肖鑫

摘要：在當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)下行形勢下，電力市場需求增長趨緩，市場倒逼改革，基層電力企業(yè)遭遇了前所未有的考驗。按照集團(tuán)公司提出的“價值、綠色、法治、創(chuàng)新、責(zé)任”五大戰(zhàn)略目標(biāo)要求，作為集團(tuán)下屬第三級基層企業(yè)更要主動把握國家、集團(tuán)公司的改革機(jī)遇，打好這場“提質(zhì)增效”攻堅戰(zhàn)。本文主要以集團(tuán)第三級公司大唐雅安公司為例，探討提質(zhì)增效背景下如何實現(xiàn)集團(tuán)第三級公司股權(quán)的有效治理。

關(guān)鍵詞：提質(zhì)增效 基層企業(yè) 股權(quán)治理

一、提質(zhì)增效的大背景

提質(zhì)增效是國資委和集團(tuán)公司當(dāng)前非常重要的一項工作。按照“三改一轉(zhuǎn)一創(chuàng)新”的科學(xué)內(nèi)涵來看，國企改革將主要集中于調(diào)整戰(zhàn)略布局、深化股份制改革、健全法人治理結(jié)構(gòu)、完善國有資產(chǎn)管理體制及國企領(lǐng)導(dǎo)方式等幾個方向。新一輪電力體制改革提出了“三放開、一獨立、三加強(qiáng)”的改革方向和實施路徑，以機(jī)制設(shè)計代替機(jī)構(gòu)調(diào)整，破解制約電力市場化交易的關(guān)鍵因素，力求構(gòu)建一個“公平、開放、有序、競爭”的電力市場體系。對于身處電力行業(yè)的國有企業(yè)，需要不斷加強(qiáng)管理創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、結(jié)構(gòu)優(yōu)化，最終實現(xiàn)能源電力轉(zhuǎn)型升級發(fā)展。

二、大唐雅安電力開發(fā)有限公司面臨的形勢

（一）外部形勢復(fù)雜，挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下，受經(jīng)濟(jì)大氣候影響，基層企業(yè)經(jīng)營面臨著巨大的經(jīng)營壓力和風(fēng)險，傳統(tǒng)做法、習(xí)慣思維已經(jīng)無法適應(yīng)改革，對于組織機(jī)構(gòu)不合理、經(jīng)營效益較差的基層企業(yè)應(yīng)加快企業(yè)內(nèi)部重組，簡化組織機(jī)構(gòu)，通過體制機(jī)制改革、管理創(chuàng)新改變國有企業(yè)僵化的機(jī)制和體制，激發(fā)國有企業(yè)的活力。

（二）集團(tuán)公司戰(zhàn)略和基層企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要求

集團(tuán)公司管理鏈條不斷加長的當(dāng)下基層企業(yè)更加迫切需要進(jìn)行規(guī)范的公司法人、股權(quán)治理。大唐雅安公司自身存在股權(quán)多層級等情形，需對過于冗長的股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，提高決策效率、降低管理成本、規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。同時按照國資委、集團(tuán)的要求，合理構(gòu)建內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。

三、集團(tuán)第三級公司股權(quán)基本情況及在股權(quán)治理中存在的問題-以大唐雅安公司為例

（一）雅安公司股權(quán)基本情況

大唐雅安公司和大唐眉山電力開發(fā)有限公司（以下簡稱“大唐眉山公司”）成立于2009年10月，并于2013年10月16日合署辦公，公司為比較典型的中小水電基層企業(yè)，大唐四川發(fā)電有限公司持大唐雅安公司、大唐眉山公司100%股權(quán)，其中大唐雅安公司持四川雅安大興水力發(fā)電有限公司、四川天全鍋浪蹺水力發(fā)電有限公司、四川天全干溪坡水力發(fā)電有限公司、天全下村電力有限公司、天全始陽水力發(fā)電有限公司、天全切山水力發(fā)電有限公司、天全縣盆帶口水力發(fā)電有限公司、天全縣天生橋水力發(fā)電有限公司、天全縣兩層巖水電開發(fā)有限公司、天全祥河水力開發(fā)有限責(zé)任公司、四川天全豐禾電力有限公司（含母公司、四川天全昂州河水力發(fā)電有限公司、天全縣柏木河水力發(fā)電有限公司、天全新井溝電力有限公司）股權(quán)各100%，持大唐雅安水電開發(fā)有限公司70%股權(quán)。大唐眉山公司持大唐洪雅發(fā)電有限公司、馬邊世創(chuàng)陽壩水力發(fā)電有限公司股權(quán)各100%。

