摘 要：競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)是任何一個(gè)企業(yè)共生市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)。企業(yè)的發(fā)展只有在競(jìng)爭(zhēng)中才能得到生存和發(fā)展。管理得當(dāng)是競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。隨著時(shí)代的發(fā)展，中國(guó)所有的企業(yè)都將受到新管理時(shí)代的浪潮席卷。企業(yè)管理是企業(yè)通過(guò)信息獲取、決策管理的過(guò)程。企業(yè)采取集團(tuán)、計(jì)劃、組織、控制、創(chuàng)新等策略，通過(guò)協(xié)調(diào)和分配，充分利用企業(yè)現(xiàn)有資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：控制；授權(quán)；管理

一、企業(yè)實(shí)施授權(quán)管理的理由

1.責(zé)任、資源和服務(wù)組成了權(quán)力的本質(zhì)。隨著社會(huì)發(fā)展的加速，權(quán)力逐漸走向分工精細(xì)化、發(fā)展方向多樣化、價(jià)值多元化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須通過(guò)授權(quán)來(lái)加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)可以表達(dá)出企業(yè)以人為本的文化環(huán)境，每個(gè)員工都有自己相應(yīng)的權(quán)力，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。在企業(yè)實(shí)施授權(quán)管理的過(guò)程，可以實(shí)現(xiàn)以下三個(gè)過(guò)程：

1.把員工身份加入到領(lǐng)導(dǎo)者身上，并將企業(yè)團(tuán)隊(duì)與領(lǐng)導(dǎo)者緊密結(jié)合。

2.把領(lǐng)導(dǎo)者身份加入到員工身上，將員工和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。

3.給領(lǐng)導(dǎo)這充分的時(shí)間，考慮企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。

由于許多企業(yè)都在忙著賺錢(qián)，中國(guó)每天都有數(shù)以百計(jì)的企業(yè)面臨倒閉的困局。這些企業(yè)只賺眼前的錢(qián)，不做改革和實(shí)踐，不了解企業(yè)自己的員工，不總結(jié)成功的規(guī)律，不重視企業(yè)發(fā)展的過(guò)程，沒(méi)有科學(xué)和技術(shù)的加入，由此可知，這些面臨倒閉是必然的結(jié)果。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，必須保持熱情的態(tài)度，不斷改革創(chuàng)新自己的經(jīng)營(yíng)模式，描繪企業(yè)愿景，創(chuàng)造企業(yè)文化，同時(shí)要思考企業(yè)的未來(lái)，方能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)于授權(quán)管理的要求：

1、授權(quán)于自己。在賦予他人權(quán)力之前，要了解自己的責(zé)任范圍，明白自己的理想的信仰，確保自己的策略和夢(mèng)想可以實(shí)現(xiàn)。

2、策略和方法。為獲得權(quán)力之人安排實(shí)戰(zhàn)性的目標(biāo)，并且共同規(guī)劃企業(yè)的未來(lái)，分將大目標(biāo)分解成為小目標(biāo)，使獲得權(quán)力之人完全理解自己的義務(wù)和權(quán)力，同時(shí)激勵(lì)員工的積極性，是員工為企業(yè)盡自己最大的力量。

3、監(jiān)督和保護(hù)。領(lǐng)導(dǎo)者要為獲得權(quán)力之人實(shí)施權(quán)力的過(guò)程提供支持、照顧和鼓勵(lì)，并為他們安排培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，使獲得權(quán)力之人能夠在自己的工作崗位上擁有更多的理論知識(shí)，同時(shí)提高他們的創(chuàng)新發(fā)展能力。

4、配合和依賴。要想使員工能夠更好地理解領(lǐng)導(dǎo)者的意圖，領(lǐng)導(dǎo)者可以采取定期舉行會(huì)議的方法，這種方法是使獲得權(quán)力之人參與公司領(lǐng)導(dǎo)的一種方式。領(lǐng)導(dǎo)者需要鼓勵(lì)他們自己制定出發(fā)展公司的策略。

