□韓瑞彪

喜迎十九大

汾酒改革這半年……
——汾酒集團全面深化改革工作回眸

□韓瑞彪

時間回放定格在2017年2月23日10時10分：山西省國資委與汾酒集團正式簽署了山西國企改革首份“軍令狀”——《2017年度經(jīng)營目標(biāo)考核責(zé)任書》《三年任期經(jīng)營目標(biāo)考核責(zé)任書》，在眾多媒體現(xiàn)場見證下，汾酒集團率先接過了山西新一輪國資國企改革“第一棒”。

改革大幕一經(jīng)拉開，汾酒集團即以前所未有的力度和魄力，緊緊盯住年度目標(biāo)、任期目標(biāo)，定盤子、理路子、開方子，采取一系列改革舉措，讓企業(yè)在短時間內(nèi)煥發(fā)出勃勃生機。

“完不成任務(wù)，我下臺！”汾酒集團黨委書記、董事長李秋喜的鏗鏘承諾言猶在耳。時至8月23日，汾酒改革已整整推進了半年時間。

半年間，緊鑼密鼓的研究、討論、決策，汾酒改革的頂層設(shè)計藍圖已初步繪就；

半年間，各單位上下思改心切，心往一處想，勁往一處使，汾酒改革的施工現(xiàn)場熱火朝天；

半年間，經(jīng)營業(yè)績跨越式增長，高質(zhì)高效完成了“時間過半、任務(wù)超半”。汾酒改革首戰(zhàn)告捷……

勇?lián)厝?注入一劑改革“強心針”

“2017年、2018年、2019年收入（酒類）增長目標(biāo)為30%、30%和20%，三年利潤（酒類）增長目標(biāo)為25%、25%、25%；三年內(nèi)力推汾酒集團整體上市；年終依據(jù)審計報告，省國資委對汾酒集團進行業(yè)績考核……”

考核指標(biāo)不僅要求汾酒集團縱向大幅提升業(yè)績水平，還要求橫向進入全國白酒第一方陣；不僅考核經(jīng)濟類發(fā)展指標(biāo)，還明確了非經(jīng)濟類改革任務(wù)。比如，明確要求汾酒集團三年力推整體上市；考核指標(biāo)對標(biāo)參照的不是白酒行業(yè)的平均值，而是行業(yè)前10名的平均值……

“這是一份不同以往的責(zé)任書，帶給汾酒集團的是壓力，是責(zé)任，更是光榮的使命?！薄?月23日下午，李秋喜將這份沉甸甸的責(zé)任書擺在案頭時如是說。

目標(biāo)責(zé)任書作為政府與企業(yè)的契約，其簽訂本身就體現(xiàn)了強烈的契約精神。汾酒集團與山西省國資委簽署的責(zé)任書中，建立了前所未有的倒逼機制，既有松綁加授權(quán)，也有重獎加重罰，對汾酒集團而言，放手一搏，考驗擔(dān)當(dāng)?shù)臅r候到了。

期望在耳，重任在肩。責(zé)任書的簽訂猶如為汾酒集團注入了一劑改革“強心針”，“改革”瞬間成為整個汾酒集團的關(guān)鍵詞，“改革”立即成為全體汾酒人的頭等大事和義不容辭的使命。

“改革攻堅的戰(zhàn)場上，沒有旁觀者，更沒有逃兵，每個人都是參與者和親歷者?！薄胺歉牟豢伞⒉粡氐赘牟恍?、不抓緊改不行?！薄霸绺脑缰鲃?，早改早受益，早改早發(fā)展?！薄懊總€人都是改革的受益者，我們是在為自己改，我們不得不改，我們也不得不干！”這些都是汾酒人對企業(yè)深化改革的切身體會，句句都體現(xiàn)出了“鐵肩擔(dān)道義”的改革精神和氣魄。

基于對宏觀經(jīng)濟形勢的客觀判斷、對白酒消費市場的準(zhǔn)確把握和對自身經(jīng)營管理能力的清醒認(rèn)識，汾酒的改革共識凝聚成為“三首歌”和“五步棋”。

唱好《國際歌》《好漢歌》《團結(jié)就是力量》三首歌，就是要以“認(rèn)識論”“實踐論”“方法論”指導(dǎo)汾酒的改革實踐，堅定汾酒中國酒魂信仰，牢固樹立品牌自信、品質(zhì)自信、文化自信和價值自信，胸有成竹地走出一條“汾酒路徑”；要全方位接受市場的考驗，風(fēng)風(fēng)火火開拓外部市場，敢想敢做真正打造出一支能擔(dān)當(dāng)、善作為的好隊伍；要凝聚改革共識、統(tǒng)一思想，切實把內(nèi)生動力轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)跨越發(fā)展、和諧穩(wěn)定過程中的保障力量。

