劉作華

【摘要】作為世界領(lǐng)先的高科技工業(yè)電池設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)及制造商T公司的中國(guó)子公司——S公司，在日常經(jīng)營(yíng)管理中努力加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)性營(yíng)運(yùn)資金的管理，以不斷提升企業(yè)資金增值能力。在整個(gè)營(yíng)運(yùn)資金控制過(guò)程中，將此關(guān)鍵控制指標(biāo)作為全公司管理層的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)之一。在實(shí)務(wù)中，財(cái)務(wù)部門積極協(xié)調(diào)銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)、倉(cāng)管、物流、質(zhì)控等部門共同參與其中，齊抓共管，促使該指標(biāo)穩(wěn)中有降，并控制在設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)之內(nèi)。

【關(guān)鍵詞】經(jīng)營(yíng)性營(yíng)運(yùn)資金；應(yīng)收賬款；存貨；

應(yīng)付賬款；精益生產(chǎn)；全面預(yù)算

【中圖分類號(hào)】F275

營(yíng)運(yùn)資金，也叫營(yíng)運(yùn)資本。廣義的營(yíng)運(yùn)資金又稱總營(yíng)運(yùn)資本，是指一個(gè)企業(yè)投放在流動(dòng)資產(chǎn)上的資金，具體包括應(yīng)收賬款、存貨、其他應(yīng)收款、應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)、其他應(yīng)付款等占用的資金。用公式表述是流動(dòng)資產(chǎn)減流動(dòng)負(fù)債。經(jīng)營(yíng)性營(yíng)運(yùn)資金則是指應(yīng)收賬款余額加存貨余額減應(yīng)付賬款余額。

一、應(yīng)收賬款的管理

（一）針對(duì)不同客戶采取不同的銷售政策

S公司的電池品種繁多并且產(chǎn)品數(shù)量數(shù)以萬(wàn)計(jì)，如何去拓展銷售市場(chǎng)，面臨著不同的選擇。如果對(duì)每個(gè)客戶去銷售，需要龐大的銷售隊(duì)伍，由此而產(chǎn)生非常高的銷售費(fèi)用，并且由于客戶數(shù)量眾多，需要投入更多的管理成本去管理應(yīng)收賬款，但即使是投入足夠的人力，由于客戶越多而其中財(cái)務(wù)狀況不良的客戶也會(huì)隨之增長(zhǎng)，所以也不能保證應(yīng)收賬款就能夠及時(shí)收回及降低壞賬的發(fā)生。為了在銷售額及應(yīng)收賬款控制成本方面求得平衡，S公司對(duì)不同的客戶予以分類，根據(jù)歷史銷售業(yè)績(jī)及款項(xiàng)回籠狀況進(jìn)行全面分析，從中開(kāi)發(fā)數(shù)家信譽(yù)好的客戶，對(duì)它們的賬期適當(dāng)放長(zhǎng)一些且價(jià)格上有所優(yōu)惠，但同時(shí)約定，付款期到期時(shí)必須將貨款付出，否則按相應(yīng)的罰則處理。而對(duì)于交易較少的客戶或付款信用不良的客戶則會(huì)把付款賬期縮短，甚至是采用款到發(fā)貨的交易方式。

（二）完善新客戶開(kāi)發(fā)至收賬整個(gè)流程的管理制度

S公司對(duì)從新客戶的建立到催款的整個(gè)流程的制度加以完善。

1.在建立新客戶方面把好關(guān)，對(duì)于新客戶，財(cái)務(wù)部門都要委托資信調(diào)查公司或財(cái)務(wù)部門自己來(lái)進(jìn)行該客戶的資信調(diào)查。根據(jù)得到的報(bào)告指標(biāo)所對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)范圍，由財(cái)務(wù)部門與銷售部門共同決定是否需要開(kāi)發(fā)此新客戶，如果開(kāi)發(fā)的話，授予多少信用額度及信用期的長(zhǎng)短。

