文 / 任向暉 上海萬(wàn)企明道軟件有限公司和梅花網(wǎng)創(chuàng)始人

采訪 / 毛文琦

目標(biāo)管理利器：OKR工作法

文 / 任向暉 上海萬(wàn)企明道軟件有限公司和梅花網(wǎng)創(chuàng)始人

采訪 / 毛文琦

遭遇增長(zhǎng)瓶頸、缺乏驅(qū)動(dòng)力、容易錯(cuò)失機(jī)遇點(diǎn)……這些問(wèn)題都能對(duì)應(yīng)到一個(gè)短周期內(nèi)的關(guān)鍵和必要行動(dòng)。

基于德魯克目標(biāo)管理思想的OKR，是Objective & Key Results的縮寫(xiě)，中文意思是目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果。它起源于英特爾，后來(lái)谷歌、領(lǐng)英、Zynga（社交游戲巨頭）、General Assembly（硅谷知名創(chuàng)業(yè)教育公司）等紛紛使用它。

企業(yè)管理者對(duì)出色管理理念的嗅覺(jué)總是異常靈敏，無(wú)論中國(guó)還是美國(guó)，OKR最近得到關(guān)注的原因都是一樣的。在科技行業(yè)，協(xié)作的復(fù)雜度要比一般行業(yè)高，工程師的薪酬基本是由能力等級(jí)和管理級(jí)別決定的。所以，管理層會(huì)把絕大多數(shù)的注意力放在企業(yè)戰(zhàn)略愿景的規(guī)劃、目標(biāo)的制定和關(guān)鍵路徑的選擇上。無(wú)論這個(gè)目標(biāo)多么宏偉，在每個(gè)短周期內(nèi)，都能夠識(shí)別出需要超級(jí)聚焦才能達(dá)成的關(guān)鍵成果。但事實(shí)上，任何行業(yè)中的企業(yè)都會(huì)面臨增長(zhǎng)瓶頸、缺乏增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)力、容易錯(cuò)失機(jī)遇點(diǎn)等問(wèn)題，而這些問(wèn)題都能對(duì)應(yīng)到一個(gè)短周期內(nèi)的關(guān)鍵和必要行動(dòng)。這就使得大家的目光聚焦在OKR這樣一款目標(biāo)管理工具上。

OKR讓你更想吃餅干時(shí)，還能確保繼續(xù)朝著目標(biāo)推進(jìn)

領(lǐng)英資深產(chǎn)品經(jīng)理克里斯蒂娜·沃特克在她的《OKR工作法》中強(qiáng)調(diào)了目標(biāo)管理系統(tǒng)的重要性。美國(guó)心理學(xué)家羅伊·鮑邁斯特在1996年的研究表明，被禁吃蘿卜和被禁吃巧克力餅干的人，前者比后者在解決數(shù)學(xué)難題上的概率高出兩倍，看來(lái)不吃蘿卜不需要太大的意志力，但在一整天持久地工作、開(kāi)會(huì)、收發(fā)郵件后，一塊蛋糕就能超越任何人的意志。OKR體系正是圍繞目標(biāo)展開(kāi)的——承擔(dān)、慶祝與盤(pán)點(diǎn)，在你更想吃餅干的時(shí)候，還能確保你繼續(xù)朝著你的目標(biāo)推進(jìn)。

那么制定OKR的步驟是怎樣的呢？

第一步，制定出有效的OKR，前提是對(duì)企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略有足夠清晰的認(rèn)知。一個(gè)企業(yè)任何階段的OKR都應(yīng)該和企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略建立聯(lián)系。保羅·R.尼文說(shuō)明了這幾項(xiàng)事物的關(guān)系：企業(yè)使命回答了“我們?yōu)槭裁创嬖?？”，愿景則是我們做中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)的最核心參照（如圖1）。