下好“五步棋”，就是堅持問題導(dǎo)向和擺脫路徑依賴相結(jié)合，做到打造品牌贏市場、強化營銷拓市場、提升品質(zhì)保市場、優(yōu)化結(jié)構(gòu)占市場、增強保障穩(wěn)市場。

在汾酒集團營銷單位責(zé)任書簽訂大會上，李秋喜把“唱好‘三首歌’、下好‘五步棋’”作為改革工作的總要求，號召全體汾酒人變壓力為動力，主動投身改革，人人爭當(dāng)改革的“排頭兵”。

目標(biāo)一經(jīng)確定，干部就成為決定成效的關(guān)鍵因素。從4月14日開始，汾酒集團將中層以上干部作為改革的“關(guān)鍵少數(shù)”、作為改革的施工隊員，分三期到山西省委黨校圍繞改革和黨建進行集中輪訓(xùn)。白天“充電”，晚上研討，進一步把干部隊伍的思想認(rèn)識統(tǒng)一到改革大局上來。并設(shè)立輿論宣傳領(lǐng)導(dǎo)組，堅持運用電視、廣播、報刊、雜志，以及各種新媒體進行改革的輿論宣傳，引導(dǎo)廣大干部轉(zhuǎn)變思想觀念和工作作風(fēng)，營造改革的強大氣場，形成積極向上的改革氛圍。通過全方位、多層次的輿論營造和思想統(tǒng)一，進一步夯實了汾酒改革發(fā)展的思想土壤。

傳導(dǎo)壓力 做好汾酒基業(yè)“大蛋糕”

“改革是汾酒集團傳承先輩基業(yè)的偉大使命，是汾酒集團解決現(xiàn)實問題的關(guān)鍵一招，是汾酒集團未來發(fā)展的加速引擎。改革不能停、不能等，更不能畏懼、不能退縮，必須主動改、抓緊改，造就汾酒集團不斷做強做大做優(yōu)的新格局。”看到少數(shù)職工存在改革壓力太大、擔(dān)心完不成任務(wù)的現(xiàn)象，李秋喜常常這樣激勵大家。

他同時也坦言：“汾酒集團既要全面改革，也要加速發(fā)展，完不成任務(wù)，就意味著下崗，我的壓力更大?，F(xiàn)在我真正是‘5+2’‘白+黑’，白天忙于經(jīng)營管理，晚上思慮改革，以前躺下就睡，現(xiàn)在卻要靠安眠藥助眠。”

作為一家地處內(nèi)陸鄉(xiāng)鎮(zhèn)的傳統(tǒng)企業(yè)，干部職工中普遍存在著小富即安、固步自封的保守思想。如何把改革思想統(tǒng)一到行動中來？唯有層層簽訂責(zé)任狀、細(xì)化分解任務(wù)指標(biāo)，才能層層傳導(dǎo)壓力，千斤重?fù)?dān)大家挑，人人肩上有指標(biāo)，才能體現(xiàn)出所有汾酒人都是改革參與者、執(zhí)行者。

有壓力，更要有動力、有活力。2月28日，汾酒集團召開營銷單位責(zé)任書簽訂大會，以“強激勵、硬約束，加壓、松綁”的創(chuàng)新機制作為營銷系統(tǒng)改革的突破口，把年初職代會簽訂的責(zé)任書推倒重來，重新與11戶涉及酒類經(jīng)營的單位簽訂了責(zé)任書。一口氣對各單位充分下放機構(gòu)設(shè)置、人事調(diào)配、考核激勵、投資決策等12項權(quán)力，制定出臺了季度績效考核體系指導(dǎo)方案和年度銷售激勵實施方案等一系列辦法，充分激發(fā)主動性和積極性，實現(xiàn)簡政放權(quán)、放管結(jié)合、以管制放、以放促管，激活營銷機制，確保各項改革工作全員有責(zé)、全程負(fù)責(zé)、全力盡責(zé)。

汾酒集團把汾酒銷售公司作為改革急先鋒，將人事調(diào)配權(quán)下放到位后，由銷售公司率先推行組閣制，科級以上干部全體“起立”，解聘所有職務(wù)，重新聘用上崗。由“一把手”負(fù)責(zé)選聘經(jīng)理層，經(jīng)理層聘用其他副處及科級干部，成為汾酒改革過程中的一大亮點。

銷售公司引入契約化管理，抓住少數(shù)關(guān)鍵，由汾酒股份公司總經(jīng)理直接兼任銷售公司黨委書記和執(zhí)行董事，從根本上解決了產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)的大難題，并探索模擬職業(yè)經(jīng)理人制度，開啟了汾酒市場化用人機制的改革。選人用人機制的改變，讓有責(zé)任的人擁有更大的權(quán)力，把責(zé)、權(quán)、利在組閣制聘任過程中高度統(tǒng)一起來，通過改革形成了一種能夠適應(yīng)市場需要的用人制度。