5.訓(xùn)練和管理。授予權(quán)力的人在完善目標(biāo)計(jì)劃的時(shí)候，必須給予員工合理的指導(dǎo)，同時(shí)注意提醒員工反饋管理的過(guò)程。

二、關(guān)于授權(quán)管理的方法

（1）授權(quán)的結(jié)構(gòu)性：這種管理授權(quán)的方法是在組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)兩方面上考慮組織的規(guī)模和活動(dòng)的特點(diǎn)，并在授權(quán)分析的基礎(chǔ)上，考慮工程和部門(mén)設(shè)計(jì)。按照每一個(gè)工作崗位工作任務(wù)的要求確定該工作崗位必要的職責(zé)和權(quán)力，基于組織結(jié)構(gòu)的體系來(lái)授予權(quán)力的過(guò)程。

（2）授權(quán)的業(yè)務(wù)：這種管理授權(quán)的方法是在完成結(jié)構(gòu)授權(quán)的之后，在權(quán)力的組織結(jié)構(gòu)上，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的職能，同時(shí)將實(shí)現(xiàn)工作崗位的職責(zé)為目標(biāo)，并且使用專(zhuān)業(yè)人員的知識(shí)和技能來(lái)解決問(wèn)題的方法。將業(yè)務(wù)授權(quán)策略和結(jié)構(gòu)授權(quán)策略緊密聯(lián)系在一起，發(fā)揮業(yè)務(wù)授權(quán)策略和結(jié)構(gòu)授權(quán)策略最大的作用，將會(huì)更加完善企業(yè)授權(quán)制度。第一個(gè)方面，將組織結(jié)構(gòu)中表現(xiàn)出來(lái)的結(jié)構(gòu)性權(quán)力分配給每個(gè)工作部門(mén)，并將權(quán)力分給每個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者。同時(shí)督促各個(gè)部門(mén)實(shí)現(xiàn)自己的職責(zé)和實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。相對(duì)靜態(tài)是組織結(jié)構(gòu)最大的特點(diǎn)，它是以考慮組織總體目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的資源為基礎(chǔ)。這種組織結(jié)構(gòu)很難充分反映每個(gè)工作人員的能力，也難以了解每個(gè)管理部門(mén)可能面臨的困難。正因?yàn)槿绱?，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該補(bǔ)充不同層次的權(quán)力管理；第二個(gè)方面，由于權(quán)力的不斷運(yùn)行，電力體系將會(huì)威脅特權(quán)力的分配結(jié)構(gòu)體系。同時(shí)也會(huì)加劇外部環(huán)境與內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)之間的矛盾。因此，完善授權(quán)管理的關(guān)鍵在于提升授權(quán)體系結(jié)構(gòu)的層次。

三、授權(quán)管理在公司治理下的結(jié)果

一般而言，公司治理體系是指為完成公司利益的最大化，對(duì)公司相關(guān)的權(quán)力所作的特殊安排。公司完善策略的前提是得到員工的信任，形成相互制約的體系。分開(kāi)公司所有權(quán)和公司經(jīng)營(yíng)權(quán)，以股東代表公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)，董事會(huì)代表公司所有權(quán)，這將會(huì)是公司最高級(jí)別授權(quán)的出發(fā)點(diǎn)。公司治理層面的兩次授權(quán)都是結(jié)構(gòu)化的，這是公司治理結(jié)構(gòu)形成的重要點(diǎn)。在公司治理形成的過(guò)程中得到權(quán)力之人在公司的管理方面享有某些權(quán)力，同時(shí)也必須履行相應(yīng)的職責(zé)和義務(wù)，接受相關(guān)工作人員的監(jiān)督；領(lǐng)導(dǎo)者在分配權(quán)力的時(shí)候，需要給工作人員相應(yīng)的鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)。因此，將權(quán)力下放當(dāng)做公司的核心，圍繞責(zé)任、監(jiān)管、鼓勵(lì)體系，這便導(dǎo)致了公司高層動(dòng)態(tài)治理結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)。公司重要的一點(diǎn)是，合理安排整數(shù)股東和企業(yè)的利益。在分開(kāi)公司的所有權(quán)和公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)的情形下，股東的權(quán)力被分離可能會(huì)導(dǎo)致股東失去公司的監(jiān)督權(quán)。此時(shí)，控制企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部人員可能會(huì)做出違背股東利益、侵害股東利益的事情。公司可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵在于保障股東的管理權(quán)和利益，以授權(quán)與約束的平衡機(jī)制為基礎(chǔ)來(lái)分配權(quán)力。

