張華

【摘 要】在電力體制改革的新環(huán)境下，電網(wǎng)企業(yè)運(yùn)營重心、運(yùn)營模式及盈利模式均發(fā)生了變化，企業(yè)組織管理功能也隨之而調(diào)整。加強(qiáng)資產(chǎn)運(yùn)營和輸配電成本管理成為電網(wǎng)企業(yè)的日常管理重中之重，而業(yè)財(cái)融合管理便成為工作的核心任務(wù)?；诖?，作者在多年的電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理研究與實(shí)踐工作基礎(chǔ)上，密切結(jié)合電網(wǎng)企業(yè)業(yè)務(wù)，提出“兩縱一橫”業(yè)財(cái)融合主線框架即橫向以生產(chǎn)綜合計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算的融合、縱向以財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)與運(yùn)檢業(yè)務(wù)、營銷業(yè)務(wù)的高度融合，形成企業(yè)組織架構(gòu)體系內(nèi)的“縱橫貫通”的業(yè)財(cái)融合管理體系，提出以制度建設(shè)、流程優(yōu)化和標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)并結(jié)合實(shí)際區(qū)分側(cè)重點(diǎn)的業(yè)財(cái)融合管理實(shí)踐和工作方法。

【關(guān)鍵詞】電力體制改革；“兩縱一橫”業(yè)財(cái)融合；財(cái)務(wù)管理

在電網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)營管理脈絡(luò)中，生產(chǎn)綜合計(jì)劃始終貫穿著各部門，而財(cái)務(wù)預(yù)算也成為財(cái)務(wù)部門的管理主線；而電網(wǎng)企業(yè)的日常管理，運(yùn)檢業(yè)務(wù)與營銷業(yè)務(wù)成為企業(yè)管理的重點(diǎn)和核心。

一、電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算與生產(chǎn)綜合計(jì)劃的協(xié)同融合管理

在電網(wǎng)企業(yè)生產(chǎn)綜合計(jì)劃管理與財(cái)務(wù)預(yù)算管理中，不僅涉及到本公司的組織架構(gòu)體系，而是要橫跨省、地、縣三級供電企業(yè)的組織架構(gòu)體系。因而，電網(wǎng)企業(yè)生產(chǎn)綜合計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算的協(xié)同融合管理，應(yīng)當(dāng)更加關(guān)注從制度設(shè)計(jì)、流程優(yōu)化和考核一體等三方面進(jìn)行有效融合與協(xié)同管理。

1.在制度建設(shè)上，應(yīng)當(dāng)充分考慮生產(chǎn)綜合計(jì)劃管理與財(cái)務(wù)預(yù)算管理的業(yè)財(cái)管理職能融合。省級電網(wǎng)企業(yè)設(shè)計(jì)和建設(shè)關(guān)于生產(chǎn)綜合計(jì)劃管理與財(cái)務(wù)預(yù)算管理的相關(guān)制度時(shí)，應(yīng)當(dāng)充分梳理兩項(xiàng)業(yè)務(wù)的協(xié)同融合管理要求，并在設(shè)計(jì)條款時(shí)，結(jié)合業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的管理職能，進(jìn)行有效融合。很多情況下，業(yè)務(wù)部門主管生產(chǎn)綜合計(jì)劃，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算管理，兩者聯(lián)系的緊密性不夠，致使生產(chǎn)綜合計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算在管理執(zhí)行過程中，沒有有效匯集，而是處于兩條平行線狀態(tài)。為了改變這種狀況，業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)基于生產(chǎn)綜合計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算的協(xié)同管理訴求，將業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的管理職能進(jìn)行有效融合，設(shè)計(jì)科學(xué)的生產(chǎn)綜合計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算的協(xié)同融合管理?xiàng)l款，在管理實(shí)踐中，財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門通過對生產(chǎn)綜合計(jì)劃管理與財(cái)務(wù)預(yù)算管理的制度執(zhí)行和職能履行，有效地實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)綜合計(jì)劃管理與財(cái)務(wù)預(yù)算管理的業(yè)務(wù)對接和高度融合。