通過集中整飭市場作風(fēng)，加大市場投入，提高服務(wù)效率，打造營銷“鐵軍”，打通產(chǎn)供銷一體化和市場服務(wù)保障的“最后一公里”，推動產(chǎn)品價格向價值回歸，在汾酒集團“全員營銷”戰(zhàn)略的保障下，各項資源向營銷聚焦，打開了汾酒營銷的新局面。

正是這樣，汾酒銷售公司通過激活營銷機制，充分授權(quán)和放管結(jié)合，以市場營銷做大蛋糕，為改革奠定物質(zhì)基礎(chǔ)。

從集團公司召開目標(biāo)責(zé)任書簽訂大會，到在汾酒銷售公司啟動試點改革；從董事長到各部門負(fù)責(zé)人的鄭重承諾，到一份份內(nèi)部責(zé)任書的簽訂，汾酒改革確保各項工作部署層層推進、人人負(fù)責(zé)。

“這意味著改革的腳步，一步步來到我們身邊?！?月25日，大曲分廠廠長武仲賢在簽訂分廠責(zé)任書后頗為感慨地說。

而紅色光圈會頻繁出現(xiàn)在米多不熟識的人身上，當(dāng)他們變成另一個角色時，米多有時候會覺得對方似曾相識，有時候會完全想不起來。這樣的發(fā)現(xiàn)讓他心驚。

突破關(guān)鍵 攻克改革“臘子口”

汾酒集團在改革中，“從根上改、從制上破、從治上立”指的是什么？

汾酒集團是典型的一股獨大，企業(yè)缺乏活力，落后的體制機制與完全競爭的市場環(huán)境之間的矛盾長期制約著汾酒的發(fā)展，作為完全競爭性的商業(yè)一類企業(yè)，卻未能按市場要求建立真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度?！皬母细摹本褪且鉀Q“一股獨大”問題，將股權(quán)作為改革的核心問題對待；“從制上破”就是要破除一些舊的機制，破除一些舊的管理理念；“從治上立”就是建立起一種符合現(xiàn)代企業(yè)制度的法人治理結(jié)構(gòu)。所以，頂層設(shè)計對汾酒改革有著牽一發(fā)而動全身的重要性。

為設(shè)計好改革藍圖，推行一系列體制機制創(chuàng)新，汾酒集團在責(zé)任書簽訂后，立即成立了深化企業(yè)改革工作領(lǐng)導(dǎo)組，由多個負(fù)責(zé)不同改革內(nèi)容的工作組協(xié)同配合、統(tǒng)籌推進，重點突破，梳理制度，再造流程。

首先確立了汾酒改革的指導(dǎo)思想：就是要突出做強做優(yōu)做大白酒核心主業(yè)，聚焦經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)，遵循以年度保任期、以任期?！笆濉币?guī)劃目標(biāo)實現(xiàn)的邏輯，靠做大蛋糕和提高發(fā)展質(zhì)量解決發(fā)展中的問題。堅持市場化改革導(dǎo)向，以白酒營銷體制機制改革為突破口，倒逼供應(yīng)鏈改革，構(gòu)建強大的中后臺和快速適應(yīng)市場需求的精益產(chǎn)業(yè)鏈，切實促進文化力向品牌力和營銷力轉(zhuǎn)換。破除束縛發(fā)展的思想觀念和體制機制障礙，以混合所有制改革和集團整體上市為抓手，不斷完善產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度，著力增強公司活力、控制力、影響力和抗風(fēng)險能力。

在此基礎(chǔ)上，汾酒集團董事會通過體制機制改革整體推進方案，進一步明確了體制機制改革的15項主清單、24項一級清單、35項二級清單。主清單包括產(chǎn)權(quán)制度、法人治理、集團管控、組織體系、管理架構(gòu)、大監(jiān)督等6項體制改革，以及目標(biāo)驅(qū)動、市場導(dǎo)向、激勵約束、選人用人、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、賦能增值、投資決策、產(chǎn)文產(chǎn)融互動、戰(zhàn)略適應(yīng)性等9項機制改革。這些清單內(nèi)容，逐項明確了責(zé)任人、責(zé)任單位、時間節(jié)點以及交付成果，共同構(gòu)成了汾酒機制體制改革“1+N”文件體系，其中“1”是指整體推進方案，“N”代表35個配套實施方案。