四、授權(quán)管理在公司管理機(jī)制下的相關(guān)業(yè)務(wù)

企業(yè)的整個(gè)工作會(huì)被權(quán)力的結(jié)構(gòu)性授權(quán)分成若干個(gè)部分，每個(gè)部分的工作人員都應(yīng)該履行自己的職責(zé)，做到每個(gè)部分的工作人員不僅是權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者，而且也是權(quán)力的決策者。同時(shí)要讓責(zé)任承擔(dān)者和有權(quán)力的部門(mén)履行相應(yīng)的責(zé)任。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要要明確各部門(mén)的分工和職責(zé)，將權(quán)力合理的分給每個(gè)部門(mén)。這個(gè)策略從源頭上保證了公司日常業(yè)務(wù)的正常運(yùn)行，有利于各部門(mén)之間的合作，促進(jìn)了企業(yè)整體業(yè)務(wù)的發(fā)展。同時(shí)，各類(lèi)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)都有嚴(yán)格的檢查機(jī)構(gòu)和相應(yīng)的監(jiān)督體系，以保證公司的可持續(xù)發(fā)展。

在權(quán)力結(jié)構(gòu)下放的同時(shí)，權(quán)力部門(mén)得到權(quán)力的主管與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、具體工作要求的實(shí)現(xiàn)有關(guān)，除此之外，還與個(gè)人的能力和品格，下屬的工作能力，以及企業(yè)的發(fā)展有關(guān)。將自己得到的權(quán)力下放給其他的工作人員，這類(lèi)權(quán)力的分配可能是永久的，也可能是暫時(shí)的。長(zhǎng)期的權(quán)力下放可能是系統(tǒng)化的，可以完善組織結(jié)的調(diào)整。并且，無(wú)論權(quán)力的下放是永久的還是臨時(shí)的，領(lǐng)導(dǎo)者都可以將權(quán)力回收、集中再重新下放。

授權(quán)與放棄權(quán)力的意義是不一樣的。權(quán)力的下放需要不斷的監(jiān)督，使權(quán)力與義務(wù)和責(zé)任達(dá)到和諧，有效地實(shí)現(xiàn)不同層次的目標(biāo)。在結(jié)構(gòu)性權(quán)力下放過(guò)程中，公司管理體系下的權(quán)力下放必須包括相應(yīng)的權(quán)力監(jiān)督體系。將權(quán)力下放的過(guò)程從責(zé)任體系、監(jiān)管體系、制度體系等方面解釋?zhuān)梢缘贸鲆韵聨c(diǎn)：1、監(jiān)管目標(biāo)。通過(guò)在不同的組織結(jié)構(gòu)之間簽寫(xiě)責(zé)任書(shū)，來(lái)實(shí)現(xiàn)權(quán)力的監(jiān)督。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)了解相關(guān)負(fù)責(zé)人員，并將目標(biāo)作為約束他們的條件。2、監(jiān)管預(yù)算。進(jìn)一步分化大目標(biāo)，是公司目標(biāo)管理更加靈活。并且將小目標(biāo)作為評(píng)估分析報(bào)告管理的標(biāo)準(zhǔn)之一。3、所有得到權(quán)力的相關(guān)部門(mén)都應(yīng)該及時(shí)地報(bào)告其權(quán)力的執(zhí)行情況和履行職責(zé)的情況。每一個(gè)得到權(quán)力的部門(mén)都應(yīng)該及時(shí)的向領(lǐng)導(dǎo)者提交日?qǐng)?bào)、月報(bào)、重大情況報(bào)告、異常情況報(bào)告等，并及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)者提出的意見(jiàn)。分析問(wèn)題，及時(shí)對(duì)管理單位出現(xiàn)的問(wèn)題制定解決的方案。同時(shí)，相關(guān)部門(mén)要對(duì)目標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行實(shí)施過(guò)程監(jiān)管。4、系統(tǒng)與程序設(shè)計(jì)。合理行使權(quán)力是權(quán)力下放的首要。權(quán)力的行使過(guò)程就是實(shí)現(xiàn)權(quán)力下放目標(biāo)的過(guò)程。完善權(quán)力實(shí)行的辦法、過(guò)程和結(jié)果，建立相應(yīng)的管理體系食物首要目標(biāo)是要有規(guī)范的制度和程序。5、創(chuàng)建獨(dú)立審計(jì)體系。建立審計(jì)組織直接有領(lǐng)導(dǎo)者管理，以此來(lái)對(duì)各授權(quán)部門(mén)下進(jìn)行持續(xù)、動(dòng)態(tài)的監(jiān)督。確保下放的權(quán)力得到可靠、真實(shí)的執(zhí)行。

