鄒惠

【摘 要】企業(yè)預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理、績(jī)效管理共同組成企業(yè)管理的閉環(huán)，是戰(zhàn)略到執(zhí)行的有力保障，在企業(yè)管理中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。本文從管理會(huì)計(jì)的角度，闡述了預(yù)算管理在企業(yè)管理中的作用，指出目前企業(yè)普遍存在預(yù)算管理缺乏全方位管理、預(yù)算編制依據(jù)缺乏充分調(diào)研和科學(xué)分析、預(yù)算編制過(guò)程缺乏上下一致的統(tǒng)一過(guò)程、預(yù)算管理缺乏有效的管理機(jī)制、預(yù)算指標(biāo)單一等問(wèn)題，提出了預(yù)算管理應(yīng)建立有效的管理機(jī)構(gòu)，在預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、監(jiān)督、考評(píng)等階段，統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，做到“全員參與、全業(yè)務(wù)覆蓋、全流程跟蹤”，預(yù)算編制應(yīng)在通過(guò)運(yùn)用SWOT、波士頓矩陣、波特五競(jìng)爭(zhēng)力分析等管理工具科學(xué)分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上進(jìn)行，預(yù)算編制過(guò)程應(yīng)遵循“自下而上、自上而下”相結(jié)合、“兩上兩下”， “上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的原則和程序，從企業(yè)盈利能力、持續(xù)發(fā)展能力資金利潤(rùn)率、勞動(dòng)生產(chǎn)率等各方面考慮制定預(yù)算目標(biāo)，并運(yùn)用現(xiàn)代化信息手段進(jìn)行預(yù)算過(guò)程的控制，以保障企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，助力實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

【關(guān)鍵詞】預(yù)算管理；全面預(yù)算；管理機(jī)制；指標(biāo)體系

一、企業(yè)預(yù)算管理及其作用

1.企業(yè)預(yù)算管理的含義

預(yù)算管理，是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過(guò)對(duì)未來(lái)一定期間內(nèi)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面預(yù)測(cè)和籌劃，科學(xué)、合理配置企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源，并對(duì)執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督和分析，對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調(diào)整，進(jìn)而推動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動(dòng)。

2.企業(yè)預(yù)算管理的作用

預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮著重要作用，可以使企業(yè)長(zhǎng)短期目標(biāo)、戰(zhàn)略和企業(yè)的年度行動(dòng)計(jì)劃很好地統(tǒng)一協(xié)調(diào)，可以整合企業(yè)集團(tuán)及其各個(gè)分部的目標(biāo)，通過(guò)預(yù)算的編制、實(shí)施和修正，可以幫助企業(yè)合理分配資源、提升管理效率、提高收入及節(jié)約成本，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的提供合理保障。企業(yè)預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理、績(jī)效管理共同形成企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的閉環(huán)。

二、企業(yè)預(yù)算管理面臨的困境

1.企業(yè)預(yù)算主要體現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算，缺乏全方位管理

目前，很多企業(yè)的預(yù)算僅僅體現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算，不論從參與人員、覆蓋范圍還是執(zhí)行過(guò)程控制及反饋方面，都以財(cái)務(wù)部門為主角，預(yù)算缺乏全方位管理。

首先是預(yù)算管理的全員參與程度不夠。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，年度預(yù)算目標(biāo)由企業(yè)最高負(fù)責(zé)人或財(cái)務(wù)部門等幾個(gè)部門制定，沒(méi)有做到全員參與，管理人員與執(zhí)行人員對(duì)預(yù)算的認(rèn)識(shí)和理解存在差異，基層崗位員工甚至部門負(fù)責(zé)人不了解本崗位、本部門預(yù)算目標(biāo)，因此也沒(méi)有具體的年度行動(dòng)計(jì)劃，容易造成預(yù)算的落地缺乏具體行動(dòng)方案，預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)缺乏保證措施。

其次是預(yù)算管理沒(méi)有覆蓋企業(yè)全部業(yè)務(wù)。企業(yè)往往只注重日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預(yù)算，對(duì)投融資活動(dòng)的預(yù)算關(guān)注不夠，或者對(duì)人和物的預(yù)算編制不夠精細(xì)，容易出現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的制定缺乏客觀依據(jù)，導(dǎo)致預(yù)算落地時(shí)偏差較大。