（二）股權(quán)治理中存在的問題

（1）股權(quán)層級多：雅安公司下屬存在子公司和孫公司，眉山公司下屬存在子公司，股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜。

（2）管理鏈條長，不便于管理。合署辦公后只有一套管理機(jī)構(gòu)及相應(yīng)人員，要同時對外協(xié)調(diào)、對內(nèi)管理多個法人主體事務(wù)，管理難度疊加。

（3）資源配置不佳：每一個單獨的法人主體（電站）有單獨的一套運維人員，不利于流域集控管理。

（4）成本等因素：某一個單獨的法人主體（電站）盈利，不能彌補(bǔ)或抵減其他虧損法人主體（電站），所得稅稅負(fù)增加，相關(guān)稅費無法統(tǒng)籌優(yōu)化。涉及到以單獨法人主體（電站）收費的項目每一個主體均要承擔(dān)；需要在多個法人主體（電站）分?jǐn)偟某杀卷椖看嬖诜謹(jǐn)傇瓌t合理合法性界定，容易產(chǎn)生稅務(wù)風(fēng)險。

四、集團(tuán)第三級公司股權(quán)股權(quán)治理的初步思路

（一）總體思路

按照“價值思維、效益導(dǎo)向”核心理念，提出解決的思路，主動適應(yīng)集團(tuán)“一五八”發(fā)展戰(zhàn)略要求，通過股權(quán)治理來“瘦身健體”提質(zhì)增效，提高可持續(xù)發(fā)展能力、市場競爭能力。

（二）具體要求

（1）堅持“管理創(chuàng)新，流程再造”，推進(jìn)企業(yè)治理體系為核心，推進(jìn)“組織結(jié)構(gòu)扁平化、管控方式科學(xué)化、項目管理精益化”。

（2）真正把基層企業(yè)做實，真正建成生產(chǎn)經(jīng)營中心、安全管理中心、造價成本控制中心，全面提升管控能力和資源配置效率。

（3）控制好在建項目造價，管控好在役電站安全生產(chǎn)經(jīng)營，擴(kuò)大經(jīng)營空間和利潤。

五、集團(tuán)第三級公司股權(quán)治理的實踐途徑和注意問題-以大唐雅安公司為例

（一）通過企業(yè)重組方式進(jìn)行股權(quán)治理

由母公司“大唐雅安公司”對四川雅安大興水力發(fā)電有限公司（大興電站）進(jìn)行吸收合并，作為大唐雅安公司的內(nèi)部核算單位。

由母公司“大唐雅安公司”確定在天全縣保留“四川天全豐禾電力有限公司（以下簡稱：豐禾公司）”，將天全縣“天全昂州河電力有限公司”、“天全縣柏木河水力發(fā)電有限公司”、“天全新井溝電力有限公司”3個孫公司并入保留的一級子公司“豐禾公司”；將天全縣除四川天全干溪坡水力發(fā)電有限公司（以下簡稱：干溪坡公司）、四川天全鍋浪蹺水力發(fā)電有限公司（以下簡稱：鍋浪蹺公司）以外的7個子公司并入保留的一級子公司“豐禾公司”。合并完成后，保留的“豐禾公司”存續(xù)經(jīng)營，其余被吸收合并的公司予以注銷。

將大唐四川發(fā)電有限公司通過大唐眉山公司持有的“大唐洪雅發(fā)電有限公司”和“馬邊世創(chuàng)陽壩水力發(fā)電有限公司”的股權(quán)無償劃轉(zhuǎn)到大唐雅安公司，將大唐洪雅發(fā)電有限公司和馬邊世創(chuàng)陽壩水力發(fā)電有限公司的股東由大唐眉山公司變更為大唐雅安公司，再由大唐雅安公司吸收合并大唐眉山公司，注銷大唐眉山公司。