五、集團(tuán)企業(yè)授權(quán)管理的影響因素

1.法律法規(guī)的約束。企業(yè)管理應(yīng)當(dāng)遵守國(guó)家的法律法規(guī)。公司成立的基礎(chǔ)是制定合理的《公司法》。除此之外，國(guó)家不同部門(mén)的對(duì)外教育也是實(shí)施權(quán)力下放制度。比如說(shuō)，對(duì)于國(guó)有企業(yè)，國(guó)家制定的“三位一體”標(biāo)準(zhǔn)、上市公司“證券法”規(guī)定集團(tuán)及其成員企業(yè)的審批權(quán)限都是國(guó)有企業(yè)應(yīng)該遵守的法則。公司發(fā)展的根本依據(jù)是《公司法》?！肮痉ā敝忻鞔_指出了公司股東大會(huì)、董事會(huì)、管理層的基本職責(zé)。

2.成員企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制約。集團(tuán)化企業(yè)的產(chǎn)權(quán)與普通的企業(yè)是不一樣的。有的成員企業(yè)是全資子公司，有的是控股子公司，其中一些是參股子公司。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)考慮不同的產(chǎn)權(quán)形式，特別是小股東的利益，避免在共同利益上導(dǎo)致一定的差異。以下詳細(xì)介紹了三種公司：

全資子公司，除附屬公司的管理之外，附屬公司由控股股東大會(huì)和董事會(huì)一起管理。對(duì)公司的重大事項(xiàng)作出決定由小組執(zhí)行。比如說(shuō)，如果子公司的巨額資本支出超過(guò)主公司的規(guī)定，則執(zhí)行第一種決定。并且集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門(mén)，子公司的主要投資由授權(quán)集團(tuán)的相關(guān)部門(mén)實(shí)施。

控股子公司，集團(tuán)企業(yè)通過(guò)子公司的領(lǐng)導(dǎo)者、股東大會(huì)和董事會(huì)控制子公司的管理。權(quán)力的下放以及重大事項(xiàng)的決定往往是由子公司領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)立解決的，但對(duì)于重大事件的處理，則由指定到子公司的管理人員向主公司記錄和歸檔。

參股子公司，一般來(lái)說(shuō)，由于參與利潤(rùn)的分配是投資的主要目的，所以決策的問(wèn)題往往只和發(fā)展策略和利潤(rùn)分配有關(guān)系。

3.成員企業(yè)的規(guī)模。公司管理多元化的重點(diǎn)和方向也都是不一樣的。你如說(shuō)，對(duì)于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的成員企業(yè)，公司成員企業(yè)的工作重心是地塊的選擇、融資方案的選擇、目標(biāo)開(kāi)發(fā)成本的選擇；對(duì)于大型裝備制造業(yè)的成員子公司，其工作的重心是原材料的購(gòu)買(mǎi)，以及設(shè)施的維修和工廠占地面積的加大。

