招標項目的重視程度及在項目所在國市場發(fā)展的戰(zhàn)略計劃、分包商為本項目擬派班子主要管理人員及施工隊伍情況、項目負責(zé)人在企業(yè)層面的可調(diào)配資源范圍等等。考察完畢后，采購組織單位將考察情況和結(jié)論填入《分包商考察記錄》。相應(yīng)的考察記錄應(yīng)及時反饋給項目部。采購組織單位依據(jù)《分包采購申請計劃》、分包商資格預(yù)審和考察結(jié)果推薦候選分包商，編制《候選分包商審批表》，報采購決策人批準。endprint

采購組織單位牽頭編制招標文件，招標文件包括投標邀請書、投標須知、商務(wù)文件、技術(shù)文件、合同示范文本等內(nèi)容。招標文件經(jīng)相關(guān)部門會簽后，報送決策人批準。采購組織負責(zé)向候選分包商發(fā)放招標文件，組織招標答疑，并按時收回投標文件和投標保證金（按招標文件規(guī)定須交納的）。采購組織單位負責(zé)組織招標領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，參與分包商進行價格、技術(shù)及商務(wù)談判，形成書面《采購議標記錄》。

評標相關(guān)人員對分包商技術(shù)標作出評價，主要是對分包商的技術(shù)標進行合格性評判，包括分包商的施工組織設(shè)計、設(shè)備投入計劃、勞動力計劃、進度計劃、施工方案、技術(shù)措施等必要內(nèi)容；依據(jù)評標原則、項目預(yù)算成本、商務(wù)標和技術(shù)標談判結(jié)果對分包商進行綜合評價，遵循“合理低價中標”的原則確定中標分包商并下達中標通知書。合同采用招標文件中的合同范本，綜合過程已達成一致意見的相關(guān)談判文件形成最終合同文本，雙方授權(quán)委托人共同簽署生效。

3 過程管控與服務(wù)

《分包合同》、規(guī)范和相關(guān)標準是總承包商對分包商管控的依據(jù)，依照以上文件管控“工期、質(zhì)量、安全、環(huán)?！边^程環(huán)節(jié)，這是雙方共同努力必須實現(xiàn)的目標，也是合同本身的要求。過程管控要避免“以包代管”和“管得過細”，“以包代管”是總包商只對分包商工程質(zhì)量驗收、進度節(jié)點以及現(xiàn)場安全的結(jié)果進行管理，而對于專業(yè)施工過程不進行控制，這種管理模式受分包商自身管理水平影響，分包商的管理能力決定了分包工程的質(zhì)量，這種管理模式的特點是一旦分包商所承擔分包工程的實際結(jié)果與目標值存在較大偏差，糾偏成本較高，有時甚至無力挽回；“管得過細”是總包商對分包商過程管理過多過細，對其專業(yè)施工流程、安排均進行干預(yù)，該管理模式限制了分包商專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢的發(fā)揮，過程協(xié)調(diào)工作量加大，工作流程較長，對分包工程的工期存在制約；因此，總包商與分包商站在項目利益共同體的層面建立一套高效的管理方法勢在必行，最終實現(xiàn)項目完美履約。

4 評價與考核

對分包商的評價貫穿分包工程全過程，評價的內(nèi)容包含工程質(zhì)量、進度、安全和環(huán)保、物資和設(shè)備管理、勞務(wù)管理、協(xié)同合作能力等。對分包商考核的信息來源于過程評價，考核的目的是建立系統(tǒng)的評價體系和分包資源信息庫，促進企業(yè)對分包商的管理。每年分包采購單位組織成本主體和約束主體對分包商進行年度考核，對已在總包商《合格分包商名錄》中的分包商，經(jīng)年度評價合格的繼續(xù)保留，經(jīng)年度評價不合格的予以刪除，此類分包商原則上二年內(nèi)不再使用。對已在《合格分包商名單》，但本年度無合作業(yè)務(wù)的分包商，如果其資審資料未過期，則繼續(xù)保留，否則予以刪除。對在分包合同的履行過程中，未能按合同履約或終止合同的分包商，項目部須及時通知分包采購單位進行備案。在年度評價時，此類分包商將從企業(yè)《合格分包商名錄》中刪除，原則上不再使用。

5 結(jié)語

國際工程總承包項目采用的技術(shù)標準和資源組織特點決定了分包商選擇和管理不能照搬國內(nèi)的模式，應(yīng)與國際市場分包專業(yè)分工和項目所在國資源組織特點相結(jié)合；而且很多情況下，分包中還會有次級分包，如施工設(shè)計分包中將綠化、信號裝置和道路設(shè)施某個專業(yè)分包給屬地化專業(yè)設(shè)計公司，發(fā)揮其地域和技術(shù)優(yōu)勢。

國際工程項目受資源限制較大，總包商可將分包商外派人員和進口物資設(shè)備納入統(tǒng)一管理，降低資源組織成本和減少資源對項目進度的制約；實現(xiàn)總承包商和分包商風(fēng)險共擔、利益共享、合作雙贏的目標。

參考文獻：

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