2.在與客戶簽訂銷售合同時(shí)，銷售部門按照集團(tuán)公司的統(tǒng)一要求，將“集團(tuán)公司銷售通用條款和條件”提供給客戶，明確列出付款期限、付款方式、交易到貨地點(diǎn)，延遲付款的違約罰則等，其中對(duì)于付款方式則不接受商業(yè)承兌匯票及銀行承兌匯票。S公司之所以有底氣這樣做，一方面是集團(tuán)公司的產(chǎn)品質(zhì)量在全球處于世界領(lǐng)先的地位，另一方面是S公司對(duì)自有產(chǎn)品不斷加大技術(shù)投入，新開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的質(zhì)量也是在中國(guó)市場(chǎng)的行業(yè)內(nèi)被公認(rèn)為標(biāo)桿水平。

3.財(cái)務(wù)部門及時(shí)在ERP系統(tǒng)中設(shè)定信用額度，實(shí)際發(fā)貨時(shí)，如該客戶已超信用額度，系統(tǒng)則自動(dòng)鎖定發(fā)貨，只有按公司管理制度經(jīng)過(guò)特別授權(quán)后才能發(fā)貨。

4.財(cái)務(wù)部門對(duì)應(yīng)收賬款采取動(dòng)態(tài)管理方式，每周由專人核對(duì)應(yīng)收賬款新增、收款、逾期的記錄，對(duì)將在半個(gè)月內(nèi)到期的應(yīng)收賬款提前通知客戶并適時(shí)提醒客戶；每月末財(cái)務(wù)部門編制完成應(yīng)收賬款賬齡分析表逐一分析每個(gè)客戶的付款狀況并將對(duì)賬單提供給每個(gè)客戶對(duì)賬，如有未達(dá)賬項(xiàng)，查找出原因后及時(shí)在系統(tǒng)中更正調(diào)整。

5.改變只有財(cái)務(wù)部門獨(dú)自催收應(yīng)收賬款的現(xiàn)象，把應(yīng)收賬款落實(shí)到每個(gè)銷售人員。按照公司的內(nèi)部管理規(guī)定，銷售人員的獎(jiǎng)金不僅與簽訂的訂單、合同掛鉤，而且還與貨款的回收金額相掛鉤，對(duì)銷售人員來(lái)說(shuō)既是壓力又是動(dòng)力。正是由于將銷售人員納入其中，從而徹底將這種催收方式由單方管理轉(zhuǎn)變?yōu)槎喙荦R下，S公司的應(yīng)收賬款按時(shí)回籠率一直保持在較高水平，作為重點(diǎn)客戶管理的應(yīng)收賬款從未出現(xiàn)推遲付款的現(xiàn)象。對(duì)于所有客戶的應(yīng)收賬款基本未出現(xiàn)壞賬損失的現(xiàn)象。

二、存貨的管理

（一）多措并舉管控存貸成本

S公司對(duì)于存貨成本的管控，不是僅僅是對(duì)倉(cāng)庫(kù)實(shí)物的監(jiān)管，而是通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈的分析，從采購(gòu)環(huán)節(jié)的成本控制來(lái)降低存貨成本。S公司財(cái)務(wù)部門在做好日常核算的前提下，站在企業(yè)一盤(pán)棋的戰(zhàn)略高度，以管理會(huì)計(jì)的思維從以下方面來(lái)為控制采購(gòu)成本出謀劃策。

1.每月例行分析當(dāng)月實(shí)際發(fā)生的采購(gòu)是否按物料需求計(jì)劃（MRP）來(lái)采購(gòu)。在分析物料需求計(jì)劃時(shí)，參照年初所編制的預(yù)算及每月初更新的預(yù)測(cè)數(shù)。實(shí)務(wù)中需要將這兩者同時(shí)結(jié)合起來(lái)看，因?yàn)閷?shí)際的經(jīng)營(yíng)狀況都是在不斷變化，如果只是單純按照預(yù)算處理有時(shí)缺乏可操作性。每月初，對(duì)于更新至年底的物料采購(gòu)計(jì)劃，在錄入系統(tǒng)之前，財(cái)務(wù)部門會(huì)同采購(gòu)部門、物流部門、生產(chǎn)部門逐一討論包括數(shù)量及價(jià)格的可行性及適當(dāng)性。

