李嘉文

年近30歲的戚晉軒在上海做了6年快遞員，從今年年中開始，他變成了一家快遞驛站的老板。這間不到20平方米的門店位于上海寶山區(qū)松蘭路，覆蓋萬科四季花城小區(qū)的1000多戶住戶。附近的居民可以選擇驛站作為收貨地址。戚晉軒的工作便是幫助居民區(qū)住戶收發(fā)快遞，每天平均要處理300多件收件包裹。每處理一件包裹，他都能獲得一定的收入。

和快遞員時期的工作量相比，戚晉軒明顯感受到了變化。從11月13日開始，在持續(xù)小半個月的雙11旺季里，他每一天處理包裹近1000單，而往年這個數(shù)據(jù)的峰值是200單—現(xiàn)在需要送上門的包裹數(shù)量比例僅為5%，只有收件人不能來驛站提取時，他才會將包裹送上門。接下來的一周，從快遞公司運(yùn)送來的包裹將20多平方米的驛站裝得滿滿當(dāng)當(dāng)，隔壁的一間洗衣店成為包裹臨時存放點(diǎn)。

戚晉軒的驛站名為小象驛站，他是末端物流綜合服務(wù)商小象驛站的一位加盟商。這家創(chuàng)立于2016年年底的公司正在通過建立社區(qū)前置倉儲（驛站），來解決快遞末端100米的投遞難題。截至目前，該公司在上海總共有310家驛站，基本位于寶山、嘉定、閔行以及松江等地。

今年7月，小象驛站獲得了來自青松基金和弘勵創(chuàng)投的數(shù)千萬元天使輪融資，10月初，又獲得了來自一家產(chǎn)業(yè)資本的Pre-A輪融資。

從2013年開始，為了解決最后一公里的快遞員和收件人在時間及空間上的不一致，“快件自取箱”這類自存柜被投放到了全國上萬個小區(qū)，盡管稱得上是一種重模式的資產(chǎn)擴(kuò)張，但這一行業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司仍陸續(xù)獲得了百億元的投資。

某種程度上，小象驛站的功能類似于快遞柜以及阿里巴巴投資的菜鳥驛站網(wǎng)絡(luò)，不過創(chuàng)始人粟海輝認(rèn)為小象驛站的最大區(qū)別在于直接接收和保管從快遞公司運(yùn)來的包裹，讓附近的居民上門取貨，替代了原有的以快遞員為主、快遞柜和驛站為補(bǔ)充的包裹派送方式?！翱爝f公司的痛點(diǎn)在于投遞效率，以快遞員投遞壓力大、流失率高（上海最高達(dá)到60%）、妥投率低（首次交付僅40%），而快遞員的流失直接影響到快遞公司的穩(wěn)定性，無法承載業(yè)務(wù)量增長產(chǎn)生的派送需求?！?/p>

在創(chuàng)立小象驛站之前，粟海輝創(chuàng)辦過一家線上便利店公司—線上平臺給線下的便利店導(dǎo)入流量，再由便利店店主送貨上門，以此來擴(kuò)大一家便利店的經(jīng)營份額。不過很快他便發(fā)現(xiàn)了瓶頸—線上流量需要花費(fèi)大筆費(fèi)用購買，基本上一位消費(fèi)者的獲客成本要高達(dá)幾十元。

為了降低支出，2015年年底，粟海輝和團(tuán)隊做了一個決策：和快遞公司合作。他們允許快遞包裹寄存在便利店，用戶前往門店自提自然就知道了他們的便利店?！翱爝f包裹簡直就是持續(xù)不斷的流量”，他回憶道，“消費(fèi)者和快遞員居然都愿意花錢寄存，那時候我在想是不是可以跳過快遞員直接到上游拿資源”。