2.在流程優(yōu)化過程中，省級電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)著重考慮業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的相互融合管理要求。在生產(chǎn)綜合計(jì)劃管理與財(cái)務(wù)預(yù)算管理中，兩者的基本管理環(huán)節(jié)是相同的，流程體系是一致的，均涵蓋編制、上報(bào)、審批、下達(dá)、執(zhí)行、控制、分析、調(diào)整及考核等各個(gè)重要關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但在實(shí)際工作中，電網(wǎng)企業(yè)體現(xiàn)了更加專業(yè)化的管理，而在流程管理上，無論是時(shí)點(diǎn)時(shí)效管理，還是流程設(shè)計(jì)及流程管理標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)等方面，兩者均不同步，這也是導(dǎo)致生產(chǎn)綜合計(jì)劃管理與財(cái)務(wù)預(yù)算管理的割離。電網(wǎng)企業(yè)生產(chǎn)綜合計(jì)劃管理與財(cái)務(wù)預(yù)算管理的協(xié)同性，應(yīng)當(dāng)從流程優(yōu)化上考慮，將兩者的全過程管理依托流程優(yōu)化手段有效地統(tǒng)一起來，從而保證生產(chǎn)綜合計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算全過程管理的高度融合，提升生產(chǎn)綜合計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算的全面協(xié)同管理效果。

3.在考核管理上，生產(chǎn)綜合計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算兩方面在很多項(xiàng)目上體現(xiàn)為不同步。一些項(xiàng)目，生產(chǎn)綜合計(jì)劃考核為完成計(jì)劃任務(wù)，而財(cái)務(wù)預(yù)算考核為未完成財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)，相反的情況也同樣存在。之所以出現(xiàn)這種情況，其原因有很多種，但歸根到底還是生產(chǎn)綜合計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算在管理源頭、過程管控、考核口徑、考核時(shí)點(diǎn)的不同步。因而，電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)在保證財(cái)務(wù)部門高效的會(huì)計(jì)核算質(zhì)量前提下，有效促進(jìn)生產(chǎn)綜合計(jì)劃完成進(jìn)度與財(cái)務(wù)預(yù)算完成情況的管理時(shí)點(diǎn)對接與統(tǒng)一，建立生產(chǎn)綜合計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算的雙向聯(lián)合考核管理機(jī)制，統(tǒng)一考核口徑，統(tǒng)一考核管理標(biāo)準(zhǔn)。

總而言之，電網(wǎng)企業(yè)生產(chǎn)綜合計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算的協(xié)同融合管理應(yīng)當(dāng)將重點(diǎn)放在源頭、過程和考核三個(gè)方面。源頭管理，需要建設(shè)具有業(yè)財(cái)融合的協(xié)同管理思想的制度體系；過程管理，應(yīng)通過優(yōu)化協(xié)同管理流程體系，實(shí)現(xiàn)全過程協(xié)同管理目標(biāo)；考核管理，應(yīng)建立計(jì)劃-預(yù)算一體化的考核管理體系，統(tǒng)一口徑與標(biāo)準(zhǔn)，以實(shí)現(xiàn)計(jì)劃與預(yù)算雙項(xiàng)考核的同步、同向管理目標(biāo)。

二、電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)與運(yùn)檢業(yè)務(wù)的協(xié)同融合管理

電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)與運(yùn)檢業(yè)務(wù)的協(xié)同融合管理，重點(diǎn)應(yīng)該放在業(yè)務(wù)管理、信息化管理以及考核環(huán)節(jié)三個(gè)方面。財(cái)務(wù)與運(yùn)檢的業(yè)務(wù)管理主要內(nèi)容應(yīng)該包括物資業(yè)務(wù)與工程業(yè)務(wù)；信息化管理應(yīng)該重點(diǎn)考慮建立在ERP-SAP系統(tǒng)上的業(yè)財(cái)一體化管理平臺建設(shè)上；考核管理應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)放在考核指標(biāo)建設(shè)與考核方式創(chuàng)新兩個(gè)方面。

