陳云芝,海麗紅,李國強(qiáng),侯瑛,張翼麟

鄭州大學(xué)附屬鄭州中心醫(yī)院 醫(yī)療設(shè)備科,河南 鄭州 450000

品管圈在提升醫(yī)院集中租賃設(shè)備配送效率的實(shí)踐研究

陳云芝,海麗紅,李國強(qiáng),侯瑛,張翼麟

鄭州大學(xué)附屬鄭州中心醫(yī)院 醫(yī)療設(shè)備科,河南 鄭州 450000

目的規(guī)范醫(yī)院集中租賃設(shè)備的配送管理考核,提高配送服務(wù)能力及效率.方法應(yīng)用品管圈活動(dòng),結(jié)合醫(yī)院實(shí)際工作,根據(jù)PDCA的原則,進(jìn)行組圈、計(jì)劃擬定、現(xiàn)狀把握、目標(biāo)設(shè)定、解析、對(duì)策擬定、對(duì)策實(shí)施與討論、效果確認(rèn)、標(biāo)準(zhǔn)化、檢討與改進(jìn)等步驟,對(duì)醫(yī)院集中租賃設(shè)備的配送時(shí)效問題進(jìn)行改進(jìn).結(jié)果通過為期8個(gè)月的品管圈活動(dòng),租賃設(shè)備的有效投遞率由改善前的73.85%提升至91.42%,進(jìn)步率為23.79%.進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化后,形成了規(guī)范的租賃配送管理、考核體系.結(jié)論品管圈活動(dòng)對(duì)于提高醫(yī)院集中租賃設(shè)備的有效投遞率具有顯著成效.

集中租賃;設(shè)備配送;品管圈;有效投遞率

引言

醫(yī)療設(shè)備是醫(yī)院臨床診療必要的硬件設(shè)施,但醫(yī)療設(shè)備的購置和使用卻是一個(gè)矛盾體.大到核磁共振、數(shù)字減影血管成像,小到心電監(jiān)護(hù)儀、注射泵,都是醫(yī)院診療業(yè)務(wù)的必需設(shè)備,但這些設(shè)備的購置需要很大的資金支持.尤其是心電監(jiān)護(hù)儀、注射泵等涉及每個(gè)科室、使用頻率不同,但購置數(shù)量較多的quot;小quot;設(shè)備,會(huì)造成醫(yī)院整體范圍內(nèi)設(shè)備閑置,過度購置的現(xiàn)象,進(jìn)而造成資源浪費(fèi)[1].自2012年起,我院成立了醫(yī)療設(shè)備租賃配送中心,對(duì)心電監(jiān)護(hù)儀、注射泵等這類通用的急救設(shè)備,采取租賃式使用、集中管理、配送,專管共用的模式,保障臨床使用[2-3].租賃中心運(yùn)行幾年來,醫(yī)院業(yè)務(wù)快速發(fā)展,但配送管理滯后、配送人員時(shí)間、效率意識(shí)不足,臨床科室人員操作錯(cuò)誤等造成設(shè)備配送出現(xiàn)不及時(shí)、配送設(shè)備損壞、無效配送等現(xiàn)象的出現(xiàn)[4].因此,2016年醫(yī)療設(shè)備科擬用品管圈活動(dòng),改善這一問題[5-9].

1 方法

1.1 組建品管圈

根據(jù)組圈規(guī)則,成立quot;速遞圈quot;,由配送中心的6名成員和設(shè)備科1名科員組成,設(shè)有圈長、圈員、輔導(dǎo)員,建立quot;速遞圈quot;微信群.圈長負(fù)責(zé)對(duì)活動(dòng)進(jìn)度進(jìn)行統(tǒng)一管理和統(tǒng)籌安排,每周組織一次會(huì)議,每次會(huì)議不超過1 h.所有圈員須參與每個(gè)步驟的開展實(shí)施,輪流負(fù)責(zé)活動(dòng)某一環(huán)節(jié)的工作計(jì)劃安排[10].

1.2 活動(dòng)計(jì)劃安排

遵照PDCA的工作步驟,按照主題選定、現(xiàn)況把握、原因分析、制定對(duì)策與實(shí)施、效果確認(rèn)、標(biāo)準(zhǔn)化、檢討改進(jìn)的順序,運(yùn)用各種統(tǒng)計(jì)手法,圈員全體參與的方式,開展主題活動(dòng),持續(xù)改進(jìn)和規(guī)范租賃設(shè)備的配送工作[11-12].

