近年來(lái)，隨著國(guó)企改革頂層設(shè)計(jì)方案——《關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見(jiàn)》的正式出臺(tái)，國(guó)企改革大潮涌動(dòng)，各項(xiàng)改革措施取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。按照成都市委、市政府的要求，成都金融控股集團(tuán)作為市屬3家試點(diǎn)單位之一，積極推進(jìn)各項(xiàng)改革試點(diǎn)工作。在此，本文就國(guó)有企業(yè)集團(tuán)化管控模式中，如何通過(guò)授權(quán)改革激發(fā)企業(yè)活力進(jìn)行探討。

實(shí)施授權(quán)改革，打破怪圈

在集團(tuán)化管控模式下的企業(yè)中，較普遍地存在決策權(quán)過(guò)于集中在總部、責(zé)任邊界不清、管得過(guò)多過(guò)細(xì)、管理“越位”等問(wèn)題，這種集權(quán)化管理方式，將投資、融資、人事、財(cái)務(wù)等決策權(quán)上收到總部，導(dǎo)致子公司活力不足。與此相對(duì)應(yīng)，近年來(lái)，也有不少企業(yè)由于總部放松管理實(shí)施“散養(yǎng)”，導(dǎo)致子公司發(fā)展方向不明、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)受損、資產(chǎn)質(zhì)量下降、人員機(jī)構(gòu)臃腫等各種“亂象”。

由于“一放就亂、一收就死”怪圈陰影的存在，兩害相權(quán)取其輕，管理者就偏好于采取集權(quán)化管理方式。而事實(shí)上，從理性的國(guó)企管理者角度講，其并不愿意這么做：一是子公司上報(bào)決策事項(xiàng)越來(lái)越多，不堪重負(fù)；二是決策鏈條長(zhǎng)，效率低下，子公司怨聲多；三是決策權(quán)集中責(zé)任也集中，決策壓力越來(lái)越大。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，集權(quán)化管理方式的弊端和矛盾愈加突顯，已越來(lái)越不適應(yīng)發(fā)展的需要，甚至成為發(fā)展的制約因素。為此，實(shí)施授權(quán)改革，放權(quán)于子公司勢(shì)在必行。

推進(jìn)授權(quán)改革需增強(qiáng)的認(rèn)識(shí)

一是增強(qiáng)子公司是獨(dú)立市場(chǎng)主體的認(rèn)識(shí)。依據(jù)《公司法》成立或者經(jīng)公司制改造并按照《公司法》進(jìn)行工商登記后的企業(yè)，具備獨(dú)立市場(chǎng)主體地位。集團(tuán)化管控中，子公司的所有權(quán)屬于股東，經(jīng)營(yíng)權(quán)屬于子公司，子公司應(yīng)具有完全的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。《關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見(jiàn)》提出，要堅(jiān)持所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，“促使國(guó)有企業(yè)真正成為依法自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、自我約束、自我發(fā)展的獨(dú)立市場(chǎng)主體?！睘榇耍瘓F(tuán)總部應(yīng)把經(jīng)營(yíng)自主權(quán)通過(guò)充分授權(quán)，放還給子公司。

二是增強(qiáng)對(duì)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的認(rèn)識(shí)。國(guó)有企業(yè)改革要遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律和企業(yè)發(fā)展規(guī)律，完善產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度?？偛颗c子公司之間應(yīng)以資本為紐帶依法行使股東權(quán)利，避免在集團(tuán)內(nèi)部形成“政企關(guān)系”，明確總部與子公司責(zé)任邊界，按照權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任相統(tǒng)一，激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制相結(jié)合的原則，建立科學(xué)的管理體制，激發(fā)子公司活力、創(chuàng)造力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

三是增強(qiáng)健全法人治理結(jié)構(gòu)的認(rèn)識(shí)。建立健全子公司法人治理結(jié)構(gòu)并有效運(yùn)行，直接關(guān)系到總部敢不敢放權(quán)的問(wèn)題，也直接關(guān)系到授權(quán)改革的成敗。當(dāng)前，一些企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)形式上是有了，但形同虛設(shè)、子公司“一把手”說(shuō)了算的問(wèn)題仍然存在，公司治理實(shí)質(zhì)上是不規(guī)范的。為此，健全法人治理結(jié)構(gòu)重在做“實(shí)”。

授權(quán)改革應(yīng)做好“放管結(jié)合”

授權(quán)改革的目標(biāo)是確保授權(quán)“授得下、接得住、行得穩(wěn)”，方式便是“放管結(jié)合”。

第一，怎么“放”？要做好放權(quán)工作，在授權(quán)之前，子公司要做好兩方面的基礎(chǔ)工作。

一是健全法人治理結(jié)構(gòu)。健全法人治理結(jié)構(gòu)，重點(diǎn)是規(guī)范子公司董事會(huì)建設(shè)。首先，完善董事會(huì)建設(shè)。原先不設(shè)董事會(huì)，只設(shè)一名執(zhí)行董事的子公司隨著發(fā)展規(guī)模的壯大，應(yīng)通過(guò)股份制改造及修改章程完善建立董事會(huì)。其次，優(yōu)化董事會(huì)成員結(jié)構(gòu)。提高外部董事比例、補(bǔ)充職工代表董事、適當(dāng)增加董事數(shù)額。子公司董事會(huì)應(yīng)有總部派出董事。

