文/李曌 趙福生

基于“鯰魚效應(yīng)”的用人之道鑒示

文/李曌 趙福生

眾所周知，“鯰魚效應(yīng)”是指在生性喜歡安靜的沙丁魚群中放入一條以沙丁魚為食的鯰魚，不斷攪動沙丁魚群，以此來改善沙丁魚在運(yùn)輸路途中因缺氧窒息而死的問題?！蚌T魚效應(yīng)”為組織用人提供了新思路，用人是否得當(dāng)關(guān)乎一個團(tuán)隊(duì)、一個組織的興衰存亡，當(dāng)前，不少組織內(nèi)存在一些諸如組織成員工作積極性不高、效率低下、團(tuán)隊(duì)士氣低迷等問題，對此，組織決策者須借鑒“鯰魚效應(yīng)”，善用“鯰魚”的激勵功能，同時，決策者任用“鯰魚”時必須明確以下幾個問題，即選擇什么樣的“鯰魚”，如何選擇“鯰魚”以及怎樣發(fā)揮“鯰魚”的優(yōu)勢，在實(shí)現(xiàn)“鯰魚”自身價值的同時做到為我所用。

一、識別“鯰魚”須分類

“駿馬能歷險，犁田不如牛。”不同事物，各有所長，只有量才使用，才能最大限度發(fā)揮事物本身的價值。判斷不同類型的“鯰魚”是否符合組織用人的需要，首先須根據(jù)一定的劃分標(biāo)準(zhǔn)對“鯰魚”加以區(qū)分，并明確這類“鯰魚”的特征、優(yōu)勢及作用，才能更好地為組織服務(wù)。

首先，從“鯰魚”來源這個角度，可以將其劃分為內(nèi)部“鯰魚”和外部“鯰魚”兩類。內(nèi)部“鯰魚”是指從組織內(nèi)部脫穎而出的人，通常產(chǎn)生的渠道有內(nèi)部提拔晉升、員工推薦、工作調(diào)換、工作輪換等，識別并任用組織內(nèi)部人才，不僅有助于激活組織內(nèi)部激勵機(jī)制，激發(fā)組織成員相互競爭的動機(jī)，而且有助于他們快速投入工作狀態(tài)，保持良好的團(tuán)隊(duì)合作氛圍。外部“鯰魚”主要指從組織外部引進(jìn)的人才，如外聘人才、對外招募、聘請專家學(xué)者等，他們能為組織帶來新觀點(diǎn)、新思路、新方法，增進(jìn)組織與外部的信息交流，也能使組織原有員工感到危機(jī)意識，激發(fā)其工作斗志和潛力。任用“鯰魚”必須明確從哪里來的“鯰魚”更有利于組織的發(fā)展，不管是內(nèi)部“鯰魚”還是外部“鯰魚”，最終目的都是要發(fā)揮“鯰魚”的激勵功能，創(chuàng)造積極向上的工作氛圍。

其次，從“鯰魚”規(guī)模這個角度，可以劃分為單個“鯰魚”和多個“鯰魚”。顧名思義，單個“鯰魚”指的是在組織中有且只有一條“鯰魚”，多個“鯰魚”即存在兩個或兩個以上具有優(yōu)秀特質(zhì)和能力的“鯰魚”。單個“鯰魚”在組織中發(fā)揮著極為重要的作用，一旦缺失，組織內(nèi)部很可能陷入只有“沙丁魚”的低迷消沉境況。多個“鯰魚”的存在可以不同程度避免上述難題，但也可能出現(xiàn)相互競爭、意見不合的局面，從而影響組織未來的發(fā)展。任用“鯰魚”不但要考慮從何來，還要明確所需的數(shù)量，對組織而言，“鯰魚”數(shù)量并非多多益善，而是要注重質(zhì)和量，只有適量的“鯰魚”才能充分發(fā)揮其激勵功能。

最后，從組織層級這個角度，可以將“鯰魚”劃分為三類，即高層“鯰魚”、中層“鯰魚”和底層“鯰魚”。高層“鯰魚”是指處在組織較高層次，具有一定導(dǎo)向作用的人，他們不僅清楚這一層級中其他成員的性格特質(zhì)、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)，并以此來參與分配和調(diào)度他們的工作，激發(fā)其工作積極性和潛能，而且能在協(xié)調(diào)組織成員關(guān)系上創(chuàng)造良好的人際關(guān)系氛圍。中層“鯰魚”指在組織中處于中間層次的“鯰魚”，他們各有所長、各司其職，能夠在不同崗位、部門，不同工作性質(zhì)、工作環(huán)境中發(fā)揮自己的專長，起到表率、帶頭的作用，以此帶動整個團(tuán)隊(duì)的工作積極性，提高工作效率，并發(fā)揮著上傳下達(dá)、溝通協(xié)調(diào)的作用，是組織順利開展工作的紐帶。底層“鯰魚”是指處于組織最底層，能夠起到激發(fā)同伴工作熱情，改善工作氛圍的人。他們有別于同一層次大多數(shù)人的地方在于不拘泥于現(xiàn)實(shí)狀況，不滿足于循規(guī)蹈矩的工作，而是勇于追求突破和創(chuàng)新，積極思考并解決工作難題，且善于從個別的特殊事物中尋找一般的普遍規(guī)律，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，他們的這種工作態(tài)度、工作責(zé)任心感染并激勵著其他組織底層成員，使組織底層工作環(huán)境涌現(xiàn)出新的活力。