2 過程

2.1 主題選定

通過采用頭腦風(fēng)暴,7名成員按照迫切性、重要性、圈能力3個(gè)方面提出租賃設(shè)備配送存在的一系列問題,按照可行性、迫切性、圈能力、上級(jí)政策,采用5-3-1打分法進(jìn)行票選,5分最高、3分普通、1分最低,第一順位(120分)為本次活動(dòng)主題,最終確立quot;提高租賃設(shè)備配送的有效投遞率quot;為品管圈主題.

2.2 衡量指標(biāo)及定義

有效投遞率:租賃設(shè)備每天在醫(yī)院規(guī)定時(shí)間(15 min)內(nèi),完好可用的配送到需求申請(qǐng)科室的比例[13-14].有效投遞率=規(guī)定時(shí)間內(nèi)送達(dá)的完好可用的設(shè)備數(shù)量/租賃設(shè)備配送的總數(shù)量X100%.

2.3 活動(dòng)計(jì)劃擬定

本次品管圈活動(dòng)計(jì)劃為,2016年10月完成主體選定和計(jì)劃擬定,2016年11月完成現(xiàn)狀把握和目標(biāo)設(shè)定;2016年12月完成解析和對(duì)策擬定;2017年1～3月完成對(duì)策實(shí)施和檢討;2017年4月完成該效果確認(rèn),2017年5月完成標(biāo)準(zhǔn)化,2017年5～6月完成檢討與改進(jìn)[15].

2.4 租賃模式下設(shè)備配送的現(xiàn)狀把握

調(diào)取設(shè)備租賃配送中心2016年7～10月的配送數(shù)據(jù),共配送設(shè)備16498次,平均每天134次/d.在規(guī)定時(shí)間(15 min)內(nèi)完好無誤送達(dá)的平均99.7臺(tái)/d.經(jīng)分析,改善前設(shè)備的有效投遞率是73.85%.圈組對(duì)未能按時(shí)、完好的送達(dá)設(shè)備的原因進(jìn)行分析統(tǒng)計(jì)、實(shí)地跟蹤調(diào)研,改善前的柏拉圖,見圖1.

圖1 改善前柏拉圖

分析結(jié)果表明以下原因是未能按時(shí)完好送達(dá)設(shè)備的原因[8]:① 路途耗時(shí)時(shí)間較長.醫(yī)院病區(qū)分散在各個(gè)病房樓,區(qū)域不集中,配送人員跨樓跨區(qū)配送時(shí),路途耗時(shí)太長.② 管理松懈.配送人員存在嚴(yán)重的等單、湊單的現(xiàn)象,2288話務(wù)平臺(tái)轉(zhuǎn)接任務(wù)后,配送人員為了少跑趟,會(huì)湊齊兩個(gè)、3個(gè)甚至5個(gè)租賃單才會(huì)出發(fā)配送,導(dǎo)致配送時(shí)長嚴(yán)重超出規(guī)定時(shí)間.③ 話務(wù)平臺(tái)延遲.因院內(nèi)2288話務(wù)平臺(tái)承接整個(gè)醫(yī)院服務(wù)類任務(wù)轉(zhuǎn)接,臨床科室電話報(bào)出申請(qǐng)后,話務(wù)平臺(tái)人員根據(jù)先后順序依次派工至相應(yīng)科室班組,造成時(shí)間延遲.④ 設(shè)備損壞.缺少PM預(yù)防性維護(hù)及管理,設(shè)備租賃完成,設(shè)備收回后,無設(shè)備清潔、校驗(yàn);不注意定期保養(yǎng)維護(hù);設(shè)備故障不能及時(shí)發(fā)現(xiàn),設(shè)備配送到使用科室后發(fā)現(xiàn)設(shè)備已故障停用,配送人員需返回重新更換設(shè)備,造成空跑趟,浪費(fèi)時(shí)間[7].⑤ 臨床科室爽約.臨床科室提出申請(qǐng),設(shè)備送到后爽約不要.⑥ 配送人員缺乏主動(dòng)服務(wù).

2.5 目標(biāo)設(shè)定

改善前未能按時(shí)完好配送的設(shè)備數(shù)量是34.3臺(tái)/d,有效投遞率為73.85%.根據(jù)改善重點(diǎn)、圈能力等因素,改善后有效投遞率目標(biāo)值設(shè)定為90.98%,改善幅度17.13%.改善重點(diǎn)81.88%為改善前柏拉圖中路途耗時(shí)時(shí)間較長、等單、湊單的現(xiàn)象和話務(wù)平臺(tái)延遲的累計(jì)影響度,圈能力80%.

2.6 原因分析

采用頭腦風(fēng)暴的方法,通過魚骨圖分析原因[8],見圖2.