企業(yè)完全沒(méi)有戰(zhàn)略，或者持有完全錯(cuò)誤的戰(zhàn)略是很少見(jiàn)的，大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略不是對(duì)錯(cuò)問(wèn)題，而是模糊搖擺。有效實(shí)施OKR的一個(gè)前提就是要明確戰(zhàn)略中的優(yōu)先事項(xiàng)。反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果之前的企業(yè)戰(zhàn)略存在模糊點(diǎn)，實(shí)施OKR也可以幫助你厘清。保羅·R.尼文在他的書(shū)中提供了一個(gè)實(shí)用的戰(zhàn)略討論方法（如表1）。他把艱澀的企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題化解為四組容易理解的問(wèn)句，通過(guò)對(duì)這些問(wèn)題的回答和辯論，可以幫助我們識(shí)別出優(yōu)先的戰(zhàn)略步驟，并通過(guò)OKR來(lái)落實(shí)執(zhí)行。

表1 實(shí)用戰(zhàn)略討論方法

圖1 OKR背景

需要注意的是，有效的OKR一定是來(lái)自每個(gè)企業(yè)獨(dú)特和具體的需要，它可以示范，但絕無(wú)模板。

萬(wàn)事開(kāi)頭難。我們的經(jīng)驗(yàn)是，一開(kāi)始從最緊要的優(yōu)先任務(wù)倒推，做完一季度后復(fù)盤(pán)對(duì)戰(zhàn)略的影響，一兩個(gè)季度后，戰(zhàn)略清晰度會(huì)有所提升。然后再把原先設(shè)定的關(guān)鍵優(yōu)先任務(wù)對(duì)比實(shí)質(zhì)上成長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，如用戶(hù)量增長(zhǎng)、利潤(rùn)增長(zhǎng)、收入增長(zhǎng)、市場(chǎng)份額提升等，看當(dāng)初由下至上的優(yōu)先任務(wù)羅列是否抓住要害問(wèn)題。如果堅(jiān)持兩到三個(gè)季度后依然沒(méi)有反應(yīng)，就應(yīng)該反省一下戰(zhàn)略。

做OKR，可以由上至下，也可由下至上，但對(duì)老公司基本上只能用后者。由上至下容易有一些操作上的問(wèn)題，比如制造業(yè)往往抱怨管理層員工對(duì)戰(zhàn)略的思考力參差不齊，沒(méi)法展開(kāi)企業(yè)戰(zhàn)略的討論，或者僅僅對(duì)齊彼此對(duì)戰(zhàn)略的理解就要花費(fèi)很多溝通成本。此外，大部分公司CEO對(duì)戰(zhàn)略問(wèn)題容易有過(guò)度固執(zhí)的主張，這種情形下破局很難。由下至上做，避免討論戰(zhàn)略的對(duì)與錯(cuò)，先來(lái)識(shí)別某件事情是不是卡住咽喉的第一要?jiǎng)?wù)，是不是投進(jìn)去就能促進(jìn)業(yè)務(wù)快速成長(zhǎng)的項(xiàng)目，這要容易得多。其實(shí)，由下至上的戰(zhàn)略總結(jié)再?gòu)?qiáng)化，本身也是常態(tài)。比如互聯(lián)網(wǎng)公司在發(fā)展客戶(hù)時(shí)，發(fā)現(xiàn)直接廣告營(yíng)銷(xiāo)獲客性?xún)r(jià)比太低，偶爾嘗試跟業(yè)務(wù)合作伙伴聯(lián)合推廣，效果很好，它的獲客策略開(kāi)始轉(zhuǎn)變并強(qiáng)化，實(shí)際上就是一種由下至上的戰(zhàn)略。再如明道做了一輪融資后，設(shè)定了“擴(kuò)展銷(xiāo)售”的“O”，但團(tuán)隊(duì)成員反映業(yè)務(wù)量暴漲，提供的服務(wù)要跟上，否則偶然的客戶(hù)投訴就會(huì)變成非常多。這就是由下至上的一個(gè)情形，于是我們調(diào)整把“讓服務(wù)更可靠”作為“O”，再去設(shè)定量化標(biāo)準(zhǔn)KR，比如服務(wù)的正常率為99.95%。任務(wù)就來(lái)了，比如“重構(gòu)源代碼”“消除技術(shù)債”等一系列的任務(wù)落到運(yùn)維、技術(shù)開(kāi)發(fā)等不同部門(mén)。說(shuō)到我們的內(nèi)部戰(zhàn)略，就是“用低成本提供標(biāo)準(zhǔn)化的SaaS軟件，服務(wù)大量的中小企業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)高毛利和高效率的IT 服務(wù)，但這種戰(zhàn)略描述不能直接導(dǎo)出具體任務(wù)，而通過(guò)周期性的OKR分解就可以。