2.做好分析比較工作。對(duì)于采購(gòu)關(guān)鍵指標(biāo)，財(cái)會(huì)部門通過(guò)分析ERP系統(tǒng)中的訂單狀態(tài)： 已下訂單未購(gòu)買、已購(gòu)買未到貨、已到貨未驗(yàn)收；還通過(guò)對(duì)應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)（次數(shù)）、 同一物料的采購(gòu)成本與歷史指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)成本、采購(gòu)差異等分析差異，找出差異的原因并提出建議，以利于將來(lái)業(yè)務(wù)更加順利進(jìn)行。

3.為了降低采購(gòu)成本，減少應(yīng)付賬款，S公司規(guī)定，除不可替代的材料之外，原則上對(duì)于超過(guò)相應(yīng)金額的采購(gòu)要找不少于兩家的供應(yīng)商，這樣做的好處是一方面防止只有一家可能會(huì)面臨斷供的風(fēng)險(xiǎn)，另一方面通過(guò)兩家以上競(jìng)爭(zhēng)性的報(bào)價(jià)以降低采購(gòu)成本。

4.在日常的采購(gòu)中，財(cái)務(wù)部門積極與采購(gòu)部門溝通，幫助采購(gòu)部門了解產(chǎn)品成本的基本知識(shí)，這對(duì)采購(gòu)部門是非常重要的，因?yàn)橹挥辛私馑I材料的成本結(jié)構(gòu)，才能與供應(yīng)商談判時(shí)做到心中有數(shù)，將采購(gòu)成本降到合理的水平。

5.在采購(gòu)過(guò)程中，對(duì)供應(yīng)商采取“本地優(yōu)先”的原則。如之前從國(guó)外采購(gòu)的X材料，進(jìn)貨周期長(zhǎng)，報(bào)關(guān)也比較耽誤時(shí)間?，F(xiàn)在力爭(zhēng)在國(guó)內(nèi)開(kāi)發(fā)第二家、第三家供應(yīng)商?，F(xiàn)在該原材料質(zhì)量和之前進(jìn)口的也較類似，但價(jià)格則降低了，而且供貨的及時(shí)率大大提高。endprint

6.發(fā)揮聯(lián)合采購(gòu)優(yōu)勢(shì)。T集團(tuán)在全球有數(shù)家生產(chǎn)同類產(chǎn)品的子公司，通過(guò)集團(tuán)采購(gòu)，發(fā)揮集中議價(jià)優(yōu)勢(shì)，以避免分散采購(gòu)的劣勢(shì)。

7.對(duì)于材料的采購(gòu)改變單一降低采購(gòu)成本的做法，這種做法易得不償失。有時(shí)采購(gòu)成本是下降了，但通過(guò)生產(chǎn)使用卻發(fā)現(xiàn)最終不合格品卻在不斷上升，導(dǎo)致庫(kù)存增加及影響客戶的交貨期，所以這種一味地降低采購(gòu)成本實(shí)際上卻是導(dǎo)致總成本的上升。又如，降低了采購(gòu)數(shù)量導(dǎo)致庫(kù)存減少，表面上看采購(gòu)成本是低了，卻又容易導(dǎo)致生產(chǎn)停產(chǎn)，所以，降低采購(gòu)成本是需要通盤(pán)考慮綜合成本。實(shí)踐中，S公司對(duì)于原材料的采購(gòu)不單純只是考慮進(jìn)價(jià)成本，更是考慮運(yùn)費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)、損耗、維修、質(zhì)量等方方面面的因素。

