文/楊哲，中煤新集能源股份有限公司

1 知識型員工的界定

美國著名管理學家彼得?德魯克最早提出知識型員工這一概念，他認為“知識型員工”指的是“那些掌握和運用符號概念，運用知識和信息工作的人”?，F代企業(yè)管理中，知識型員工是一個特殊的員工群體，是知識的承載者，是組織知識資源的代表，被認為是企業(yè)的一份資產，當他們把智力資本投入到組織中，結果是既能使自身得到滿足，又能為組織創(chuàng)造價值。

2 知識型員工需求特征分析

2.1 馬斯洛需求層次理論簡介

馬斯洛認為人的需求有五個層次。這五種需求從低到高，按層次逐級遞升，一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅使行為的動力。

2.2 知識型員工需求特征分析

對于知識型員工來講，需求主要集中在尊重和自我實現這兩個高層次的需求上，結合我國現階段的實際情況，可將知識型員工的需求概括為幾個方面：

2.2.1 薪酬福利需求

雖然知識型員工的工資水平與福利待遇較之普通員工高，但其各方面的開支（如書籍、電腦等）也很大，同時，薪酬福利的水平意味著企業(yè)是否認同他們的貢獻，因此，物質激勵在一段時期內還占據著重要地位。

2.2.2 成長空間需求

薪酬福利的需求只是知識型員工的基本需求，而極具挑戰(zhàn)性的工作、成長發(fā)展的機遇才是他們持久的動力和不懈的追求。企業(yè)只有為知識型員工做好成長發(fā)展的規(guī)劃、提供良好的工作和學習條件、滿足其職業(yè)發(fā)展需求，才能提高知識型員工對企業(yè)的忠誠度。

2.2.3 自我發(fā)展與實現需求

根據“知本理論”，由于知識已經成為重要的價值創(chuàng)造要素，知識型員工必然要求自己掌握的知識能夠價值化，能夠獲得相應的報酬，能夠分享企業(yè)的價值創(chuàng)造成果。以自己掌握的知識參與利潤分配已成為知識經濟時代價值分配的新模式，知識型員工非常關注自身價值和社會價值的實現，對事業(yè)有更執(zhí)著的追求，并強烈期望得到社會的承認。

3 煤礦企業(yè)知識型員工的行業(yè)特性

煤礦企業(yè)知識型員工除具有一般知識型員工的特征外，還具有較強的行業(yè)特性，表現在專業(yè)技能要求高，部分時段工作環(huán)境較差等，這就要求在開展各種激勵活動時必須考慮這種行業(yè)的特殊性。

3.1 知識型員工的可替代性較弱

①從煤礦企業(yè)內部職位設計來看，需要知識型職工的崗位一般都具有較強的技術性，或者需要豐富的管理經驗與強大的管理技巧，這就使得這些崗位不能簡單地被非知識型人才替代，否則可能帶來較大的損失。②從知識型人員本身來看，由于各類人才都是根據崗位需求所做出的選擇，部分崗位甚至要求非常強的專業(yè)性，如煤炭生產信息化管理等，這就使得知識型員工之間的可替代性較弱。這種弱替代性要求在進行激勵時更多地考慮知識型員工的特征，并與一般性的崗位進行差異化的激勵設計。

3.2 知識型人才工作的復雜性

①從工作內容來看，相對于挖煤等可以進行定量計算的工種而言，知識型員工的工作內容和工作成效可能難以進行簡單的測定，如從事研發(fā)工作的知識型員工，在達到預定的研發(fā)目標之前，其工作成效難于計算；再如從事管理崗位的知識型員工，其設計的某一制度可能對于煤炭能源企業(yè)意義重大，但其經濟效益難于準確的計算。②從工作方式來看，知識型員工可能不會局限于5個工作日8h工作制度，而是會根據個人工作愛好、某一時段的工作任務進行時間分配。③從工作的自主性來看，他們大多具有較強的自主性，在獲得工作任務后，不期望外部太多的干預和指導，而是期望發(fā)揮自身的主觀能動性。

4 煤礦企業(yè)知識型人才激勵體系的構建

煤炭能源行業(yè)知識型人才激勵體系的構建，主要從評價指標的選擇、評級方法的選擇、評價結果的應用等方面著手。

4.1 激勵性評價指標體系的構建

激勵性評價指標體系的構建就是評價指標要反應知識型人才的特征，根據這一特征，可以設置包括能力指標、業(yè)績指標、態(tài)度指標等考核指標。其中能力指標包括以往的工作經歷或者工作業(yè)績、創(chuàng)新能力、學習能力、職稱、職務等方面的內容；業(yè)績指標則包括工作任務完成情況、工作效率、業(yè)績增長情況、未完成工作預案的可行性及當前執(zhí)行情況等；態(tài)度指標主要包括知識型人才的職業(yè)道德、與企業(yè)其他職工的團隊協作情況等。這種指標體系相對于一般職工的評價指標更為突出其學習和創(chuàng)新能力，更為重視其團隊協作能力，從而能夠更好地激發(fā)知識型員工的工作熱情。