第二步，根據(jù)公司帶寬定義具體的OKR。所謂執(zhí)行力帶寬，就是公司管理層中的自發(fā)性足夠強(qiáng)的高層、骨干、專(zhuān)家，他們都是重要的OKR負(fù)責(zé)人。當(dāng)你定義了一個(gè)目標(biāo)，比如說(shuō)明道最初設(shè)定了99.95%的在線率，那么KR的落實(shí)就需要具體的人來(lái)負(fù)責(zé)。公司要根據(jù)自己的帶寬來(lái)決定同時(shí)能啟動(dòng)多少OKR。

Objective并不需要定義過(guò)于具體和詳盡的指標(biāo)，它只是一個(gè)清晰的意圖。所以我們需要通過(guò)制定科學(xué)的“關(guān)鍵結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)”來(lái)回答我們做得怎么樣的問(wèn)題。有效的KR需要公司相關(guān)部門(mén)和同事的聚焦和持續(xù)努力，而且需要設(shè)計(jì)和落實(shí)一系列有針對(duì)性的任務(wù)。比如我們“讓服務(wù)更加可靠”的Objective，第一季度KR提的是“服務(wù)正常率＞99.95%”，第二季度我們?cè)黾恿恕巴ㄟ^(guò)SOR27001標(biāo)準(zhǔn)”。因?yàn)楹笳咛峁┝艘粋€(gè)更加可靠的證明，讓服務(wù)可靠性可以持續(xù)，確認(rèn)99.95%的達(dá)標(biāo)不是偶然一個(gè)季度發(fā)生的，而是通過(guò)流程改進(jìn)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。之后，我們還定過(guò)類(lèi)似“用戶(hù)打開(kāi)某些特定頁(yè)面用時(shí)少于零點(diǎn)幾秒”這樣具體的KR。做OKR，不怕事兒小，只怕事情不夠關(guān)鍵。

那么有效的KR有哪些特征？

首先必須是可量化的。要么是已經(jīng)在衡量的業(yè)務(wù)指標(biāo)，要么是可以加入衡量的新指標(biāo)。還必須是具體明確的單一指標(biāo)，而不是含糊的指標(biāo)分類(lèi)，例如用戶(hù)留存率提升10%是不夠具體的KR，提高次日留存10%才是。

其次，KR設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)需要有較高的挑戰(zhàn)，它不應(yīng)該是常規(guī)運(yùn)營(yíng)水平的預(yù)測(cè)。因?yàn)槲覀兇_定它所對(duì)應(yīng)的Objective是企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的必經(jīng)之路，所以，我們應(yīng)該用盡量短的時(shí)間實(shí)現(xiàn)最大幅度的改進(jìn)。和Objective不一樣，KR必須能夠由下至上地制定，而不能僅僅來(lái)自管理層從上至下的部署。從OKR實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)上看，越是自發(fā)擁有的KR，就越能夠有好的成果。KR由下至上的制定還有一個(gè)原因，就是它的專(zhuān)業(yè)性。比如，我們是用次日留存還是次月留存率的提升作為KR，這是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的運(yùn)營(yíng)專(zhuān)業(yè)問(wèn)題，日常從事增長(zhǎng)工作的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人有更好的數(shù)據(jù)、信息和專(zhuān)業(yè)度來(lái)把握。相反，如果我們從上至下制定這類(lèi)KR，就把希望寄托在了管理層對(duì)相關(guān)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的識(shí)別力。KR對(duì)Objective的邏輯支撐度是決定OKR實(shí)施效果的重要因素。表2 是一家典型SaaS 公司的季度OKR。