8.在采購(gòu)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中S公司對(duì)于關(guān)鍵原材料供應(yīng)商，也不是一味地要求供應(yīng)商強(qiáng)行降價(jià)，因?yàn)樽罱K可能是“羊毛出在羊身上”，容易導(dǎo)致供應(yīng)商服務(wù)及質(zhì)量的下降，反過(guò)來(lái)則影響本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。因此，S公司對(duì)優(yōu)秀的供應(yīng)商建立起長(zhǎng)期、穩(wěn)定的合作關(guān)系，定期派出質(zhì)量工程師到對(duì)方進(jìn)行供應(yīng)商評(píng)估、審核，從戰(zhàn)略的高度共同達(dá)到雙贏的目的。

9.對(duì)境外采購(gòu)的關(guān)鍵原材料，充分考慮到昂貴的海運(yùn)及空運(yùn)費(fèi)，通過(guò)計(jì)算得到可行的經(jīng)濟(jì)庫(kù)存量來(lái)確定每次采購(gòu)的量及次數(shù)。采購(gòu)部門在和供應(yīng)商談判時(shí)盡量達(dá)成以CIF成交方式，此種方式更易于采購(gòu)成本的歸集及向海關(guān)進(jìn)口報(bào)關(guān)的合規(guī)處理。

（二）控制存貨庫(kù)存環(huán)節(jié)成本

1.對(duì)于存貨的驗(yàn)收環(huán)節(jié)，S公司實(shí)行雙把關(guān)，倉(cāng)庫(kù)負(fù)責(zé)收貨的數(shù)量，質(zhì)量部門負(fù)責(zé)收貨的質(zhì)量。倉(cāng)庫(kù)在驗(yàn)收數(shù)量時(shí)，如果實(shí)際收貨數(shù)量超過(guò)所下訂單采購(gòu)數(shù)量的相應(yīng)百分比，ERP系統(tǒng)即會(huì)自動(dòng)拒收，對(duì)于超過(guò)部分，分別做退貨或再履行訂單流程處理。對(duì)于不合格的原材料，及時(shí)做退貨、換貨處理。

2.對(duì)于庫(kù)存的原材料，在賬務(wù)處理及實(shí)物流動(dòng)上實(shí)施先進(jìn)先出的做法。通過(guò)ERP系統(tǒng)中實(shí)時(shí)監(jiān)控進(jìn)、銷、存的狀況，可以知道每種材料的明細(xì)狀況，同時(shí)結(jié)合ABC分類管理，貫徹全面管理，重點(diǎn)對(duì)待的原則。

3.為了減少庫(kù)存，S公司對(duì)部分原材料還運(yùn)用寄售庫(kù)存，在寄存中， 由該供應(yīng)商提供物料，并將它們存儲(chǔ)在S公司的倉(cāng)庫(kù)。在將這些物料從寄存貨物中領(lǐng)用之前，該供應(yīng)商一直是這些物料的法律上的所有者。只有當(dāng)生產(chǎn)實(shí)際領(lǐng)用時(shí)，這些材料才轉(zhuǎn)換所有權(quán)。

4.S公司建立部門間的協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)機(jī)制，當(dāng)客戶的需求計(jì)劃一旦推遲，銷售部門立馬將之通知生產(chǎn)、物流部門。物流部門隨即調(diào)整原材料的采購(gòu)計(jì)劃，以避免不必要的進(jìn)料積壓。

（三）運(yùn)用精益管理工具控制生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本

S公司在對(duì)采購(gòu)及庫(kù)存環(huán)節(jié)成本控制的同時(shí)，對(duì)于生產(chǎn)環(huán)節(jié)的存貨運(yùn)用精益管理工具來(lái)降低生產(chǎn)流水線在制品的占用時(shí)間及庫(kù)存金額。重點(diǎn)抓好以下幾點(diǎn)：