整合后，大唐四川發(fā)電有限公司持雅安公司100%股權(quán)。

（二）注意問題

（1）做好與天全縣工商部門的銜接，確?！耙徽斩嘀贰辈涣暨z留問題。

（2）做好與雅安市和天全縣發(fā)改委銜接，確保將被合并企業(yè)的發(fā)電許可等經(jīng)營資格劃轉(zhuǎn)到保留存續(xù)企業(yè)。

（3）做好與天全縣國稅局、地稅局的銜接，力求達(dá)到資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)零稅負(fù)。

（4）與天全農(nóng)行等債權(quán)人對接，落實債務(wù)擔(dān)?；蚺c債權(quán)人達(dá)成協(xié)議，承諾不會因合并而對任何債權(quán)人造成損害，確保被合并公司的債務(wù)能順利劃轉(zhuǎn)到存續(xù)企業(yè)。

（5）同雅安電網(wǎng)公司溝通，在役電站電費結(jié)算與電費的回收，做好支流流域集控和送出工程與電網(wǎng)并網(wǎng)工作。

（6）在企業(yè)重組各項準(zhǔn)備工作完成后，存續(xù)公司應(yīng)及時依法提交變更資料，完成變更登記，被合并方依法提交注銷資料，完成注銷登記手續(xù)。

（7）全力爭取稅收優(yōu)惠政策，包括增值稅、營業(yè)稅、土地增值稅、契稅、印花稅、企業(yè)所得稅。

六、集團(tuán)第三級公司股權(quán)治理后的效果

通過以上股權(quán)治理，大唐雅安公司解決了目前股權(quán)結(jié)構(gòu)帶來的弊端，主要體現(xiàn)在：

解決了股權(quán)層級多的問題。股權(quán)整合后大唐雅安公司由下屬17家子公司減少為6家子公司，不存在兩個平行的集團(tuán)第三級公司，使得股權(quán)優(yōu)化，股權(quán)結(jié)構(gòu)趨于簡單。

解決了管理鏈條長，管理難度大的問題。股權(quán)整合后天全河流域十多個電站屬于同一個法人主體，便于流域化生產(chǎn)經(jīng)營管理，有利于與地方政府、電網(wǎng)公司工作溝通、協(xié)調(diào)。

解決資源配置不佳的問題。電站運維人員相互間調(diào)動，人力資源配置更加方便合理，同時有利于天全河流域電站探尋更加合適的流域集控管理和的生產(chǎn)管理模式，完善運行維護(hù)管理機(jī)制，合理利用好有限人力，提高生產(chǎn)效率。

大大降低了管理成本及公司所得稅稅負(fù)，整合前以單獨法人主體（電站）收費的項目成本大大減少，規(guī)避了整合前潛在的稅務(wù)風(fēng)險。

通過股權(quán)治理，優(yōu)化人力資源，提高管理質(zhì)量、效率。整合后下屬公司數(shù)量減少，管理鏈條縮短，資源配置趨于合理后，職能部門向企業(yè)管理發(fā)展。

通過基層企業(yè)股權(quán)治理前后的效果對比，不難看出，股權(quán)治理后公司提質(zhì)增效效果顯現(xiàn)，解決了股權(quán)層級多、管理鏈條長、資源配置不佳等問題；大大降低了管理成本，統(tǒng)籌優(yōu)化了公司稅負(fù)，優(yōu)化了人力資源，提高了管理質(zhì)量、效率。真正做到提質(zhì)增效、虧損治理以及低效無效資產(chǎn)處理相結(jié)合，通過資源優(yōu)化整合、結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高了資產(chǎn)質(zhì)量，減少了虧損企業(yè)戶數(shù)，同時降低經(jīng)營管理成本，大力推動虧損企業(yè)專項治理工作，最終實現(xiàn)精準(zhǔn)扭虧。

參考文獻(xiàn)

[1]中共中央、國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見（中發(fā)[2015]22號）

[2]中共中央、國務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步深化電力體制改革的若干意見 （中發(fā)〔2015〕9號）