崔巍

房地產(chǎn)企業(yè)的商業(yè)模式，是指房企獲取土地資源之后，以多種開發(fā)形式建設(shè)物業(yè)產(chǎn)品及公共配套設(shè)施，如住宅、商業(yè)、工業(yè)園區(qū)、養(yǎng)老社區(qū)、城市綜合體等，并以租賃、銷售或合資等方式進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理，最終獲取增值利潤(rùn)的模式。

從行業(yè)和企業(yè)自身發(fā)展階段來看，起步之初，房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了以“賣住宅”“賣底商”“賣戶型”為主的粗放式發(fā)展階段。隨著市場(chǎng)環(huán)境轉(zhuǎn)變、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)加劇和消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級(jí)，房地產(chǎn)業(yè)逐步進(jìn)入了“賣標(biāo)準(zhǔn)”“賣品牌”“賣配套”，并強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)定位的多元化、精細(xì)化發(fā)展階段，“復(fù)合地產(chǎn)商”“綜合服務(wù)商”應(yīng)運(yùn)而生。特別是近年來，住宅地產(chǎn)領(lǐng)域的“黃金時(shí)代”漸行漸遠(yuǎn)，高庫(kù)存率、低利潤(rùn)率已成為房地產(chǎn)業(yè)的“新常態(tài)”，加之房地產(chǎn)本身屬于波動(dòng)、起伏較為明顯的周期性行業(yè)。因此，創(chuàng)新商業(yè)模式，既是房企的應(yīng)對(duì)策略，也是經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，是企業(yè)與企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的“最高形態(tài)”。面對(duì)新的宏觀環(huán)境，如何通過創(chuàng)新商業(yè)模式突破發(fā)展瓶頸，已成為眾多房企關(guān)注的焦點(diǎn)問題。

一、典型房地產(chǎn)企業(yè)商業(yè)模式比較分析

針對(duì)萬科、金地、綠地、萬通四家具有代表性的本土房企，進(jìn)行商業(yè)模式方面的比較分析（見表1）。

具體來看，作為房地產(chǎn)業(yè)的“領(lǐng)導(dǎo)品牌”，萬科于1988年率先完成股份制改造，1991年實(shí)現(xiàn)上市運(yùn)作，1993年確立了以中端住宅作為主流產(chǎn)品的核心業(yè)務(wù)板塊，并探索出一整套管控流程和制度體系，同時(shí)，萬科快速積累客戶資源，形成了較高的品牌價(jià)值和規(guī)模效益。根據(jù)中國(guó)指數(shù)研究院等機(jī)構(gòu)發(fā)布的《中國(guó)房地產(chǎn)品牌價(jià)值研究報(bào)告》顯示，萬科品牌估值達(dá)到近400億元，同比增長(zhǎng)15.8%，強(qiáng)勢(shì)地位進(jìn)一步凸顯。依靠在研發(fā)上的大力投入和工廠化生產(chǎn)、綠色節(jié)能建筑技術(shù)應(yīng)用、目標(biāo)客戶細(xì)分等，萬科始終在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先。

而金地以房地產(chǎn)金融作為支撐平臺(tái)和發(fā)展基礎(chǔ)，通過多元化的金融運(yùn)作獲取充足資金，其業(yè)務(wù)組合以住宅為主，以社區(qū)綜合運(yùn)營(yíng)為特色。在此過程中，充分發(fā)掘資金對(duì)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的推動(dòng)作用，與國(guó)內(nèi)外基金、銀行合作開發(fā)融資產(chǎn)品，并自主搭建了融資平臺(tái)，通過股權(quán)融資、債權(quán)融資、海外融資、基金融資、信托融資等方式多元籌資。同時(shí)，其項(xiàng)目選址一般在城市內(nèi)環(huán)以外區(qū)域，更為看重產(chǎn)品的增值潛力，定價(jià)優(yōu)勢(shì)較為明顯。

進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，我國(guó)城市化從沿海地區(qū)向內(nèi)陸全面延伸，此時(shí)，綠地加快了全國(guó)市場(chǎng)布局，其商業(yè)模式既迎合了城市化進(jìn)程中建筑層次提升的迫切需求，也實(shí)現(xiàn)了與外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的互動(dòng)共升。正是基于這種互動(dòng)，使綠地獲得了房地產(chǎn)開發(fā)最為寶貴的資源——低價(jià)土地。由此我們可以預(yù)見到，盡管土地市場(chǎng)化機(jī)制培育了眾多優(yōu)秀民營(yíng)房企，但是擁有良好內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的國(guó)有企業(yè)，在資源、資本、資信方面仍然具備先天優(yōu)勢(shì)。