1.通過(guò)“適品、適量、適時(shí)”（Just In Time）來(lái)控制流水線上的存貨。具體通過(guò)看板生產(chǎn)及目視化管理，使得合理數(shù)量的物料，從倉(cāng)庫(kù)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)入各半產(chǎn)品車間、包裝車間，最后生產(chǎn)出恰當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品。通過(guò)這種方法的實(shí)施來(lái)提高生產(chǎn)效率及減少生產(chǎn)線上的庫(kù)存。

2.通過(guò)“PDCA”來(lái)控制生產(chǎn)線的存貨。P（PLAN）——計(jì)劃、D（Do）——執(zhí)行、C（CHECK）——檢查、A（Action）——行動(dòng)，定期對(duì)流水線的存貨進(jìn)行檢查處理，一旦超出預(yù)設(shè)的目標(biāo)則要有明確的改正措施及期限。

3.通過(guò)“5S”法來(lái)控制生產(chǎn)線的存貨?！?S”的核心即為整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSO）、素養(yǎng)（SHITSUKE）。公司每月對(duì)包括生產(chǎn)流水線在內(nèi)的區(qū)域進(jìn)行檢查、評(píng)比，對(duì)優(yōu)秀的給予獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)對(duì)于不足的給予相應(yīng)處罰并要求落實(shí)整改的方案。

4.通過(guò)價(jià)值流管理來(lái)控制生產(chǎn)線存貨，S公司從客戶的角度來(lái)區(qū)分增值和非增值活動(dòng)，確定從訂單到生產(chǎn)再到銷售的整個(gè)價(jià)值流中的必要步驟，找出帶來(lái)浪費(fèi)的非增值活動(dòng)，由顧客拉動(dòng)生產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值。

5.通過(guò)消除生產(chǎn)線瓶頸生產(chǎn)，降低存貨成本。S公司在生產(chǎn)中充分考慮不同步驟生產(chǎn)線的均衡生產(chǎn)，對(duì)中間工序產(chǎn)能不足的生產(chǎn)線加大技術(shù)投入，提高自動(dòng)化程度，進(jìn)一步降低各道工序流水線的在制品成本。

三、應(yīng)付賬款的管理

應(yīng)付賬款作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)性營(yíng)運(yùn)資金的一個(gè)重要組成部分，管理好了，對(duì)盤(pán)活企業(yè)資金，提高企業(yè)資金周轉(zhuǎn)效率，降低企業(yè)財(cái)務(wù)費(fèi)用等方面都有較大的作用。

（一）S加強(qiáng)相關(guān)崗位的內(nèi)部控制

采購(gòu)審批人員、采購(gòu)人員、驗(yàn)收人員、倉(cāng)儲(chǔ)人員都實(shí)行崗位相互分離，在ERP系統(tǒng)中也同時(shí)按此原則設(shè)定用戶的權(quán)限。另外對(duì)于采購(gòu)申請(qǐng)單、采購(gòu)訂單的審批嚴(yán)格按照公司規(guī)定的審批權(quán)限進(jìn)行。付款流程的內(nèi)部控制，付款申請(qǐng)的提交、復(fù)核、付款、用印、記錄、沖賬及對(duì)賬，也做到“各司其職”。

杜絕信用期到期前付款。對(duì)于到期的應(yīng)付賬款，每周集中在固定時(shí)間支付。

（二）精細(xì)化管理應(yīng)付賬款

1.S公司財(cái)務(wù)部門每月通過(guò)銷售方提供的對(duì)賬單及時(shí)核對(duì)應(yīng)付賬款余額的準(zhǔn)確性；特別是對(duì)于重點(diǎn)供應(yīng)商通過(guò)“應(yīng)付賬款賬齡分析表”予以重點(diǎn)關(guān)注。