1.財(cái)務(wù)與運(yùn)檢兩部門的協(xié)同管理核心業(yè)務(wù)為工程業(yè)務(wù)與物資業(yè)務(wù)。在工程業(yè)務(wù)管理過程中，國家電網(wǎng)公司在制度建設(shè)上目前已經(jīng)相當(dāng)完善，但在實(shí)際工作中制度的執(zhí)行鑒于電網(wǎng)工程業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，尤其是配網(wǎng)工程的固有特性決定了其管理難度大，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門未能就工程業(yè)務(wù)全過程進(jìn)行有效協(xié)同管理，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門反映工程形象進(jìn)度嚴(yán)重超前于財(cái)務(wù)反映進(jìn)度。另外，業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門對工程全過程管理不在一條線上，財(cái)務(wù)信息嚴(yán)重滯后，竣工決算辦理不及時(shí)，項(xiàng)目關(guān)閉與轉(zhuǎn)資管控難以保證高效。同時(shí)，物資管理的收、發(fā)、耗、退在系統(tǒng)中的流程運(yùn)行不暢，財(cái)務(wù)功能難以實(shí)際履行到位等，均嚴(yán)重體現(xiàn)了財(cái)務(wù)與運(yùn)檢的業(yè)財(cái)融合協(xié)同管理的難度?；诖耍娋W(wǎng)企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同管理，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)從明確設(shè)定部門管理界面，并在明確管理界面的前提下細(xì)化兩部門各崗位的責(zé)、權(quán)、利的管理關(guān)系，建立精細(xì)化的管理職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)以及強(qiáng)化時(shí)效性管理要求，推動(dòng)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)兩部門工作的協(xié)同高效運(yùn)轉(zhuǎn)，保證工程與業(yè)務(wù)的協(xié)同管理效果。

2.財(cái)務(wù)與運(yùn)檢兩部門的協(xié)同管理不足體現(xiàn)在信息化建設(shè)上，財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門未能就工程業(yè)務(wù)在統(tǒng)一的信息化管理平臺上實(shí)行高效流程化管理，導(dǎo)致協(xié)同融合管理效果不佳?，F(xiàn)代企業(yè)管理，離不開信息化管理手段的支撐，作為電網(wǎng)企業(yè)如此復(fù)雜的工程業(yè)務(wù)更是如此，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)多年分別立足各自的管理平臺，以致難以形成有效的業(yè)財(cái)協(xié)同管理支撐。目前，國家電網(wǎng)公司建設(shè)業(yè)財(cái)一體化的PMS2.0固定資產(chǎn)精益管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)具有功能齊全、管理理念超前、流程設(shè)計(jì)科學(xué)、內(nèi)控效果俱佳等優(yōu)點(diǎn)，但由于電網(wǎng)企業(yè)配網(wǎng)資產(chǎn)和配網(wǎng)工程具有數(shù)量多、金額小、變化頻繁等特點(diǎn)，存在較大的客觀管理難度，各基層單位管理基礎(chǔ)相對薄弱，人員素質(zhì)參差不齊，導(dǎo)致該平臺運(yùn)行效果未能達(dá)到配網(wǎng)管理的預(yù)期目標(biāo)。endprint