最后是預(yù)算管理“全流程跟蹤”不夠到位，預(yù)算執(zhí)行缺乏控制機(jī)制。很多企業(yè)對(duì)預(yù)算控制不夠重視或缺乏有效手段，僅停留在預(yù)算目標(biāo)編制、匯總與審批環(huán)節(jié)。 如，有的企業(yè)主要依靠財(cái)務(wù)部門進(jìn)行預(yù)算總額控制，財(cái)務(wù)部門對(duì)于預(yù)算執(zhí)行情況的反饋僅停留在事后的數(shù)據(jù)上，對(duì)于具體某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)是否屬于預(yù)算范圍內(nèi)，缺乏有效的控制機(jī)制，容易出現(xiàn)“前松后緊”的狀況，預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)缺乏保障機(jī)制。

2.預(yù)算編制依據(jù)缺乏充分調(diào)研和科學(xué)分析

很多企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)，往往沒(méi)有對(duì)企業(yè)預(yù)算期內(nèi)的外部環(huán)境和內(nèi)部因素進(jìn)行全方位的調(diào)研和科學(xué)的分析判斷，僅依據(jù)自身歷史數(shù)據(jù)確定預(yù)算目標(biāo)，在外部環(huán)境和內(nèi)部因素發(fā)生較大變化時(shí)，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)偏離市場(chǎng)實(shí)際。如，某企業(yè)2016年度主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為1.7億元，比2014年、2015年分別增長(zhǎng)了280%、210%，該企業(yè)制定2017年度主營(yíng)業(yè)務(wù)收入預(yù)算目標(biāo)為在2016年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的基礎(chǔ)上增長(zhǎng)10%，由于未充分考慮上一年度業(yè)務(wù)的可持續(xù)性和下一年度市場(chǎng)情況的變化，實(shí)際執(zhí)行預(yù)算時(shí)出現(xiàn)了難以克服的困難，導(dǎo)致2017年度主營(yíng)業(yè)務(wù)收入預(yù)算指標(biāo)完成率不足70%，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)層業(yè)績(jī)也形成了較大的不利影響。再如，某企業(yè)集團(tuán)根據(jù)國(guó)資委要求及所屬子公司前3年歷史數(shù)據(jù)，確定2017年度所屬子公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為本公司2016年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入基礎(chǔ)上增長(zhǎng)不低于10%，甲公司為該集團(tuán)所屬子公司，為滿足母公司要求并為業(yè)績(jī)考核目標(biāo)留有余地，甲公司制定2017年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入預(yù)算目標(biāo)為在2016年度基礎(chǔ)上增長(zhǎng)10%并得到了母公司批復(fù)。實(shí)際上甲公司所在行業(yè)目前正逢行業(yè)快速發(fā)展時(shí)期，行業(yè)平均銷售收入增長(zhǎng)率為20%～30%。由于預(yù)算目標(biāo)的保守，甲公司為提升主營(yíng)業(yè)務(wù)收入所投入不足，2017年度實(shí)際主營(yíng)業(yè)務(wù)收入預(yù)算完成率為106%。甲公司雖然超額完成了預(yù)算目標(biāo)，但主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率不足20%，低于行業(yè)增長(zhǎng)水平，未能很好地抓住行業(yè)發(fā)展的有利時(shí)機(jī)進(jìn)行企業(yè)發(fā)展。

3.預(yù)算編制過(guò)程缺乏上下溝通一致的過(guò)程

對(duì)于大多數(shù)國(guó)有企業(yè)，預(yù)算目標(biāo)的制定通常是由股東或上級(jí)主管部門在上年主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的基礎(chǔ)上制定一個(gè)基本增長(zhǎng)比例，根據(jù)增長(zhǎng)比例計(jì)算出本年主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的預(yù)算目標(biāo)，即“上級(jí)定目標(biāo)，下級(jí)定措施”，突出了“自上而下”而忽視了“自下而上”的過(guò)程。往往由于管理層級(jí)眾多，造成管理信息逐層衰減、逐層失真，并且容易忽視外部市場(chǎng)環(huán)境變化和自身競(jìng)爭(zhēng)力變化的影響，形成目標(biāo)與措施不匹配、預(yù)算與工作計(jì)劃“兩張皮”、預(yù)算目標(biāo)缺乏有效落地措施等狀況。由于很多企業(yè)以預(yù)算目標(biāo)作為考核目標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算編制時(shí)本位主義嚴(yán)重，僅從本部門、本崗位出發(fā)，高估成本費(fèi)用預(yù)算、低報(bào)收入預(yù)算目標(biāo)，造成公司匯總后的整體預(yù)算目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)偏離較大。

