張漢青++蘭翔++張漢春

摘 要：為適應當前市場經濟發(fā)展新形勢，縣供電公司應當發(fā)揮自身優(yōu)勢，不斷提升管理水平，增強企業(yè)市場競爭力。本文主要是針對目前縣供電公司同業(yè)對標管理過程中存在的問題進行思考和分析，并針對這些問題提出幾點解決對策。

關鍵詞：同業(yè)對標；運營監(jiān)控；分析；責任；管控；全面提升

一、縣供電公司同業(yè)對標的概念

縣供電公司同業(yè)對標，就是縣供電公司之間以國家電網公司現行行業(yè)生產技術標準與經營標準為坐標，以先進供電公司的經營績效作為標桿，通過競爭性評比，進行相互對照、相互學習，重新界定管理措施、評價管理水平，傳遞經營壓力和動力，通過動態(tài)改進提高，激勵縣供電公司業(yè)務水平提升的一種指標管理體系。

二、縣供電公司管理中存在的問題

1管理不夠規(guī)范，日?？己酥笜瞬蝗?。目前省市公司對縣公司進行同業(yè)對標和績效考核。省市公司注重縣公司指標排名和結果完成情況；基于縣域社會經濟發(fā)展情況，縣公司完成指標存在差異?？h公司為了完成任務，常常將上級對標文件和任務照搬照轉，沒有結合實際完善細化，沒有傳遞壓力，造成基層班組組長及供電所所長不重視，易在供電所或非承擔指標的部門形成“真空”。

2同業(yè)對標管理手段創(chuàng)新不夠，激勵機制不夠健全。縣公司沒有成立同業(yè)對標專業(yè)機構，由運維部或辦公室兼職管理監(jiān)督，職能部室只負責承擔業(yè)務指標，缺乏專業(yè)機構和人員，牽頭部門協調工作量大，遭遇復雜指標，推諉扯皮，效率不高。缺乏統一的、全面的、具體的、量化的、有效地管理方式，對供電所及基層班組問題不夠了解，不能及時解決問題。供電所及一線班組沒有體現多勞多得，職工激勵措施不到位，職工缺乏展示個人工作成績平臺，存在惰性，創(chuàng)新意識不強。

3同業(yè)對標管理基礎薄弱，競爭機制不完善?？h公司同業(yè)對標管理和競爭機制不夠規(guī)范，缺乏橫向比較和量化考核，沒有真正與員工利益掛鉤。各部室、供電所、一線班組工作處于被動應付狀態(tài)，不能適應新工作形勢發(fā)展需要。

三、強化管理，全面提升同業(yè)對標水平

1分解對標指標，強化指標管理責任

1.1指標的詳細分解

分解同業(yè)對標指標，徹底掌握構成各項指標的具體值和影響指標的相關因素，將各指標及具體值分解責任到責任部門和專業(yè)人員，對所有監(jiān)控指標進行逐級分類。在此基礎上針對每一個具體指標進行具體分析，得出影響該指標的具體數值，以及提升該指標的具體方法。針對具體數值，需要將管理部門、可控情況、責任單位、責任人進行分類管理。通過對指標的詳細分析，摸清楚影響指標的具體因素，確定責任單位以及責任人，制定相應的管理辦法，對構成指標的整個過程進行管控。

1.2指標的分類管理

通過指標權限的管理，將組成指標的具體數值分配到相應的責任部門和責任人。設置各指標的預期值模板，由各部門在評價周期初期進行計劃制定，各責任人確定周期目標。運營監(jiān)控部門可以在周期初期進行指標的預評價，發(fā)現不合理的情況可提前調整預期指標。確定各項指標值的上報頻率，形成工作計劃，對具體責任人進行隨時提醒，督促完成。在整個評價周期過程中，運營監(jiān)控部門可隨時掌握各部門的上報數據完成情況。由于調整了評價頻率，可借助信息系統自動進行各項指標的分析和計算。

2縮短指標評價周期，做到整體指標可控

各部門及相關專業(yè)人員隨時上報數據，縮短上報數據周期，縮短同業(yè)對標指標評價周期。通過前期計劃和預測，可制定周期的目標和計劃，通過數據的分析和處理，實現指標提升的可對比性，實現措施有力到位。通過同比、環(huán)比，發(fā)現指標短板，及時調整計劃。根據各項指標組成值的具體情況，縮短評價周期，提升指標值的采集上報頻率，從而實現事后整改變?yōu)橹鲃犹嵘?/p>