3.財(cái)務(wù)與運(yùn)檢兩部門在工程及物資管理上存在考核管理不科學(xué)的問題。在設(shè)計(jì)部門考核指標(biāo)時(shí)，存在部門指標(biāo)與協(xié)同管理職能的矛盾情況，通常情況下，在業(yè)財(cái)協(xié)同管理過程中遇到影響部門考核指標(biāo)時(shí)，協(xié)同管理均會(huì)屈服于完成指標(biāo)任務(wù)，這是一道難以逾越的鴻溝，影響業(yè)財(cái)協(xié)同融合管理效果。同樣，在考核方式上，將指標(biāo)定位考核到某一部門，而事實(shí)是該指標(biāo)完成情況是由企業(yè)組織架構(gòu)中相關(guān)部門決定的，而不是某一部門就能完成的，這種考核方式存在片面性和不公正性。因而，財(cái)務(wù)與運(yùn)檢的協(xié)同融合管理，在考核環(huán)節(jié)應(yīng)做好兩件事：一是優(yōu)化考核指標(biāo)，建立權(quán)責(zé)對等的考核指標(biāo)體系；二是創(chuàng)新考核方法，建立基于業(yè)務(wù)管理流程的考核方式，保證考核管理公平、公正、科學(xué)。

三、電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)與營銷業(yè)務(wù)的協(xié)同融合管理

電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)與營銷業(yè)務(wù)在營銷系統(tǒng)與財(cái)務(wù)SAP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)全面集成的環(huán)境下，業(yè)財(cái)協(xié)同管理重點(diǎn)主要需前移到業(yè)務(wù)前端，包括包括用電客戶管理和線損管理兩方面。

財(cái)務(wù)與營銷應(yīng)加強(qiáng)電費(fèi)客戶信用及欠費(fèi)協(xié)同管理。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，加強(qiáng)大客戶與重要客戶及其欠費(fèi)管理，保障應(yīng)收電費(fèi)安全，預(yù)防壞賬風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)是營銷業(yè)務(wù)工作的重中之重。財(cái)務(wù)部門與營銷部門應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)協(xié)作，開展企業(yè)客戶經(jīng)營狀況、資金狀況及信用情況的調(diào)研，對客戶信用進(jìn)行客觀評價(jià)，并根據(jù)掌握的信息及評估結(jié)果，及時(shí)調(diào)整營銷策略。財(cái)務(wù)部門應(yīng)充分發(fā)揮專業(yè)分析技能，提供準(zhǔn)確的專業(yè)分析，以便讓營銷部門制定正確的催收電費(fèi)策略與措施，有利于維護(hù)電費(fèi)債權(quán)資產(chǎn)的安全完整，有效保證及時(shí)回收欠電費(fèi)。

財(cái)務(wù)與營銷應(yīng)加強(qiáng)線損協(xié)同管理與分析。線損指標(biāo)是電網(wǎng)企業(yè)的一種重要管理指標(biāo)，財(cái)務(wù)部門與營銷部門應(yīng)加強(qiáng)對線損指標(biāo)的協(xié)同分析工作，以掌握的比較正常的線損指標(biāo)值為基準(zhǔn)，每月開展線損指標(biāo)分析工作。對于線損指標(biāo)波動(dòng)異常的月份，財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門應(yīng)共同查找線損指標(biāo)偏離正常的原因，找出財(cái)務(wù)、營銷、調(diào)度等各個(gè)環(huán)節(jié)可能存在的問題，并加以糾正，以保證各個(gè)環(huán)節(jié)購售電管理的規(guī)范性。

綜上所述，電網(wǎng)企業(yè)業(yè)財(cái)協(xié)同管理是在企業(yè)組織架構(gòu)下財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門圍繞電網(wǎng)業(yè)務(wù)與各自職能而立足自身需要向?qū)Ψ教峁┑闹С帧⒎?wù)并實(shí)行一體化流程管理。在執(zhí)行業(yè)務(wù)流程和履行職能時(shí)，各部門應(yīng)立足企業(yè)整體利益，有效融入企業(yè)組織內(nèi)部控制體系的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，保證業(yè)財(cái)協(xié)同一體化流程的高效、快捷、順暢運(yùn)行，以提升企業(yè)經(jīng)營管理水平。endprint