2.S公司不將加強(qiáng)應(yīng)付賬款的管理簡(jiǎn)單處理成拖延供應(yīng)商的貨款。單純地以相關(guān)理由推遲供應(yīng)商的付款，偶然為之的時(shí)候供應(yīng)商還愿意配合，如果經(jīng)常為之則供應(yīng)商也不愿配合，可能所提供的材料質(zhì)量會(huì)有所下降，當(dāng)然也影響到公司的聲譽(yù)。為此，S公司采購(gòu)部門在選擇供應(yīng)商時(shí)，也強(qiáng)調(diào)S公司所生產(chǎn)產(chǎn)品在市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，有足夠的財(cái)力及時(shí)支付供應(yīng)商的貨款。以此來(lái)增加供應(yīng)商提供優(yōu)質(zhì)材料并無(wú)收款的后顧之憂。為此，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的付款條款，如果能延長(zhǎng)付款信用時(shí)間則更好。如果低于此標(biāo)準(zhǔn)付款條款，需按照公司的簽準(zhǔn)流程批準(zhǔn)付款進(jìn)行。每月在財(cái)務(wù)部門與采購(gòu)部門的溝通會(huì)議中，也會(huì)討論此項(xiàng)內(nèi)容并落實(shí)改進(jìn)措施。

3.通過(guò)增加采購(gòu)量來(lái)取得相應(yīng)折扣延長(zhǎng)付款信用期。按照上述所說(shuō)的供應(yīng)商選擇一般是多于一家，但也不超過(guò)3家。這樣做的目的，是便于在每家采購(gòu)量達(dá)到一定量時(shí)可以有更多的話語(yǔ)權(quán)去議價(jià)及延長(zhǎng)信用期。

4.嚴(yán)格控制預(yù)付賬款。對(duì)于采購(gòu)而言，S公司嚴(yán)格按照內(nèi)控制度要求經(jīng)過(guò)詢價(jià)及比價(jià)的程序，經(jīng)過(guò)授權(quán)的審批才能履約付款。如果是物料清單的材料采購(gòu)，杜絕預(yù)付賬款，只有對(duì)于緊急情況及特殊情況的材料，才允許預(yù)付賬款，而且要控制預(yù)付賬款的比例。

5.為分析應(yīng)付賬款余額的合理性，S公司還將應(yīng)付賬款與存貨成本結(jié)合起來(lái)考慮。一般來(lái)說(shuō)在持續(xù)均勻采購(gòu)的情況下，當(dāng)月新增的存貨金額與新增的應(yīng)付賬款應(yīng)保持相應(yīng)的比例的增長(zhǎng)，如果存貨采購(gòu)額增加了，而應(yīng)付賬款余額未增加，此時(shí)將注意力重點(diǎn)放在是否提前預(yù)付了，避免資金的提前流出。

6.為合理調(diào)配資金，S公司財(cái)務(wù)部要求各付款申請(qǐng)單位在每月底上報(bào)下月付款計(jì)劃安排，財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一編制現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)表作為下月資金安排的依據(jù)。如果實(shí)際支付項(xiàng)目及金額與計(jì)劃不符，則需要通過(guò)特別報(bào)告按相應(yīng)審批流程處理。

在整個(gè)經(jīng)營(yíng)性營(yíng)運(yùn)資金管理過(guò)程中，S公司還始終抓住全面預(yù)算這一“牛鼻子”并及時(shí)在每月根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況更新預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，按月對(duì)實(shí)際指標(biāo)與預(yù)算及更新的預(yù)測(cè)指標(biāo)進(jìn)行分析和制定對(duì)策，在提供市場(chǎng)銷售占有率的同時(shí)全力降低應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)并盡可能延長(zhǎng)應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)。正是由于措施得力，S公司的現(xiàn)金增長(zhǎng)能力與利潤(rùn)增長(zhǎng)能力保持著同步增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，反過(guò)來(lái)又能保證公司擴(kuò)大研發(fā)投入、生產(chǎn)設(shè)備的技術(shù)改造投入提供現(xiàn)金流的支持，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展走上良性循環(huán)之路。endprint