第三步，任務(wù)設(shè)計(jì)。有效的任務(wù)設(shè)計(jì)和分解與制定有效的KR有類(lèi)似的地方。這個(gè)過(guò)程依然需要投入足夠多的策略性思考。有效的任務(wù)不一定會(huì)那么顯而易見(jiàn)，它們需要團(tuán)隊(duì)集思廣益，相互傾聽(tīng)，才有可能挖掘出更多的可能實(shí)現(xiàn)路徑。對(duì)于一項(xiàng)完整的任務(wù)，必定有一個(gè)唯一的負(fù)責(zé)人，但也應(yīng)該有完整的參與者，即任務(wù)成員。

分解任務(wù)常常會(huì)犯一些錯(cuò)誤，第一就是攤派。比如一個(gè)KR可能涉及增加1000萬(wàn)元銷(xiāo)售額，攤派就是將其分解為若干份，分別由不同的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人負(fù)責(zé)。

第二個(gè)錯(cuò)誤是強(qiáng)行分配，將一個(gè)結(jié)果性的指標(biāo)分配給一個(gè)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人，不管方法，不管路徑，只看結(jié)果。這種方式聽(tīng)起來(lái)荒誕不經(jīng)，卻常常在組織內(nèi)發(fā)生。管理者可能有一種結(jié)果導(dǎo)向的情結(jié)，認(rèn)為只有交付結(jié)果才是有意義的。實(shí)際上，以結(jié)果為導(dǎo)向的管理是指我們做計(jì)劃的時(shí)候需要圍繞有意義的結(jié)果，而OKR制定本身已經(jīng)是這個(gè)過(guò)程。

表2 一家典型SaaS公司的季度OKR

第三個(gè)錯(cuò)誤則是不考慮輕重緩急，按照人頭來(lái)平均攤?cè)蝿?wù)。任務(wù)的優(yōu)先度、先后性、難度和復(fù)雜度都沒(méi)有被仔細(xì)權(quán)衡。實(shí)際上，任務(wù)會(huì)有時(shí)間上的次序，必須盡快完成任務(wù)A，才能啟動(dòng)任務(wù)B；任務(wù)的重要性也絕非均等，有些任務(wù)至關(guān)重要，有些任務(wù)帶有試探性。不同難度和復(fù)雜度的任務(wù)也需要考慮分配給更有經(jīng)驗(yàn)和更有自驅(qū)力的員工。

第四步，日常管理。這里需要強(qiáng)調(diào)的是高頻度的復(fù)盤(pán)。OKR如果沒(méi)有復(fù)盤(pán)就相當(dāng)于沒(méi)有做。OKR通常每個(gè)季度都面臨復(fù)盤(pán)和再一輪制定，所以它能夠保證核心團(tuán)隊(duì)以比較高的頻度來(lái)審視戰(zhàn)略路徑的合理性。對(duì)于市場(chǎng)環(huán)境變化劇烈的行業(yè)，我們甚至建議提高OKR復(fù)盤(pán)的頻度。

明道最早期的錯(cuò)誤是忽略了復(fù)盤(pán)的重要性。不復(fù)盤(pán)，火苗很快會(huì)熄滅，甚至過(guò)一個(gè)月連火都沒(méi)點(diǎn)著。這也好理解，做OKR，就說(shuō)明是硬骨頭，這就需要管理層尤其是CEO去推動(dòng)。比如周例會(huì)進(jìn)行周迭代，復(fù)盤(pán)修訂計(jì)劃，升級(jí)行動(dòng)，這樣堅(jiān)持12周，不停加料，不停點(diǎn)火。即便沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)，也比一開(kāi)始不做好多了。我們建議，OKR執(zhí)行當(dāng)中最好有OKR大使這樣一個(gè)角色。他可以輪流擔(dān)任，但要求對(duì)公司OKR的體系要了解，對(duì)公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)比較熟悉，同時(shí)還要脾氣好。

實(shí)施OKR的五大注意事項(xiàng)

OKR和企業(yè)協(xié)作高度相關(guān)，當(dāng)我們明確了企業(yè)應(yīng)該聚焦的關(guān)鍵事務(wù)以后，成敗關(guān)鍵點(diǎn)就落在是否能夠充分溝通和有效協(xié)同上。