目前，汾酒集團確立了以黨委會的研究討論作為董事會決策重大問題的前置程序，不斷規(guī)范重大事項決策程序，實行經(jīng)理層任期制和契約制管理，董事會與經(jīng)理層簽訂了三年任期經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書，制定了汾酒集團契約化管理制度，進一步明確責(zé)任、權(quán)力、義務(wù)，激發(fā)了經(jīng)營活力；下發(fā)了管控模式改革實施意見，逐步建立了有效的管控整合機制；強化項目科學(xué)投資和風(fēng)險防控，制定了生產(chǎn)經(jīng)營類、股權(quán)投資類、項目評估類管理辦法，下發(fā)了授權(quán)使用金額規(guī)定，明確了決策內(nèi)容和權(quán)限；4月1日上線信息化ERP系統(tǒng)，5月開始運行智能決策平臺，利用運營中生成的大數(shù)據(jù)，提升了管控效率和決策經(jīng)營水平。

半年間，汾酒集團用活了山西省國資委下放的八項權(quán)力，重點著眼于抓改革、轉(zhuǎn)職能、提效能，集智聚力主攻建立健全法人治理結(jié)構(gòu)、加強管控體系建設(shè)、建立科學(xué)高效的決策機制、構(gòu)建白酒行業(yè)領(lǐng)先的大數(shù)據(jù)中心和智能化平臺等“四建”，進一步完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度，不斷做強做優(yōu)做大。

迸發(fā)活力 躋身白酒“第一方陣”

3月29日，汾酒集團召開整體上市工作啟動會，經(jīng)過多輪招標(biāo)談判汾酒集團整體上市的服務(wù)機構(gòu)開始進行入駐調(diào)研。6月5日和7月7日汾酒集團董事會又專題研究，下發(fā)了執(zhí)行汾酒銷售公司、竹葉青酒營銷公司混合所有制改革，白酒產(chǎn)業(yè)布局組織機構(gòu)優(yōu)化項目方案，優(yōu)化業(yè)務(wù)板塊組織體系實施意見等10項子方案。

目前，汾酒集團整體上市暨資本運作方案思路日益清晰，即以汾酒上市公司為主體，建立以白酒產(chǎn)業(yè)為主，原糧基地、包裝彩印、國際貿(mào)易業(yè)務(wù)為輔，金融投資和文化旅游為新型產(chǎn)業(yè)的“一主三輔兩新型”的產(chǎn)業(yè)布局，將汾酒集團旗下的義泉涌公司、寶泉涌公司、神泉涌公司、汾青酒廠4家個性化品牌公司的酒類生產(chǎn)及營銷資源，全部委托由股份公司進行統(tǒng)一管理，減少內(nèi)部同業(yè)競爭，將汾酒集團的主業(yè)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)整體并入上市公司。

“汾酒集團責(zé)任書目標(biāo)的難點在于上市公司排名的進位爭先，要進入行業(yè)前五，我們必須三步并作兩步走，三年任務(wù)兩年完?！薄@是汾酒集團董事長李秋喜自加壓力、勇挑重?fù)?dān)的又一重要決定。

知者行之始，行者知之成。正是由于李秋喜這樣不斷自加壓力，讓每一名汾酒人都明白，改革是手段，躋身國內(nèi)白酒“第一方陣”才是真正目的。

隨著各項改革的不斷深化，汾酒集團產(chǎn)供銷協(xié)同高效，機關(guān)作風(fēng)煥然一新，動力活力大幅提升，改革共識空前凝聚，內(nèi)部機制、外部形象、市場開拓、品牌塑造全面改善?？毓缮鲜泄旧轿鞣诰萍{入上證180指數(shù)樣本股，自2月23日至8月22日，上市公司市值累計增長了114.1億元，增幅達44.36%。截至7月底，累計實現(xiàn)營業(yè)收入98.17億元，同比增長7.47%；其中酒類收入41.54億元，同比增長45.6%，完成責(zé)任書考核目標(biāo)的62.46%。實現(xiàn)利潤總額9.46億元，同比增長108.55%；其中酒類利潤10.41億元，同比增長90.08%，完成責(zé)任書考核目標(biāo)的99.38%。其他各項經(jīng)營指標(biāo)均全面顯著提升。

這一串精彩的數(shù)字，令正在加速改革重要發(fā)力期的汾酒人振奮。

汾酒人說：“汾酒改革只有起點，沒有終點?！彼麄冋詨咽繑嗤蟮臎Q心和背水一戰(zhàn)的勇氣，擼起袖子加油干，撲下身子抓落實，搶抓來之不易的窗口期和機遇期，按照從根上改、制上破、治上立的要求，著力徹底改、改徹底，推動汾酒經(jīng)營業(yè)績?nèi)耆蟛?，重回白酒第一方陣，堅決打贏汾酒改革攻堅戰(zhàn)，交出汾酒改革試點滿意答卷，以嶄新的形象、優(yōu)異的改革新成果，迎接黨的十九大勝利召開！