二、選擇“鯰魚”須考量

“用一賢人則群賢畢至，見賢思齊則蔚然成風(fēng)。”選什么人就是風(fēng)向標(biāo)，就有什么樣的工作作風(fēng)。同理，任用不同類型的“鯰魚”也會對組織產(chǎn)生不一樣的效果，這就需要考量有哪些前提性因素影響“鯰魚”的選擇，如組織內(nèi)外環(huán)境狀況、“沙丁魚”的影響及“鯰魚”本身的特質(zhì)等。

（一）要重視環(huán)境因素

組織的生存發(fā)展必須同時兼顧內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境兩個要素，對任何一方的偏頗或缺失都是不明智的。組織內(nèi)外環(huán)境的變化，小則影響工作成員之間的關(guān)系及工作效率，大則影響組織的生存和未來發(fā)展方向，因此，重視環(huán)境因素，及時洞察影響組織發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境狀況具有重要意義。

首先，組織內(nèi)部環(huán)境是組織成員發(fā)展的“培養(yǎng)基”，包括組織結(jié)構(gòu)、組織文化、工作性質(zhì)、工作內(nèi)容、職位設(shè)置等，穩(wěn)定的組織內(nèi)部環(huán)境，是組織成員安心工作，提高工作效率的基礎(chǔ)。然而，如果他們長期從事相同的工作內(nèi)容、處在固定的工作崗位、體驗(yàn)一層不變的工作環(huán)境和組織文化，日積月累就會萌生消極懈怠的情緒，對工作缺乏積極性，對崗位晉升、組織革新不抱有期望，工作效率下降，組織環(huán)境消沉萎靡，這時就需要引進(jìn)“鯰魚”來激發(fā)組織活力。其次，組織外部環(huán)境紛繁復(fù)雜、變幻莫測，包括國際關(guān)系的變動、國家政策的出臺、群眾利益的訴求、大眾媒體的宣傳、企業(yè)之間的競爭等。當(dāng)外部環(huán)境的變動影響到組織的正常發(fā)展，特別是在組織內(nèi)部狀況跟不上外部環(huán)境發(fā)展變化的要求時，這便需要決策者敢于革新組織內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制，在用人方面考慮引進(jìn)能夠激發(fā)組織生存動力的“鯰魚”，使組織發(fā)展與外部環(huán)境變化相適應(yīng)，為組織贏得生存的空間。

（二）“沙丁魚”因素不能忽視

在組織內(nèi)部，“沙丁魚”是那些在數(shù)量上占絕大多數(shù)的，自身素質(zhì)和工作經(jīng)驗(yàn)不差，但工作動力不足且實(shí)際工作效果不佳的成員，和“鯰魚”相反，“沙丁魚”是一群不愿發(fā)揮潛力的“潛力股”，他們大多抱著“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”的心態(tài)，不愿成為工作最積極的那個人，也不會讓自己成為拖后腿的那個人，他們喜歡做跟隨大流的“中間派”。這類人最突出的特征是有較強(qiáng)的從眾心理，善于效仿周圍人不思進(jìn)取的工作作風(fēng)和安于現(xiàn)狀的處事方法，長此以往，他們在人數(shù)上越來越多，已經(jīng)明顯影響到組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這時，就需要及時在“沙丁魚”群體中引入“鯰魚”，改變“沙丁魚”當(dāng)前消極散漫的心理及工作狀態(tài)，激發(fā)其工作動機(jī)和生存的緊迫感。

（三）“鯰魚”特質(zhì)必審視

在組織當(dāng)中，鯰魚型人才扮演著“發(fā)動機(jī)”的角色，具有“催化劑”的作用，這和其本身所具備的特質(zhì)是分不開的，不同類型的“鯰魚”具有不同的特質(zhì)，具體體現(xiàn)在性格、氣質(zhì)、能力等方面的差異，并且這些特質(zhì)往往在組織運(yùn)行的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)更能顯露出來。例如，遇事后能以豐富的知識和經(jīng)驗(yàn)為依托，通過敏銳的思維，系統(tǒng)的思考做出判斷，在組織環(huán)境發(fā)生變化時表現(xiàn)出預(yù)判事態(tài)發(fā)展趨勢和結(jié)果的能力，果斷做出決策并承擔(dān)責(zé)任的自信和勇氣，勇于追求創(chuàng)新變革的精神。此外，他們具有強(qiáng)烈的大局利益，從整體和長遠(yuǎn)出發(fā)，思考并總結(jié)規(guī)律，在他們身上具有多重優(yōu)秀的品質(zhì)，只有這樣，才能使他們在人群中脫穎而出，在組織中承擔(dān)重要的工作。