二是做“實(shí)”董事會(huì)。就是要規(guī)范公司治理，切實(shí)解決子公司董事會(huì)形同虛設(shè)、“一把手”說(shuō)了算的問(wèn)題。首先，嚴(yán)格規(guī)范董事任職條件和資格，確保董事具備應(yīng)有的決策能力。其次，總部派出董事應(yīng)作為專職董事履職。第三，完善董事會(huì)運(yùn)行機(jī)制。建立健全董事會(huì)議事決策制度體系；建立健全權(quán)責(zé)對(duì)等決策機(jī)制，規(guī)范董事長(zhǎng)、總經(jīng)理行權(quán)行為；改進(jìn)董事會(huì)和董事評(píng)價(jià)辦法，強(qiáng)化對(duì)董事的考核評(píng)價(jià)和管理；董事對(duì)董事會(huì)決議承擔(dān)責(zé)任，對(duì)重大決策失誤負(fù)有直接責(zé)任的要及時(shí)調(diào)整或解聘，并依法追究責(zé)任。

完成上述基礎(chǔ)工作后，子公司對(duì)總部的授權(quán)就能“接得住”?？偛吭谕七M(jìn)授權(quán)改革中，應(yīng)依據(jù)子公司的不同情況，采取分級(jí)、分類、分步的辦法授權(quán)給子公司，最終實(shí)現(xiàn)充分授權(quán)，即總部除保留體現(xiàn)股東權(quán)責(zé)、有外部監(jiān)管要求的事項(xiàng)外，其它權(quán)利能放則放，“切實(shí)落實(shí)和維護(hù)子公司董事會(huì)依法行使重大決策、選人用人、薪酬分配等權(quán)利，保障經(jīng)理層經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，法無(wú)授權(quán)任何政府部門(mén)和機(jī)構(gòu)不得干預(yù)?！?/p>

第二，如何“管”？要明確“放管結(jié)合”中的“管”，不是對(duì)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理而是監(jiān)督管理，即對(duì)授權(quán)后的子公司的運(yùn)行是否“行得穩(wěn)”實(shí)施監(jiān)督。

總部對(duì)子公司的監(jiān)管，應(yīng)有效發(fā)揮資本紐帶作用，以股東應(yīng)有的權(quán)責(zé)，通過(guò)出資人監(jiān)督和審計(jì)、紀(jì)檢監(jiān)察等途徑進(jìn)行。監(jiān)督應(yīng)以問(wèn)題為導(dǎo)向，以國(guó)有資產(chǎn)保值增值、防止流失為目標(biāo)。對(duì)納入總部目標(biāo)管理的子公司的監(jiān)督管理，要著重做好四方面的工作。

一是明確總部與子公司的功能定位?？偛渴峭顿Y者，屬于資本層；子公司是投資對(duì)象，負(fù)責(zé)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)及資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理，屬于資產(chǎn)層?？偛恐丶訌?qiáng)對(duì)子公司戰(zhàn)略管理、投資產(chǎn)業(yè)布局、監(jiān)督考核及重大人事安排的功能定位；子公司著重加強(qiáng)投資及運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及市場(chǎng)拓展、成本控制及資產(chǎn)保值增值的功能定位。構(gòu)建“集團(tuán)總部資本投資層—子公司資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)層”二級(jí)架構(gòu)。

二是強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)、投資及子公司資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況研究，不斷優(yōu)化投資布局。放權(quán)以后，總部不再參與和直接干預(yù)子公司經(jīng)營(yíng)管理，而是要從出資人角度加強(qiáng)對(duì)子公司所處行業(yè)、領(lǐng)域發(fā)展動(dòng)態(tài)及趨勢(shì)的研究，以及子公司對(duì)外投資狀況、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況等的研究和動(dòng)態(tài)評(píng)估，分析其發(fā)展的機(jī)會(huì)、威脅與優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，以股東的身份通過(guò)董事會(huì)引導(dǎo)子公司正確開(kāi)展戰(zhàn)略制訂、調(diào)適、實(shí)施等管理，確保子公司的發(fā)展方向和速度符合出資人的要求和期待。

三是建立科學(xué)有效的監(jiān)督體系。強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)監(jiān)督，落實(shí)企業(yè)內(nèi)部監(jiān)事會(huì)對(duì)董事、經(jīng)理和其他高級(jí)管理人員的監(jiān)督。集團(tuán)總部派出專職監(jiān)事（可以兼任其他子公司監(jiān)事）依法對(duì)日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)開(kāi)展事前、事中監(jiān)督。強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督，審計(jì)監(jiān)督應(yīng)由總部審計(jì)部門(mén)或總部外聘中介機(jī)構(gòu)實(shí)施，原則上不授權(quán)子公司代為總部開(kāi)展審計(jì)，消除同體、同級(jí)監(jiān)督偏軟的弊端。總部通過(guò)監(jiān)事會(huì)監(jiān)督、審計(jì)監(jiān)督以及戰(zhàn)略管理、資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)、法律等總部職能部門(mén)的專業(yè)監(jiān)督，形成對(duì)子公司的事前、事中、事后監(jiān)督閉環(huán)，形成監(jiān)督合力。同時(shí)，強(qiáng)化紀(jì)檢監(jiān)察、巡視監(jiān)督，強(qiáng)化問(wèn)責(zé)。

四是嚴(yán)格考核，強(qiáng)化結(jié)果應(yīng)用。把子公司年度發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算制定與執(zhí)行、重大決策落實(shí)、年度經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、資產(chǎn)保值增值、內(nèi)控體系建設(shè)與制度執(zhí)行等重要工作納入目標(biāo)考核指標(biāo)，并嚴(yán)格考核?？己私Y(jié)果作為對(duì)子公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理等重要人事任免或調(diào)整的重要依據(jù)。建立能進(jìn)能出、能上能下的選人用人機(jī)制，確保子公司經(jīng)營(yíng)任務(wù)的達(dá)成和各項(xiàng)改革及發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。