4.缺乏有效的預(yù)算管理機(jī)制

一個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)總是需要有相應(yīng)的組織來(lái)落實(shí)，企業(yè)預(yù)算涉及投資、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、人力資源等多方面、多個(gè)部門，很多企業(yè)主要依靠財(cái)務(wù)部門來(lái)組織落實(shí)預(yù)算管理工作，往往由于部門橫向之間協(xié)調(diào)需要耗費(fèi)大量精力，而效果卻不佳，因此缺乏有效的預(yù)算管理機(jī)制保障預(yù)算工作的組織和落實(shí)。

5.預(yù)算指標(biāo)單一

由于國(guó)內(nèi)企業(yè)預(yù)算管理在企業(yè)管理發(fā)展歷程中起步較晚，預(yù)算指標(biāo)主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，而目前大多數(shù)企業(yè)預(yù)算指標(biāo)只關(guān)注收入和利潤(rùn)指標(biāo)，對(duì)于其他指標(biāo)有關(guān)企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展的關(guān)注不夠，往往形成指標(biāo)執(zhí)行者的本位主義，容易忽視企業(yè)的中長(zhǎng)期規(guī)劃和健康持續(xù)發(fā)展。

三、完善企業(yè)預(yù)算管理的對(duì)策

1.預(yù)算管理應(yīng)由財(cái)務(wù)預(yù)算向全面預(yù)算轉(zhuǎn)化

現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算管理的趨勢(shì)是全面預(yù)算管理，即“全員參與、全業(yè)務(wù)覆蓋、全過(guò)程控制”。預(yù)算管理堅(jiān)持應(yīng)“橫向到邊、縱向到底，突出項(xiàng)目，業(yè)財(cái)貫通”的原則。

首先，預(yù)算管理要求企業(yè)“全員”參與，即企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位、各崗位，上至最高負(fù)責(zé)人，下至各部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工都應(yīng)參與預(yù)算編制與實(shí)施，即“橫向到邊”。企業(yè)全員都應(yīng)樹(shù)立預(yù)算概念、建立成本效益意識(shí)、企業(yè)內(nèi)部上下統(tǒng)一思想和認(rèn)識(shí)，從全局出發(fā)，避免預(yù)算編制和執(zhí)行的本位主義。預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算執(zhí)行情況應(yīng)及時(shí)貫徹到每一部門每一員工，做到“人人心中有預(yù)算”，以更好地完成各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)。

其次，預(yù)算管理的“全業(yè)務(wù)覆蓋”是指預(yù)算管理應(yīng)覆蓋企業(yè)的所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，應(yīng)體現(xiàn)為“全方位”，包括經(jīng)營(yíng)、投資、財(cái)務(wù)等各項(xiàng)活動(dòng)，涉及企業(yè)的人、財(cái)、物各個(gè)方面，采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、庫(kù)存、回款各個(gè)環(huán)節(jié)，都應(yīng)納入預(yù)算管理。即“縱向到底”。企業(yè)可分別編制投資預(yù)算、固定資產(chǎn)預(yù)算、人工成本預(yù)算、收入預(yù)算、成本預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、資金預(yù)算、稅金預(yù)算等，按業(yè)務(wù)類別進(jìn)行預(yù)算控制。

最后，預(yù)算管理的“全流程”跟蹤，是指企業(yè)組織各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)事前、事中和事后都應(yīng)納入預(yù)算管理。預(yù)算管理應(yīng)覆蓋預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算監(jiān)督、預(yù)算考評(píng)一系列活動(dòng)，并通過(guò)預(yù)算考評(píng)等手段保障完成預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算考評(píng)結(jié)果應(yīng)與員工的績(jī)效薪酬掛鉤，以有效激勵(lì)員工控制和完成預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算執(zhí)行情況需要由各個(gè)部門分別進(jìn)行控制，通過(guò)實(shí)現(xiàn)小目標(biāo)完成企業(yè)整體預(yù)算目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

2.預(yù)算編制應(yīng)充分考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和自身能力

企業(yè)編制預(yù)算前，應(yīng)運(yùn)用科學(xué)的管理工具，對(duì)企業(yè)的運(yùn)行環(huán)境和自身能力進(jìn)行充分的分析。目前被廣泛使用的管理工具包括SWOT分析法、波士頓矩陣分析法、波特五力分析法、PEST分析法等。