一、溝通文化最重要在公司層面的OKR必然牽涉多個(gè)部門(mén)的溝通努力，比如提高產(chǎn)品的可靠性，需要設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)和制造全流程的成員共同努力，比如為了降低應(yīng)收賬款，需要銷(xiāo)售和財(cái)務(wù)部門(mén)的協(xié)作。OKR的實(shí)施會(huì)把跨部門(mén)和層級(jí)的協(xié)作作為基本條件。在公司的溝通上，高管、骨干、專(zhuān)家要愿意積極反饋，不能有邊界感，不能是所謂的深井式溝通。同時(shí)，OKR摒棄了針對(duì)崗位的績(jī)效考核，它能夠充分釋放協(xié)作的潛力，讓內(nèi)部溝通變得更加直接和透明，組織更加扁平。

有兩種情形需要避免。典型場(chǎng)景一就是CEO發(fā)言過(guò)多，音量過(guò)高。盡管他本人并不排斥跨部門(mén)的溝通和跨層級(jí)的溝通，但因?yàn)樗袅窟^(guò)高，限制了大家直接跟他溝通的敏感度。一方面員工反饋的質(zhì)量很難把握，抱怨還是建設(shè)性意見(jiàn)需要區(qū)別對(duì)待；另一方面，跨層級(jí)反饋如何把握，有時(shí)員工會(huì)收到不好的信號(hào)，比如過(guò)多強(qiáng)調(diào)自動(dòng)自發(fā)的跨層級(jí)溝通，意味著任何講其他部門(mén)不好都是不能提的，只能指望CEO判斷，而這不現(xiàn)實(shí)。

典型場(chǎng)景二是公司之前過(guò)于強(qiáng)調(diào)KPI導(dǎo)致已經(jīng)有很強(qiáng)烈的本位主義和部門(mén)傾向。開(kāi)始做OKR時(shí)，很難扭轉(zhuǎn)，必須花一段時(shí)間去強(qiáng)化非KPI導(dǎo)向的管理文化。公司領(lǐng)導(dǎo)者在一兩年內(nèi)要努力改變自己的管理理念，甚至行為上也要有很大的改善，懂得控制自己的情緒。有時(shí)，他得敢于放棄原來(lái)的KPI。如果不放棄，員工會(huì)有顧忌，畢竟KPI是有關(guān)個(gè)人利益的硬指標(biāo)，同時(shí)要求員工自動(dòng)自發(fā)按照公司的整體要求去做OKR，這也不現(xiàn)實(shí)。

二、PDCA習(xí)慣所謂PDCA，即是計(jì)劃（Plan）、實(shí)施（Do）、檢查（Check）、行動(dòng)（Action）的首字母組合。制造業(yè)的行業(yè)習(xí)慣比較好，可能是因?yàn)樗鼈兘?jīng)常面臨高額的固定成本投入。但事實(shí)上，強(qiáng)調(diào)OKR就要求放棄判斷對(duì)與錯(cuò)的欲望，關(guān)鍵問(wèn)題不可能一次就找準(zhǔn)或者找全。OKR制定中，一個(gè)季度是不變化的，但每周的具體工作是迭代的。它不追求完整周密的長(zhǎng)期計(jì)劃，追求的是短期的有效成果復(fù)盤(pán)，然后通過(guò)交付進(jìn)行迭代。

三、復(fù)盤(pán)時(shí)不對(duì)人進(jìn)行評(píng)價(jià)這很難，復(fù)盤(pán)時(shí)往往會(huì)有一萬(wàn)個(gè)評(píng)價(jià)人的沖動(dòng)，但必須要克制。貿(mào)然評(píng)價(jià)絕對(duì)會(huì)破壞激勵(lì)，破壞執(zhí)行力。如果領(lǐng)導(dǎo)者私底下說(shuō)這個(gè)人沒(méi)有執(zhí)行力，那個(gè)人比較懶惰……無(wú)論怎么掩飾其實(shí)很難不發(fā)生副作用。要養(yǎng)成對(duì)事務(wù)的復(fù)盤(pán)，習(xí)慣性聚焦在設(shè)計(jì)的合理性、執(zhí)行過(guò)程中的差錯(cuò)、可以?xún)?yōu)化的方式等。這是做好OKR的關(guān)鍵。