3建立聯絡員制度，實現指標全面監(jiān)測

建立信息聯絡員制度，強化與各專業(yè)部門的溝通和交流，構建“橫向到邊、縱向貫通、運轉順暢、協同高效”的工作機制，形成以數據為支撐，以問題為導向，以運營監(jiān)控部門為樞紐的高度一致的公司運營整體框架，實現公司運營、監(jiān)測、整改、提升一體化，促進公司運營管理水平改進提升。

四、開展同業(yè)對標管理的具體措施

1建立對標體系，定期開展同業(yè)對標工作。以國網公司、省公司、市公司同業(yè)對標指標體系為基礎，梳理各類上級文件要求，結合國網公司管理提升要求，覆蓋省市公司同業(yè)對標、業(yè)績考核指標、綜合數據對標指標，按照公司工作實際與專業(yè)重點工作相結合的原則，在突出業(yè)績指標和同業(yè)對標指標的基礎上，兼顧日常管理和基礎管理，設置了相應的專業(yè)管理指標，完善了日常管理評價體系的評價內容。在同業(yè)對標領導小組的領導下，分管領導帶領職能部室反復斟酌對標內容，各部室根據各項工作開展狀況、不同階段重點工作以及管理水平提高的實際情況，反復研究修訂，確定對標項目。按照動態(tài)調整，持續(xù)改進的原則，根據上級的要求和指標實際運行情況，對不滿足要求、不合理的指標及時修訂，使對標體系更加全面、科學、合理。

2加強過程管控，調動員工工作積極性。對標指標體系建立以后，為加強過程控制，確保對標結果科學有效，制定相應管理辦法，并同時成立對標評價領導小組，研究決定全口徑對標重大事項，審核對標和考核結果。將各項指標分解落實到責任人，實行責任人專業(yè)負責，工作任務量化體現，制定二次考核分配辦法，將責任人獎金與指標掛鉤，充分調動縣供電公司員工的積極性，促使供電公司管理水平提升。

3建立保障機制，確保對標公正透明。各部室主任及專責深入了解各項工作崗位實際，全面客觀了解對標所列各項工作的實際開展情況后再打分、排名，依據充分。明確每一項對標項責任人，同時公布本月對標排名。每月對標結果公開前，召開各部室、供電所、一線班組“面對面”座談會，針對每個指標進行討論、分析，有疑問的當面溝通，直到雙方認可，保證對標公開、公平、公正、透明。在對標指標中，所有對標數據提取應盡可能從公司常用數據庫中提取，確保對標的公平性。在完善的體系下，利用強大的數據支撐，用電子系統錄入和公布對標結果，固化對標要求，實現信息化管理。

4確定薄弱環(huán)節(jié)，開展短板指標診斷幫扶。供電公司全口徑對標結果發(fā)布之后，員工可以在第一時間了解到本所的整體排名和自身所負責的各指標的排名情況，查詢當年供電公司全年對標走勢排名。營造比學趕幫超的良好氛圍，增強各單位爭先進位的意識，保證各項提升工程的順利開展。各指標承擔責任人上報指標分析匯報后，召開指標提升會議，探討并制定提升措施，并將探討結果進行分類。第一類為各單位能夠自身解決的指標，經過改進和完善后能夠提高該項指標；第二類為經過分析探討后，發(fā)現該項指標無法由責任單位單獨進行改進和提高，供電公司將該類指標進行統計并上報對應主管部室，提請幫扶；第三類為需上級單位派遣專業(yè)人員進行業(yè)務幫扶。

結束語

同業(yè)對標工作涉及到公司全范圍精細化管理，應提升參與感與責任感，創(chuàng)新管理模式，確保同業(yè)對標各項指標數據及時、真實。改變以往同業(yè)對標只是相關部門的事的錯誤認識，通過對構成每項同業(yè)對標指標的詳細值進行深度分析挖掘，將構成指標的各個“細胞”融入到每個責任人的工作中，讓每一個人都成為公司業(yè)務發(fā)展的推動者。做到同業(yè)對標各項指標準確把控，全面提升公司同業(yè)對標整體水平。

參考文獻：

[1]潘昆娥.淺談電力企業(yè)如何開展同業(yè)對標管理[J].科技創(chuàng)業(yè)家，2015（21）.

[2]楊靜，張宣江，盛慧慧.電力企業(yè)對標指標評價方法研究[J].華北電力技術，2014（05）.

作者簡介：

1張漢青，男，河南省新縣，本科學歷，經濟師、技師，單位：國網新縣供電公司

2蘭翔，男，河南省新縣，本科學歷，經濟師、技師，單位：國網新縣供電公司

3張漢春，男，河南省新縣，經濟師、技師，職務：國網新縣供電公司供電服務分公司經理endprint