運(yùn)用SWOT分析法可以對(duì)企業(yè)的內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、外部面臨的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面分析，以幫助企業(yè)揚(yáng)長(zhǎng)避短、抓住發(fā)展機(jī)遇、規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，確定企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，是進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析的常用工具之一。

波士頓矩陣法是以企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率和銷售增長(zhǎng)率為軸線，對(duì)不同業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的進(jìn)行分析，區(qū)分出明星業(yè)務(wù)、金牛業(yè)務(wù)、問(wèn)題業(yè)務(wù)、瘦狗業(yè)務(wù)，以確定企業(yè)對(duì)不同業(yè)務(wù)和產(chǎn)品采取不同的資源匹配策略，將有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中，促進(jìn)企業(yè)價(jià)值提升以及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（如下圖所示）其中對(duì)于明星業(yè)務(wù)采用的戰(zhàn)略是積極擴(kuò)大規(guī)模和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，提高市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位；現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)的特點(diǎn)是銷售量大，利潤(rùn)率高，是成熟市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，是企業(yè)現(xiàn)金的來(lái)源。由于市場(chǎng)已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來(lái)擴(kuò)展市場(chǎng)規(guī)模。問(wèn)題業(yè)務(wù)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)大，前景好，但在市場(chǎng)營(yíng)銷上存在問(wèn)題，應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。瘦狗業(yè)務(wù)，也稱衰退類業(yè)務(wù)，該類業(yè)務(wù)市場(chǎng)占有率和銷售增長(zhǎng)率均不高，應(yīng)采取的對(duì)策是逐步退出。

波特五力分析是通過(guò)對(duì)企業(yè)供應(yīng)商和客戶的議價(jià)能力、行業(yè)潛在的和新進(jìn)入的競(jìng)爭(zhēng)者以及企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)替代者五個(gè)方面的競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行分析，判斷企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力水平，可幫助企業(yè)更全面地預(yù)測(cè)未來(lái)市場(chǎng)及自身發(fā)展情況。

PEST分析是對(duì)企業(yè)所處的外部環(huán)境從政治、經(jīng)濟(jì)、文化、技術(shù)、環(huán)境、法律等方面進(jìn)行分析，以對(duì)市場(chǎng)做全面分析判斷。

企業(yè)只有在對(duì)內(nèi)外部環(huán)境和自身能力進(jìn)行全面科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，才能更準(zhǔn)確地制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，并制定合理的預(yù)算目標(biāo)。

3.預(yù)算管理應(yīng)科學(xué)化

預(yù)算管理的科學(xué)化，不僅體現(xiàn)在預(yù)算編制過(guò)程中要遵循科學(xué)的編制方法，還應(yīng)體現(xiàn)在預(yù)算管理的科學(xué)化。

首先，預(yù)算編制過(guò)程應(yīng)按照“自下而上、自上而下”相結(jié)合、“兩上兩下”， “上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的程序，在充分調(diào)研分析市場(chǎng)的基礎(chǔ)上科學(xué)制定預(yù)算目標(biāo)。通常先由最基層業(yè)務(wù)單元根據(jù)下一年度對(duì)市場(chǎng)的分析和預(yù)測(cè)，編制年度預(yù)算和工作計(jì)劃，基層業(yè)務(wù)單元的工作計(jì)劃和預(yù)算應(yīng)分解到每一崗位員工，再編制部門預(yù)算、公司預(yù)算、集團(tuán)整體預(yù)算等，即“自下而上”的過(guò)程，亦即“一上”，然后再根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)的差異，層層向下修正部門預(yù)算、基層業(yè)務(wù)單元預(yù)算，即“自上而下”的過(guò)程，亦即“一下”，基層業(yè)務(wù)單元、部門預(yù)算經(jīng)修正后的預(yù)算目標(biāo)再次層層匯總上報(bào)，即“二上”。當(dāng)預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)最終達(dá)到一致時(shí)，再將確認(rèn)的預(yù)算目標(biāo)層層向下批復(fù)，作為年度預(yù)算目標(biāo)，即為“二下”。