四、目標(biāo)要足夠?qū)Ｗ⑽覀兘ㄗh，早期最好只做一個(gè)OKR?！癘”要鮮明，要有挑戰(zhàn)，而且要真實(shí)反映戰(zhàn)略路徑中的瓶頸問(wèn)題?！癒R”則要量化，不能用含糊的指標(biāo)，比如提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、客戶(hù)滿意度之類(lèi)的套話。

五、全員的學(xué)習(xí)習(xí)慣OKR邏輯很簡(jiǎn)單，但它是一個(gè)復(fù)雜的運(yùn)作。比如明道做OKR，要求參與的核心管理層得先讀過(guò)卡內(nèi)基的書(shū)（《人性的弱點(diǎn)》），同時(shí)配套培訓(xùn)社會(huì)心理學(xué)方面的關(guān)鍵知識(shí)，這是為了保證團(tuán)隊(duì)成員都有基本的工作場(chǎng)合同理心。如果一個(gè)人沒(méi)有學(xué)習(xí)習(xí)慣，逼著向他要?jiǎng)?chuàng)造性的設(shè)計(jì)任務(wù)也逼不出來(lái)，這使得學(xué)習(xí)習(xí)慣在使用OKR方法的企業(yè)里面尤其重要，否則就容易走形式。在明道，每周例會(huì)兩小時(shí)，包含OKR復(fù)盤(pán)會(huì)、管理層例會(huì)和小型學(xué)習(xí)分享會(huì)。學(xué)習(xí)分享環(huán)節(jié)非常具體，會(huì)通過(guò)拆解行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿型和創(chuàng)新型的SaaS產(chǎn)品來(lái)豐富自己的認(rèn)知。

“實(shí)施OKR了，KPI怎么辦？”

百度指數(shù)中，OKR這個(gè)詞直到2014年才有零星記錄，今年2月突破1000指數(shù)，是同時(shí)期KPI百度指數(shù)的1/3到1/4。當(dāng)我在國(guó)內(nèi)和企業(yè)界交流的時(shí)候，被問(wèn)到最多的相關(guān)問(wèn)題就是，如果我們實(shí)施OKR，那KPI怎么辦？

其實(shí)，KPI和OKR之間并沒(méi)有什么必然聯(lián)系。在實(shí)踐中，KPI是個(gè)人績(jī)效的衡量工具，本身并非落后的管理技術(shù)。只是“有KPI”距離“正確的KPI”相差甚遠(yuǎn)。比如地區(qū)政府可以選擇GDP增長(zhǎng)率作為KPI，營(yíng)銷(xiāo)人員可以選擇頁(yè)面PV作為KPI。是否實(shí)施KPI本身并不反映管理水平，選擇和跟蹤哪些指標(biāo)才有高下之分。這種能力在實(shí)施OKR的時(shí)候同樣重要。

低劣的管理水平者往往試圖把KPI和薪酬直接掛鉤，美其名曰“結(jié)果導(dǎo)向的管理”。他們認(rèn)為只要制定出一個(gè)KPI，根據(jù)KPI決定薪資和獎(jiǎng)金就高枕無(wú)憂了，由此導(dǎo)致的利益沖突和動(dòng)作變形幾乎是必然的，進(jìn)一步問(wèn)題是企業(yè)從此模糊了戰(zhàn)略目標(biāo)，失去了工作焦點(diǎn)，因?yàn)閺男问缴蟻?lái)看，每個(gè)人都貌似有個(gè)為之努力的KPI，但卻沒(méi)有彼此的內(nèi)在聯(lián)系。OKR相對(duì)于KPI而言，不是一個(gè)考核工具，而是一個(gè)更具有指導(dǎo)性的工具，說(shuō)白了是一個(gè)個(gè)PDCA周期。它的存在意義不是考核某個(gè)團(tuán)隊(duì)或員工，而是幫我們關(guān)注目標(biāo)，聚焦操作，做好自己。