三、任用“鯰魚”須遵則

（一）適度原則

適度原則要求決策者在任用“鯰魚”過程中要適度。在組織中，“鯰魚”不管是在工作能力還是個人魅力方面，都是最突出、最引人注目的，“鯰魚”型人才勢必會受到組織的重視和重用，這就更需要注重對適度原則的把握，如果組織決策者過度重用“鯰魚”型人才，可能會導(dǎo)致其他成員的不滿，從心理上看，會對決策者本人產(chǎn)生怨氣，認(rèn)為決策者待人不公，對“鯰魚”型人才則表現(xiàn)為不屑抑或嫉妒的心理；從行為上看，表現(xiàn)為故意排斥“鯰魚”或不配合其工作，工作積極性下降，負(fù)面情緒高漲，這不但影響組織整體工作效率，而且容易使組織內(nèi)部滋生矛盾，破壞組織凝聚力。

適度原則要求決策者以系統(tǒng)整體的眼光看問題，在不損害組織成員個人發(fā)展利益和組織整體利益的前提下，充分發(fā)揮“鯰魚”型人才的工作能力和個人魅力，使其既能有效激發(fā)組織成員的工作積極性和動機(jī)，又能促進(jìn)組織內(nèi)各部門協(xié)調(diào)、穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)，營造良好發(fā)展的工作環(huán)境。

（二）適量原則

適量原則指決策者任用“鯰魚”時不但要在數(shù)量上把握好度，更應(yīng)在質(zhì)量上掌握好度。從數(shù)量上看，任用多少“鯰魚”須根據(jù)組織發(fā)展的需要來安排，既不能太多也不能太少。此外，用人數(shù)量的增加也會給組織財政帶來一定壓力。從質(zhì)量上看，尤其是對于鯰魚型人才，更需要發(fā)揮他們以一頂百的作用。不同類型的“鯰魚”具有不同的知識結(jié)構(gòu)、能力素養(yǎng)，對待問題的觀點(diǎn)、理念、想法各有千秋，提出的對策、建議各有道理，對組織發(fā)揮的作用亦大亦小，這就需要決策者在任用“鯰魚”時綜合考量其各方面的能力、素養(yǎng)是否符合組織發(fā)展的需要，是否能為我所用，從而最大限度發(fā)揮“鯰魚”的功能和作用。

適量原則要求決策者以聯(lián)系發(fā)展的眼光看問題，將“鯰魚”的數(shù)量、質(zhì)量與組織發(fā)展聯(lián)系起來，以盡可能少的“鯰魚”發(fā)揮最大的作用，這也是組織用人的關(guān)鍵所在。

（三）適時原則

不論政府或企業(yè)部門，選拔并任用“鯰魚”都需要講求時機(jī)，講求天時地利人和的條件，一個好的任用“鯰魚”的時機(jī)一定是經(jīng)過考量多重因素相互作用的結(jié)果，包括組織內(nèi)外環(huán)境的變化、“沙丁魚”的狀況、“鯰魚”的特質(zhì)、組織未來發(fā)展方向等。時機(jī)就是時間和機(jī)會的組合，在這里，任用“鯰魚”的時機(jī)可能是在組織穩(wěn)定發(fā)展的階段，也可能是在組織變革輪換的階段，主要依靠決策者來決定，把握好這一時機(jī)就有機(jī)會在同行業(yè)中傲視群雄，抑或在危難中峰回路轉(zhuǎn)，把握不好則有可能擾亂組織內(nèi)部成員的結(jié)構(gòu)，破壞組織穩(wěn)定發(fā)展的環(huán)境，甚至在重大決策中給組織造成嚴(yán)重打擊。

適時原則要求決策者用變化的觀點(diǎn)看問題，實(shí)時警惕影響組織發(fā)展的各種因素的變化情況，在合適的時機(jī)引入“鯰魚”，才能真正實(shí)現(xiàn)“鯰魚”、組織原有成員及組織本身三者的協(xié)調(diào)發(fā)展。

一個組織的進(jìn)步并不僅僅因?yàn)橛小蚌T魚”的存在，而缺少“鯰魚”的組織必將會落后于時代發(fā)展的潮流?！蚌T魚”在提高組織成員工作積極性，激活組織內(nèi)部環(huán)境上扮演著“催化劑”的角色，也在引領(lǐng)組織未來發(fā)展方向上起著的“導(dǎo)航標(biāo)”的作用?！蚌T魚”猶如雙刃劍，決策者在任用“鯰魚”時必須考慮“鯰魚”的類型，任用的前提條件，并講求適度、適量、適時的原則，才有可能發(fā)揮出“鯰魚”的激勵功能，作用于組織成員的日常工作，促進(jìn)組織長久發(fā)展。

【本文系2014年度國家社科基金項(xiàng)目“領(lǐng)導(dǎo)干部掌握輿論斗爭領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的對策研究”（14BXW023）的階段性成果】

[作者單位：中共黑龍江省委黨校（黑龍江省行政學(xué)院）]