【摘 要】企業(yè)在發(fā)展的過程中，必須要不斷的突破瓶頸，才能取得可持續(xù)的發(fā)展，而突破瓶頸則需要企業(yè)找到新的價值創(chuàng)新點，并在此基礎上發(fā)展企業(yè)的定位、業(yè)務模式及相關的盈利模式，從而制定并實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。而在新常態(tài)下，能否掌握一套有效的方法論與管理工具則成為成敗的關鍵。

【Abstract】In the process of development， enterprises must constantly break through the bottleneck to achieve sustainable development. Break through the bottleneck requires enterprises to find new value innovation point， based on this， the company's positioning， business model and related profit mode should be developed to develop and realize the strategic objectives of the company. In the new normal， it is critical to master a set of effective methodology and management tools.

【關鍵詞】企業(yè)；轉(zhuǎn)型升級；模型

【Keywords】enterprise； transformation and upgrading； model

【中圖分類號】F270.7 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）11-0035-03

1 引言

根據(jù)相關研究，企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級過程中的創(chuàng)新有40%是技術及產(chǎn)品創(chuàng)新，而60%是商業(yè)模式的創(chuàng)新。而在中國，凡是市場充分競爭領域，其商業(yè)模式的創(chuàng)新跟進是非常迅速的，如之前出現(xiàn)過的“千團大戰(zhàn)”，最高峰時候的團購網(wǎng)站超過千家。但最終也只有美團存活下來。因此，模式創(chuàng)新的成功概率如同投資行業(yè)的那句箴言：失敗是必然的，成功才是偶然的。因此，僅僅有技術創(chuàng)新或者商業(yè)模式的創(chuàng)新并不能保證企業(yè)轉(zhuǎn)型升級成功。

為了找到一條通用路徑和方法來增加企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的成功概率，需要對過去中外眾多企業(yè)進行案例研究，并在最近幾年對國內(nèi)的成功案例進行深入調(diào)研，總結(jié)出“企業(yè)轉(zhuǎn)型升級模型（Company Transformation and Upgrading Model）”，以及這個模型的實施路徑，從而在方法論層面上為廣大企業(yè)實施轉(zhuǎn)型升級提供參考依據(jù)。

2 企業(yè)轉(zhuǎn)型升級模型的意義及目的

2.1 企業(yè)轉(zhuǎn)型升級模型的定義

“企業(yè)轉(zhuǎn)型升級模型”（以下簡稱CTU-Model）是一套系統(tǒng)的方法論，其中包含了模型圖、系統(tǒng)洞察圖、價值創(chuàng)新路徑圖、商業(yè)模式系統(tǒng)圖、戰(zhàn)略績效管控系統(tǒng)圖、組織能力系統(tǒng)圖及CUT-M modelCTU-Model主要分為四個部分，其底層基礎是企業(yè)文化變革，頂層動力是領導力建設，而中間核心層則分為兩大部分，一個是決定經(jīng)營的“價值創(chuàng)新與商業(yè)模式系統(tǒng)”，一個是決定轉(zhuǎn)型目標實現(xiàn)與否的“戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)”。

從企業(yè)經(jīng)營管理的角度來看，企業(yè)文化是最底層的基因，決定了企業(yè)的價值觀以及員工的行為邏輯，如果在這個層面沒有建立起符合企業(yè)轉(zhuǎn)型升級要求的行為標準和價值觀，那么原有的企業(yè)價值觀和行為準則可能會對企業(yè)轉(zhuǎn)型升級所需要的創(chuàng)業(yè)精神、冒險精神形成制約，因此，企業(yè)實施轉(zhuǎn)型升級，需要先在思想層面達成一致，并能形成統(tǒng)一的文化和價值觀?？陀^上需要對原來的企業(yè)文化進行升級或者變革，這是企業(yè)實施轉(zhuǎn)型升級首先要解決的一個基礎課題。

同時，任何企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，一定是一個相對艱苦的二次創(chuàng)業(yè)過程。在這個過程中，領導者在其中起到的作用并不亞于創(chuàng)業(yè)初期，而二次創(chuàng)業(yè)的團隊管理和領導作用的復雜度往往超過企業(yè)的初創(chuàng)階段，因此，對于團隊領導的領導力提出了更高的要求。在企業(yè)實施轉(zhuǎn)型升級的同時，需要對團隊領導的領導力進行針對性的培訓提升，以適應二次創(chuàng)業(yè)的需求。因此第二個前提就是企業(yè)管理層的領導力變革與升級，以適應企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的要求。

2.2 企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的主要目的

企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的目的主要在于突破發(fā)展的瓶頸，解決經(jīng)營的危機。而企業(yè)的瓶頸一般來自對市場的選擇的問題。如果企業(yè)的經(jīng)營遇到危機，銷售或利潤下滑，均是企業(yè)創(chuàng)造價值下降的具體體現(xiàn)[1]。因此，無論價值下降的原因是競爭加劇還是產(chǎn)品無法跟上消費升級的需求，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的著力點都應該首先聚焦于價值創(chuàng)新，即給相關交易方創(chuàng)造新的價值。從小的角度來說能給目標客戶創(chuàng)造新的價值，從大的角度來說能給產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造出新的價值。因此，在“價值創(chuàng)新與商業(yè)模式系統(tǒng)”這個模塊中，核心在于“價值創(chuàng)新”。