4.成員企業(yè)的發(fā)展方案。任何一個(gè)企業(yè)的發(fā)展階段主要包括創(chuàng)業(yè)階段、成長(zhǎng)階段、成熟階段和衰退階段。成員企業(yè)所面臨的困難在每一個(gè)時(shí)間段都是不一樣的。主公司的工作重心是成員企業(yè)在不同的時(shí)間段面臨的不同問(wèn)題。

成員企業(yè)一般都是處于創(chuàng)業(yè)階段和成長(zhǎng)階段。由于企業(yè)的發(fā)展還沒(méi)有穩(wěn)定下來(lái)，公司運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)不低，集團(tuán)企業(yè)必須努力克服這些缺點(diǎn)。因此，集團(tuán)企業(yè)會(huì)將更多的人力和財(cái)力投入到集團(tuán)的子公司中。所以，在成員企業(yè)的發(fā)展穩(wěn)定之后，將有更重要的事項(xiàng)需要將權(quán)力下放。當(dāng)成員企業(yè)到了成熟階段的時(shí)候，企業(yè)正處于均衡快速發(fā)展的過(guò)程中，風(fēng)險(xiǎn)在控制的范圍內(nèi)，集團(tuán)企業(yè)只需參與企業(yè)的管理就可以了。在成員企業(yè)的衰退階段中，集團(tuán)企業(yè)關(guān)心的只有企業(yè)退出的時(shí)間和資金回收的效果。

5.成員企業(yè)所在地點(diǎn)。集團(tuán)化企業(yè)在很多地方經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)象十分普遍，集團(tuán)企業(yè)主要從兩個(gè)方面考慮子公司選址的因素：第一個(gè)因素，集團(tuán)企業(yè)與成員企業(yè)是否處于同一地點(diǎn)。第二個(gè)因素，成員企業(yè)所在地點(diǎn)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況。

六、授權(quán)管理過(guò)程中容易出現(xiàn)的困難

（1）組織結(jié)構(gòu)與權(quán)力的下放不能有效的聯(lián)系。企業(yè)外部環(huán)境的不斷變化，導(dǎo)致企業(yè)的不斷成長(zhǎng)。當(dāng)戰(zhàn)略、技術(shù)、環(huán)境和規(guī)模等四個(gè)影響因素影響公司發(fā)展的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者需要做出相應(yīng)的改變。如果組織結(jié)構(gòu)仍然保持在公司小規(guī)模的線性功能結(jié)構(gòu)中，則最大的缺點(diǎn)是公司高層領(lǐng)導(dǎo)陷入工作復(fù)雜的困局中，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有時(shí)間深入研究和妥善解決生產(chǎn)中的相關(guān)問(wèn)題。高級(jí)管理人員應(yīng)該從日常事務(wù)中解放出來(lái)，把精力集中在重大問(wèn)題上。權(quán)力過(guò)于集中是直線功能結(jié)構(gòu)企業(yè)最大的特點(diǎn)，就像金字塔一樣，最高級(jí)的是總經(jīng)理，最低級(jí)的是底層員工。當(dāng)公司面臨外部環(huán)境的改變，競(jìng)爭(zhēng)的加劇就會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)的復(fù)雜化，同時(shí)企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，將會(huì)個(gè)企業(yè)帶來(lái)更多客需要解決問(wèn)題。有權(quán)力的人必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，將權(quán)力下放給正確的職位和適當(dāng)?shù)娜?。同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該將權(quán)力和責(zé)任合理分配，如果企業(yè)的結(jié)構(gòu)不利于公司的發(fā)展，公司應(yīng)該及時(shí)完善企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)達(dá)到利益的最大化。