其次，預(yù)算管理的科學(xué)化要求企業(yè)通過(guò)科學(xué)化的企業(yè)管理手段，細(xì)化預(yù)算管理目標(biāo)、優(yōu)化管理。如對(duì)銷售預(yù)算、成本預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算分別制定目標(biāo)，在融資、生產(chǎn)、營(yíng)銷、回款、稅金等各環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)化和優(yōu)化，并建立預(yù)算評(píng)審機(jī)制，對(duì)預(yù)算目標(biāo)及執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)審，做到預(yù)算“假設(shè)清晰、目標(biāo)有據(jù)、措施到位”，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，避免預(yù)算流于形式。評(píng)審內(nèi)容可包括預(yù)算假設(shè)的數(shù)據(jù)與事實(shí)是否有可信的來(lái)源？預(yù)算假設(shè)的觀點(diǎn)與結(jié)論是否明確？預(yù)算目標(biāo)同比是否有改善、是否快于行業(yè)增長(zhǎng)、是否縮小與標(biāo)桿差距？主要預(yù)算指標(biāo)之間是否匹配？經(jīng)營(yíng)策略是否重點(diǎn)突出、是否體現(xiàn)本年新舉措等等。

4.建立完善的預(yù)算管理機(jī)制和預(yù)算指標(biāo)體系

為保障企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，該機(jī)構(gòu)分別由負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、投資、融資、運(yùn)營(yíng)、資產(chǎn)、業(yè)績(jī)考核、人力資源管理等工作的人員組成，預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)組織企業(yè)預(yù)算編制工作、確定預(yù)算目標(biāo)、提出預(yù)算方案基本原則、審議預(yù)算調(diào)整方案、審議和評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行情況等，將企業(yè)預(yù)算管理從參與人員、覆蓋范圍、預(yù)算管理過(guò)程等方面統(tǒng)一協(xié)調(diào)全面管理，充分、有效發(fā)揮預(yù)算管理在企業(yè)管理中的作用。

全面預(yù)算管理的特征是以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以業(yè)務(wù)計(jì)劃為基礎(chǔ)，以領(lǐng)導(dǎo)要求為重點(diǎn)，因此在預(yù)算目標(biāo)的制定、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的融合等方面有著更高的要求，即“突出項(xiàng)目、業(yè)財(cái)貫通”。隨著現(xiàn)代企業(yè)管理水平的提升、所有者要求以及對(duì)資本市場(chǎng)的關(guān)注，預(yù)算與戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)結(jié)合越來(lái)越緊密，體現(xiàn)在預(yù)算目標(biāo)制定、業(yè)務(wù)參與、預(yù)算模型的建立、編制依據(jù)的選擇等方面。如，在預(yù)算指標(biāo)的制定中，根據(jù)股東對(duì)企業(yè)考核的要求，按照得分規(guī)則確定相關(guān)預(yù)算目標(biāo)；根據(jù)股民對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的預(yù)期確定相關(guān)指標(biāo)；在充分考慮企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，制定當(dāng)年預(yù)算目標(biāo)；根據(jù)企業(yè)自身歷史數(shù)據(jù)，結(jié)合自身實(shí)際情況，計(jì)算相關(guān)指標(biāo)；對(duì)企業(yè)所在行業(yè)進(jìn)行分析，確定其未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，獲取相關(guān)指標(biāo)；選取企業(yè)外部標(biāo)桿或內(nèi)部標(biāo)桿企業(yè)，確定標(biāo)桿企業(yè)指標(biāo)；從企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果、盈利能力、持續(xù)發(fā)展能力、勞動(dòng)生產(chǎn)率、資金利潤(rùn)率等方面分別制定預(yù)算目標(biāo)，促使企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

隨著現(xiàn)代企業(yè)管理水平的提升，預(yù)算管理應(yīng)用深度越來(lái)越強(qiáng)、預(yù)算信息模塊越來(lái)越細(xì)化，通過(guò)信息化手段，將預(yù)算的審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、監(jiān)督、考評(píng)等全過(guò)程集成于預(yù)算管理模塊，貫穿于企業(yè)的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)中，在預(yù)算管理中實(shí)現(xiàn)精益化。

四、結(jié)語(yǔ)

預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的保障，是促進(jìn)企業(yè)管理水平提升的有力手段，隨著現(xiàn)代企業(yè)管理水平的不斷提升，企業(yè)預(yù)算管理的方法、機(jī)制、系統(tǒng)也應(yīng)隨之不斷發(fā)展和提高，因此也要求企業(yè)預(yù)算管理更加系統(tǒng)化、科學(xué)化。

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