我們在研究的過程中發(fā)現(xiàn)，從產(chǎn)品價值鏈的角度看，企業(yè)的成功往往是對原有市場中的產(chǎn)品進行了產(chǎn)品價值鏈的創(chuàng)新，譬如“如家酒店”，通過產(chǎn)品價值鏈的改造，剔除或減少了對客戶價值不高但成本較高的餐廳、大堂、建筑外觀、前臺規(guī)模等投入，增加了客房設施、清潔度等的投入后，配合后臺系統(tǒng)及標準化管理，一舉開創(chuàng)了快捷酒店的藍海。從產(chǎn)業(yè)價值鏈的角度看，近幾年的B2B平臺發(fā)展迅猛，并得到了風險投資的追捧，其原因無外乎對整個產(chǎn)業(yè)效率的提升，特別是一些互聯(lián)網(wǎng)技術與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)結(jié)合的項目，既提升了行業(yè)的效率、降低了成本，又解決了客戶痛點，這種就屬于典型的產(chǎn)業(yè)價值鏈創(chuàng)新。

價值創(chuàng)新并非每個企業(yè)都能做到，其主要的困難在于無法準確的發(fā)現(xiàn)“價值創(chuàng)新點”，因此，在“價值創(chuàng)新與商業(yè)模式系統(tǒng)”中的起點是系統(tǒng)洞察模塊，系統(tǒng)洞察包括大勢洞察、行業(yè)洞察與需求洞察這三個方面的洞察，使管理團隊能夠把握大勢、剖析產(chǎn)業(yè)價值鏈，并分析產(chǎn)品價值鏈，結(jié)合企業(yè)對自身核心能力及企業(yè)愿景的厘清，找到可以創(chuàng)新市場與產(chǎn)品的點，從而找到企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的方向。因此，系統(tǒng)洞察是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的起點。endprint

3 現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展方向及核心能力分析

那么為什么要做核心能力分析與愿景厘清呢？我們認為，一個企業(yè)最終的發(fā)展方向還是與企業(yè)的愿景密切相關，這也是創(chuàng)始人做企業(yè)的初心。如果背離了這個方向，企業(yè)也不能取得最終的成功。因此，我們要通過系統(tǒng)洞察發(fā)現(xiàn)機會，與企業(yè)家的愿景進行對照，確定基本價值創(chuàng)新方向。而核心能力的分析則為我們進行價值創(chuàng)新的路徑提供了依據(jù)。當一個企業(yè)找到了差距（績效差距或機會差距）后，必然要找到實現(xiàn)這個方向的路徑，而路徑的設計就需要與企業(yè)的核心能力相結(jié)合，盡可能的發(fā)揮企業(yè)獨特的能力。如果企業(yè)不具備所需要的核心能力，則要考慮重新設計實現(xiàn)路徑，重新選擇價值創(chuàng)新點。

因此，從企業(yè)經(jīng)營管理的系統(tǒng)性看，“價值創(chuàng)新與商業(yè)模式系統(tǒng)”的核心是通過系統(tǒng)洞察找到“價值創(chuàng)新點”（如圖2）。

至于商業(yè)模式設計，研究課題組在對國內(nèi)外的商業(yè)模式理論進行了綜合比較分析后，認為“魏朱商業(yè)模式模型”簡明易行，且與本課題組提出的CTU-Model模型能有效銜接，因此在這個環(huán)節(jié)基本以這個模型作為底層架構(gòu)。

在整個模型中，“戰(zhàn)略績效落地系統(tǒng)”是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級是否成功的關鍵。而該系統(tǒng)的核心部分是“基于戰(zhàn)略目標的績效管理”，所有的策略與組織變革、流程再造均圍繞公司所確定的轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略目標展開（如圖3）。

在戰(zhàn)略績效管控系統(tǒng)中，愿景與商業(yè)模式是起點，這兩點決定了公司的長期戰(zhàn)略目標。而公司長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，則要依靠戰(zhàn)略解碼來找到可落地的戰(zhàn)略主題、關鍵任務及可以衡量的長期目標。

并且，長期目標需按照空間和時間分別分解為中期目標、企業(yè)級的年度目標、各部門目標、各部門的目標及員工的目標。

根據(jù)目標，需要公司各部門和員工展開策略分析，而因為面對的是轉(zhuǎn)型升級的工作，因此這個時候的策略創(chuàng)新就尤為重要。因此，這個環(huán)節(jié)是企業(yè)創(chuàng)新價值的一個重要工作。

當通過策略實現(xiàn)了公司年度主計劃、各部門月計劃、員工月/周計劃及全體員工的日計劃的制訂后，通過年度策略研討會、季度分析會、月度燒烤會、周清管理、日清管理、年終總結(jié)會等建立過程管理體系。從而實現(xiàn)對整個戰(zhàn)略實施過程的管控。以確?！扒Ы镏負巳颂?，人人頭上有指標”。

4 結(jié)語

在建立管控及績效體系的基礎上，整個CTU-Model對組織能力提出了很高的要求，因此，對于人才隊伍建設、組織架構(gòu)設計、人才成長機制、激勵機制等均提出了具體的升級或轉(zhuǎn)型策略方法，保證更有效率的幫助企業(yè)順利的完成升級轉(zhuǎn)型。

【參考文獻】

【1】錢棟玉. 突破瓶頸：民營企業(yè)如何實現(xiàn)新時代的轉(zhuǎn)型升級[J]. 經(jīng)濟管理（全文版）， 2016（7）：00237-00237.endprint