但是爭取上游資源并不是一件簡單的事。從快遞行業(yè)的整體運(yùn)營模式來看，除了順豐物流、京東物流是自營外，申通快遞、圓通速遞、中通快遞、百世匯通、韻達(dá)快遞5家大型快遞公司基本采用加盟制。它們抓住最賺錢的干線物流，而將支線業(yè)務(wù)分包給各個加盟商?！八耐ㄒ贿_(dá)像賣地圖一樣將一個個區(qū)域賣給了加盟商?！彼诤］x打了個比方。例如上海徐匯區(qū)某快遞分公司，當(dāng)總部將包裹送入上海中心分撥好后，徐匯區(qū)分公司需要把包裹輸送入自己的分站，隨后由分站的快遞員派送。

快遞公司的加盟模式意味著上游布滿了極其分散、錯綜復(fù)雜的小公司，團(tuán)隊跟一家一家加盟商洽談，通常會碰到各種不同類型的負(fù)責(zé)人。在粟海輝看來，更大的問題是不信任感?！斑@些站點(diǎn)負(fù)責(zé)人認(rèn)為我們沒有經(jīng)驗(yàn)，憑什么給你做。”粟海輝說道。

在和上游加盟商的溝通中，粟海輝也看到在快遞員流失率高、包裹量不斷上升的情況下，物流公司很多時候很難堅持下去，有些甚至在一個雙11節(jié)過后就倒閉了?！拔覀兺顿Y前期調(diào)研下來顯示，快遞單量每年以40%到50%的速度增長，而且這個增長概念并不是從一個很小的量變到很大的量，而是從一個很大的量變成更大的量。”小象驛站的天使投資機(jī)構(gòu)青松基金的投資經(jīng)理孟德洋告訴《第一財經(jīng)周刊》。

與此同時，快遞員卻不斷流失。一來快遞員的薪酬不高，外賣行業(yè)的興起讓很多快遞員為了更高的薪水轉(zhuǎn)行做起了外賣員。2015年開始，智能快遞柜的興起補(bǔ)充了一部分行業(yè)空缺，但對于一個兩三千戶容量的小區(qū)來說，一臺機(jī)器四五十個空箱格很不夠用，另一方面，快遞柜的操作依舊離不開快遞員，他們還需要支付0.4到0.6元不等的費(fèi)用，占了單件收入的一半。但一些快遞員仍然愿意支付費(fèi)用，因?yàn)槿绻舆t派送或者遭到客戶投訴，快遞員所遭受的壓力更大。

2016年7月，粟海輝和之前的團(tuán)隊正式啟動小象驛站的業(yè)務(wù)。在他的設(shè)想中，小象驛站能夠解決這些問題—選取的前置倉儲站點(diǎn)覆蓋一至兩個小區(qū)，與上游快遞公司直接合作，為其提供最后100米的托管、代收及派送服務(wù)。驛站可以讓周邊的消費(fèi)者上門取件，每個站點(diǎn)可為快遞公司節(jié)省1至2個快遞員，站點(diǎn)密集度越高，節(jié)省的人力就越多。

在鋪點(diǎn)速度上，粟海輝更希望加盟的驛站站長都是像戚晉軒這樣的快遞員出身的人管理，他們本身懂快遞行業(yè)，在上海所開的310個站點(diǎn)中，約80%的驛站負(fù)責(zé)人曾是快遞員。此外，加盟費(fèi)用對于總部來說是一筆純收入，小象驛站會幫助這些加盟商選址、培訓(xùn)以及提供統(tǒng)一的SaaS系統(tǒng)，總公司的支出成本可以控制。而在整個盈利模式上，快遞公司將包裹的派送費(fèi)用支付給小象驛站總部，此后小象驛站和加盟商做利潤分成。

加盟制度意味著總部對于各家加盟商的管理有難度，因此驛站的服務(wù)質(zhì)量還有待觀察。小象驛站現(xiàn)階段的業(yè)務(wù)主要聚焦在上海外環(huán)，到2018年年中，團(tuán)隊計劃在上海鋪設(shè)1000個站點(diǎn)，年底實(shí)現(xiàn)對上海的全覆蓋。不過中內(nèi)環(huán)的小區(qū)管理更為完善，租金成本更高，一個驛站的成本結(jié)構(gòu)和外環(huán)會有很大不同。粟海輝表示，快遞僅僅是一個切入點(diǎn)，此后還會涉及同城物流、落地配、新電商的末端倉配綜合服務(wù)。