4.2 激勵性考核方式的構建

①要合理地設置考核期限，針對知識型員工特別是研究型員工工作內容短期內難以完成的工作特性，煤炭能源企業(yè)要根據該工作的難易程度、同行業(yè)中其他企業(yè)該類工作的完成情況等合理地設置考核期限，并將這種期限進行有效的分割，確定每一個時期應該完成的工作內容，以這種短期為期限進行考核，而不是簡單地按月份或者季度進行考核。②創(chuàng)新工作業(yè)績認定模式，知識型人才的工作成果可能不能創(chuàng)造當期價值，或者當期的經濟價值較小，但長期來看其總體價值不容低估，這就要求在業(yè)績認定時能夠進行合理的評估，將這種未來價值進行折現，以此作為業(yè)績考核的參考。③要創(chuàng)新績效考核的方法，在確定績效考核指標后，煤炭企業(yè)要根據知識型員工的崗位特征，合理地確定各指標的權重，對一些常規(guī)性的指標適當地降低其權重，對具有激勵性的指標則適當地增加其權重。

4.3 激勵性評價結果應用體系的構建

①要進一步豐富績效考核結果應用方式，除傳統的薪酬、職稱職務等激勵模式外，還可以創(chuàng)新性地引入科研經費投入或者科研人才引進等激勵內容，以滿足知識型人才發(fā)展需要。②要加強與知識型人才的溝通和協調，合理地選擇激勵的內容，要根據知識型人才個人的需求，在煤炭企業(yè)政策允許范圍內，適當地調整激勵的內容，以幫助知識型人才更快、更好的成長。

4.4 加強員工職業(yè)生涯管理

4.4.1 提供良好的員工發(fā)展規(guī)劃

首先,企業(yè)要為知識型員工提供共同的工作愿景,讓員工了解企業(yè)現在和未來的發(fā)展規(guī)劃,從而根據企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標更好地制定自身的發(fā)展計劃。其次,企業(yè)必須充分了解員工的個人需求和特點,制定員工的發(fā)展規(guī)劃,即個人愿景,實現員工的職業(yè)生涯目標。因為組織共同愿景的實現離不開員工的幫助與支持,而個人愿景可以真正激發(fā)一個人的力量,使其全身心的投入。最后,要建立健全內部晉升機制,提供適合其員工需求的發(fā)展環(huán)境。對管理層的知識型員工,可以提供一定的職位晉升機會,提高其管理能力;而對于技術研發(fā)人員,提拔其為技術骨干或者技術研發(fā)小組組長,讓知識型員工能夠隨著企業(yè)的發(fā)展獲得公平晉升的機會。通過以上途徑,在員工與企業(yè)之間形成長期合作、榮辱與共的伙伴關系,使其竭盡所能的為企業(yè)貢獻自己的力量。

4.4.2 提供培訓和學習的機會

通過培訓,能提高知識型員工實現自我目標和企業(yè)目標的能力,為其承擔更具有挑戰(zhàn)性的工作提供和創(chuàng)造條件。首先,企業(yè)應該根據自身的實際情況和員工的需求與技術方向,以及員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,制定一套長期的培訓和學習方案,培養(yǎng)和提高知識型員工學習新技術、吸收新知識的能力;其次,結合企業(yè)需要和員工自身的特點,適當給予其出國深造、脫產培訓、職務晉升等方面的機會,激發(fā)其工作熱情和企業(yè)的忠誠度,促進自身素質的提高;最后,要對培訓與學習的過程和結果給予考核評估,對培訓計劃的實施過程加以監(jiān)控,以保證計劃實施的可行性和有效性。在這一過程中可以聘請有一定獨立性的外部人員進行監(jiān)控,也可以通過調查問卷的形式了解計劃實施的進程。在培訓完成以后,企業(yè)管理者應及時發(fā)放培訓后的調查問卷,對參訓員工進行考核評估,具體內容包括學習效果、培訓師的知識水平、培訓計劃的滿意度等,給員工一個反饋信息,提供建議的機會。

[1]李麗.煤炭企業(yè)人才激勵機制創(chuàng)新[J].企業(yè)研究，2011（16）:125-126.

[2]孫坤.煤炭行業(yè)知識型員工工作滿意度調查研究[J].經濟論壇，2012（3）:163-167.