孫曉平

隨著客戶需求的細分和多元化，越來越多的組織開始劃小核算單元，實施項目小組、工作小組為代表的“矩陣式”組織架構(gòu)，以彌補職能制架構(gòu)帶來的反應(yīng)慢、協(xié)調(diào)難、外部變化適應(yīng)性不良等缺陷。矩陣式架構(gòu)的一個顯著特點就是項目團隊高度靈活，成員因事而聚，事畢則散。由于項目周期、外部環(huán)境、技術(shù)難度等方面的差異，不同項目遇到的壓力和面臨的困難不同，項目成員為項目的付出也不盡相同。對這種“小、快、靈”的動態(tài)項目團隊，如果獎金激勵依然基于職能制模式進行整齊劃一的分配，很容易出現(xiàn)分配不公、成員缺乏積極性等問題，因此需要設(shè)計出具有針對性的考核與激勵機制方案，通過公平“賽馬”，讓項目組真正成為企業(yè)的“事業(yè)合伙人”。

制度不明確，賞罰難分明

A公司是一家設(shè)計公司，該公司在行業(yè)萎縮、業(yè)務(wù)量下滑的背景下，決心整頓內(nèi)務(wù)，以管理的提升來帶動業(yè)務(wù)的拓展。經(jīng)過細致診斷發(fā)現(xiàn)，A公司面臨的最大問題是績效評價與績效薪酬聯(lián)動機制不健全、不公開。主要有如下表現(xiàn)：

缺乏公開透明的績效評價機制。績效評價機制未能做到公開透明，員工對于自身工作的好壞缺少客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)。

績效考核沒有與薪酬掛鉤。年終獎金計算規(guī)則不清，無據(jù)可依，員工普遍認為考核可有可無。

缺乏對項目質(zhì)量、客戶滿意度的評價。根據(jù)調(diào)研訪談記錄，該公司項目質(zhì)量一般，不能積極地響應(yīng)客戶的服務(wù)需求，導(dǎo)致客戶滿意度不高，其直接結(jié)果就是客戶續(xù)簽率不高，企業(yè)與客戶很難形成長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

績效溝通環(huán)節(jié)缺失?？冃Э己送瓿珊螅皇沁M行簡單的評估，對人員的定性評價未與員工本人溝通反饋，被考核者不清楚自己有哪些不足需要改善，這種暗箱操作甚至引起員工的猜測和質(zhì)疑。

因此，A公司的績效考核體系沒有做到改善員工績效、實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的最終目的。

單項目考核與激勵機制五步落地

在隨后的績效方案改造中，A公司在優(yōu)化整體績效評價機制的基礎(chǔ)上，引入了單項目考核與激勵機制管理方案。該方案最大的優(yōu)勢在于基于對項目獎金分配因素的分析及相對客觀的評分方式，較為科學(xué)、合理地區(qū)分了不同項目的特征，區(qū)分了不同項目的難易與復(fù)雜程度，并以此為依據(jù)，制定清晰、公開、明確的評價標(biāo)準(zhǔn)與獎金核算規(guī)則。實施單項目考核與激勵機制管理方案有五個步驟及關(guān)鍵點需要注意：

核算項目獎金總額

單項目考核的最終目的在于項目的獎金核算。如果項目總額得不到認可，考核工作做得再細致也沒有實際意義。筆者建議A公司采取的項目獎金總額核算方式是：項目獎金總額（C）=項目建筑面積×單價。項目建筑面積是客觀數(shù)據(jù)，而單價則建議充分考慮項目實施的各種影響因素綜合而定，比如項目類型、規(guī)模、復(fù)雜程度等。

確定核算時間節(jié)點和分配比例

獎金核算總額確定后，要考慮的問題就是什么時候分獎金，以及分多少獎金。不同時間節(jié)點，考核的重點不同，因此獎金分配的比率也應(yīng)該各有側(cè)重。

對于A公司來說，施工圖交付完畢意味著項目基本結(jié)束，大部分回款也已經(jīng)收到，因此這一階段的獎金比例占80%。但圖紙質(zhì)量的優(yōu)劣只有在甲方施工階段才能反映出來，而且甲方在后續(xù)項目施工過程中仍存在很多需要A公司設(shè)計團隊協(xié)助配合的地方，而這一過程中設(shè)計團隊的響應(yīng)速度與服務(wù)滿意度在很大程度上決定著客戶的滿意度與續(xù)簽率，因此項目獎金的20%要留到甲方項目竣工驗收后考核發(fā)放。

項目評價

為了更好地提升項目質(zhì)量及客戶服務(wù)情況，A公司為兩個階段的獎金發(fā)放設(shè)計了相應(yīng)的評價指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，具體如下：

第一階段考核時間節(jié)點是在施工圖交付完畢后進行，目的是促進項目團隊更好地控制項目進度和質(zhì)量。因此，考核指標(biāo)包括施工圖紙質(zhì)量，包括設(shè)計缺陷及完善度、設(shè)計深度、圖紙繪制錯誤情況；設(shè)計項目進度控制，包括整體進度控制情況、關(guān)鍵節(jié)點延誤次數(shù)；項目管理要求執(zhí)行情況，圖紙歸檔情況，輔助經(jīng)營等，考核結(jié)果應(yīng)用于第一階段項目獎金的核算。

A公司原先的薪酬績效評價模式更多地側(cè)重于崗位職責(zé)、工作量，忽視了對業(yè)務(wù)質(zhì)量、員工投入度的評估。第二階段考核時間節(jié)點設(shè)在甲方項目竣工驗收完畢時進行，目的是促進項目團隊及時和有效地響應(yīng)客戶服務(wù)需求，因此，考核強化了對項目進程控制、圖紙質(zhì)量、項目管理執(zhí)行情況、溝通服務(wù)等各方面的考察，包括圖紙質(zhì)量滿意度、成本控制情況、溝通與服務(wù)響應(yīng)情況等，使考核結(jié)果真正應(yīng)用于第二階段項目獎金的核算。

該階段的考核使公司高層管理者能夠直觀清晰地了解到各項目質(zhì)量情況，有效區(qū)分好壞，從而針對質(zhì)量高的項目提出嘉獎，針對質(zhì)量差的項目加以溝通改進。

計算各階段實發(fā)項目獎金總額

經(jīng)過對項目全面具體的考核后，A公司對各項目質(zhì)量有了比較客觀的了解，接下來便是確定實際應(yīng)發(fā)的項目獎金總額。第一步得出項目獎金總額（C），第二步確定各階段應(yīng)發(fā)比例（T），第三步根據(jù)各階段考核得到的評價結(jié)果，按下表換算得到績效等級和階段項目考核系數(shù)（S），然后按以下公式確定各項目各階段實發(fā)獎金：

階段實發(fā)項目獎金=項目獎金總額基數(shù)C×階段應(yīng)發(fā)比例T×階段項目考核系數(shù)S