圖2 租賃設(shè)備配送不及時(shí)、不達(dá)標(biāo)魚骨圖

2.7 對(duì)策擬定

采用圈員評(píng)分法[13],根據(jù)5-3-1評(píng)分法,成員就每一項(xiàng)對(duì)策的迫切性、可行性、圈能力3個(gè)方面進(jìn)行評(píng)分.參與評(píng)分的共7人,單項(xiàng)對(duì)策滿分為105分,根據(jù)80/20原則,評(píng)分≥84分為實(shí)施對(duì)策,共圈出3個(gè)對(duì)策:引進(jìn)信息管理系統(tǒng),實(shí)行分區(qū)責(zé)任制;改變值班及績效考核方法;增加PM保養(yǎng)工作.

2.8 對(duì)策實(shí)施

(1)引進(jìn)后勤服務(wù)管理系統(tǒng),臨床科室申請(qǐng)后,自動(dòng)接單,減少時(shí)間延遲[16];同時(shí)明確各病區(qū)、各樓層責(zé)任人:根據(jù)組內(nèi)人員數(shù)量,將院總部5幢病房樓進(jìn)行分區(qū)分樓層分配至個(gè)人,各區(qū)內(nèi)設(shè)備就近調(diào)配,就近配送減少等電梯、跑樓梯等路途耗時(shí),同時(shí)便于配送效率的可追溯.

(2)改革績效工資核算及值班制度:在原有白班值班(07:30～18:00)的基礎(chǔ)上再增加幫班:幫班上班時(shí)間為11:30～14:30, 17:00～19:30;緩解白班人員在高峰期的配送工作.同時(shí)獎(jiǎng)金績效考核按設(shè)備有效投遞率實(shí)行計(jì)件計(jì)量考核,提高工作積極性.

(3)增加PM保養(yǎng)工作,分派專人負(fù)責(zé)設(shè)備的清潔、PM保養(yǎng)維護(hù)、校驗(yàn),及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在故障,避免配送的設(shè)備發(fā)生故障,出現(xiàn)重復(fù)配送,延誤使用,多跑趟的現(xiàn)象.

3 效果確認(rèn)

(1)有形成果.通過此次品管圈活動(dòng),租賃設(shè)備的有效投遞率從改善前的73.85%,提高至91.42%,目標(biāo)達(dá)成率102%,進(jìn)步率23.79%,提高了租賃設(shè)備的配送效率,提高了患者的滿意度.

(2)無形成果.通過此次活動(dòng),提高了圈員的團(tuán)隊(duì)凝聚力、主動(dòng)服務(wù)解決問題的能力、調(diào)動(dòng)了租賃設(shè)備配送中心人員的工作積極性[12].

(3)標(biāo)準(zhǔn)化.實(shí)行信息化系統(tǒng)進(jìn)行派單,做到了數(shù)據(jù)的可追溯,修訂了本院的租賃設(shè)備申請(qǐng)流程,增加了病床租賃,制定了規(guī)范的租賃設(shè)備管理考核細(xì)則.

4 檢討與改進(jìn)

此次圈活動(dòng)雖然取得了顯著的成效,但因時(shí)間有限,有些問題仍需進(jìn)一步深入改進(jìn).如信息化系統(tǒng)僅是PC端,無手機(jī)端,夜班人員接單時(shí)不方便.在下一步工作中,我們將進(jìn)一步優(yōu)化信息化系統(tǒng),增加手機(jī)端接單、報(bào)停的功能,進(jìn)一步提升配送效率.

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本文編輯 王婷

Practical Research on Quality Control Circle in Promoting the Delivery Efficiency of Hospital Concentrated Leasing Equipment

CHEN Yunzhi, HAI Lihong, LI Guoqiang, HOU Ying, ZHANG Yilin
Department of Medical Equipment, Zhengzhou Central Hospital Affiliated to Zhengzhou University, Zhengzhou Henan 450000, China

ObjectiveThis paper aimed to standardize the distribution management assessment of hospital centralized rental equipment, and to improve the capacity and efficiency of delivery service.MethodsBased on the PDCA method and practical situation in our hospital, we made improvement for the delivery timeliness of hospital concentrated leasing equipment following the basic steps: group ringing, theme selecting, planning, situation confirming, goals setting and analyzing, cuntermeasures proposing,implementing and discussing, results confirming, standardization, reviewing and improving, et al.ResultsThrough the eightmonth QCC activities, the effective delivery rate of leasing equipment upgraded from 73.85% to 91.42%. The rate of progress was 23.79%. After the standardization, the standard of leasing distribution management, and assessment system was formed.ConclusionQCC activities have a significant effect on improving the effective delivery rate of hospital centralized leasing equipment.

concentrated leasing; equipment distribution; quality control circle; effective delivery rate

R197.3

C

10.3969/j.issn.1674-1633.2017.10.044

1674-1633(2017)10-0160-02

2017-07-24

2017-08-04

作者郵箱:yunzhichen1005@sina.com