（2）權(quán)力下放關(guān)于簡(jiǎn)單。在實(shí)踐過(guò)程中，權(quán)力下放的方法過(guò)于簡(jiǎn)單，僅僅只是通過(guò)正式或非正式方式下放權(quán)力，沒(méi)有考慮如何將權(quán)力下放給正確的工作人員，也沒(méi)有根據(jù)對(duì)目標(biāo)或任務(wù)的分析來(lái)安排授予權(quán)力的程度，并且沒(méi)有將權(quán)力和義務(wù)等同起來(lái)。因此，權(quán)力下放的結(jié)果往往是不理想的。由于得到權(quán)力之人的義務(wù)和權(quán)限不明確，導(dǎo)致被授權(quán)人難以充分開(kāi)展工作。因此，權(quán)力下放計(jì)劃應(yīng)該以任務(wù)和目標(biāo)為基礎(chǔ)，使進(jìn)入權(quán)力下放計(jì)劃的每個(gè)工作人員都有自己明確的權(quán)威、任務(wù)、目標(biāo)和職責(zé)，并且監(jiān)督工作人員明確自己應(yīng)該履行的相應(yīng)職責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)者還可以將權(quán)力下放計(jì)劃與工資、獎(jiǎng)金和晉升機(jī)會(huì)聯(lián)系在一起，從而使授權(quán)人員能夠主動(dòng)為公司創(chuàng)造更大的利益。那么在工作人員的職責(zé)范圍內(nèi)，工作人員會(huì)積極要求領(lǐng)導(dǎo)安排更多的工作。并且領(lǐng)導(dǎo)者要使授權(quán)人員清楚的意識(shí)到未能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，未能完成任務(wù)會(huì)面臨什么樣的結(jié)果。

（3）沒(méi)有監(jiān)管權(quán)力的實(shí)施過(guò)程。權(quán)力下放之后，往往沒(méi)有監(jiān)管權(quán)力的實(shí)施過(guò)程，沒(méi)有實(shí)施反饋的制度，企業(yè)應(yīng)該及時(shí)檢查權(quán)力下放的進(jìn)展和使用權(quán)力的情況。因?yàn)槿狈ΡO(jiān)督，相關(guān)部門(mén)無(wú)法認(rèn)真的工作，對(duì)于不適合工作，不能及時(shí)恢復(fù)權(quán)力的部門(mén)負(fù)責(zé)人，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該及時(shí)更換得到權(quán)力之人，要及時(shí)阻止濫用職權(quán)的行為。缺乏權(quán)力的監(jiān)督將會(huì)影響經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理的質(zhì)量，甚至影響到整個(gè)企業(yè)的利益。領(lǐng)導(dǎo)者要督促相關(guān)部門(mén)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。同時(shí)，還應(yīng)建立與權(quán)力下放有關(guān)的評(píng)估機(jī)制，以及得到權(quán)力之人的績(jī)效和成果。要及時(shí)完善評(píng)估機(jī)制，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行權(quán)力的下放、處罰與獎(jiǎng)勵(lì)。

（4）缺乏權(quán)力的下放成為了企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)。很多公司都有一定程度的人力授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者往往不根據(jù)工作要求和工作能力來(lái)對(duì)權(quán)力進(jìn)行下放，往往把權(quán)力交給他們自己信任的人。在權(quán)力下放的過(guò)程上，要么是完全授權(quán)，要么忽視問(wèn)題，不把員工的能力放在第一考慮的因素上。并且領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)對(duì)權(quán)力回收，將責(zé)任、權(quán)力一起下放，放松對(duì)代理人的評(píng)估和控制，導(dǎo)致授權(quán)的結(jié)果不理想。由于被授予者的能力不足，不能作出正確的決策，公司的利益也將受到影響。雖然不承認(rèn)授權(quán)是一種企業(yè)文化，但是這種授權(quán)方法沒(méi)有激勵(lì)工作人員，也沒(méi)有對(duì)工作人員進(jìn)行培訓(xùn)，也就無(wú)法增加團(tuán)隊(duì)的凝聚力，因此企業(yè)要完善授權(quán)的管理機(jī)制。

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作者簡(jiǎn)介：

涂愷，出生年月：1990年03月，性別：男，民族：漢，籍貫：廣東省韶關(guān)市，當(dāng)前職稱(chēng)：工程師，學(xué)歷：大學(xué)本科，研究方向：企業(yè)管理.