此外，從萬通的銷售額上我們可以看出，它和萬科、金地、綠地并不在同一個(gè)數(shù)量級(jí)上，但是萬通的成功也給予我們很多啟示。盡管不是業(yè)內(nèi)的“航空母艦”，但是擁有先進(jìn)理念和較高收益的企業(yè)，在一定領(lǐng)域內(nèi)仍然保持著長(zhǎng)久和旺盛的生命力。他們對(duì)市場(chǎng)的精確細(xì)分、提供的高端服務(wù)、創(chuàng)新的訂制業(yè)務(wù)，使其在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中獨(dú)樹一幟。

綜上所述，我們可以得出成功商業(yè)模式的必要條件，即房企必須具備良好的內(nèi)在經(jīng)營(yíng)環(huán)境，必須契合外在的宏觀環(huán)境，并有效克服現(xiàn)存商業(yè)模式的瓶頸，依靠源源不斷地創(chuàng)新、創(chuàng)造，逐步由提供建筑轉(zhuǎn)向提供服務(wù)、由輸出產(chǎn)品轉(zhuǎn)向輸出技術(shù)、由產(chǎn)業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)向產(chǎn)融結(jié)合。

二、房地產(chǎn)商業(yè)模式的創(chuàng)新趨勢(shì)

未來一段時(shí)期，房企新的商業(yè)模式必定會(huì)層出不窮，綜合來看，主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

1.更加注重價(jià)值鏈創(chuàng)新

在價(jià)值鏈創(chuàng)新方面，根據(jù)其集合程度可以劃分為五種類型，分別是：地產(chǎn)開發(fā)型、房產(chǎn)開發(fā)型、物業(yè)持有型、金融投資型和綜合開發(fā)型。在這五種類型中，地產(chǎn)開發(fā)型、房產(chǎn)開發(fā)型、綜合開發(fā)型均為傳統(tǒng)的房地產(chǎn)商業(yè)模式，而隨著商業(yè)零售、總部辦公、旅游休閑、教育養(yǎng)老、酒店餐飲等需求的較快增長(zhǎng)，物業(yè)持有型也日趨普遍。因此，我們?cè)谶@里著重探討金融投資型商業(yè)模式。眾所周知，無論經(jīng)濟(jì)環(huán)境如何變化，房地產(chǎn)金融密集的屬性，決定了資金始終是房企重要的經(jīng)營(yíng)要素之一。因此，保證現(xiàn)金流穩(wěn)固，將是房企應(yīng)對(duì)變革的基礎(chǔ)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，基于專業(yè)能力和品牌優(yōu)勢(shì)，通過房地產(chǎn)金融整合外部資金，將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)打包上市、發(fā)行REITs或類REITs，將成為房企商業(yè)模式的創(chuàng)新方向。在此期間，我國(guó)金融業(yè)的迅猛發(fā)展，將有效促進(jìn)房地產(chǎn)證券化，同時(shí)，房地產(chǎn)證券化的有序發(fā)展，還可使居民擁有更多的金融產(chǎn)品和投資工具，便于自主理財(cái)和組合投資，這也將進(jìn)一步拓展房地產(chǎn)的金融投資渠道。因此，金融性投資和服務(wù)性投資模式將成為房地產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)商業(yè)模式。

2.更加注重產(chǎn)品特色和精準(zhǔn)定位

目前，成熟房企都逐漸形成了完整的產(chǎn)品系列，并具有鮮明的產(chǎn)品特色。例如：萬科開發(fā)的中端住宅產(chǎn)品，廣泛對(duì)接了我國(guó)龐大的“中產(chǎn)階層”消費(fèi)群體；綠地住宅項(xiàng)目的“海派建筑”風(fēng)格，更加符合蘇、浙、滬一帶消費(fèi)者的文化審美觀念；金地已推出“名仕”“格林”“風(fēng)華”“未來”等8大系列標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，滿足了不同階層的消費(fèi)價(jià)值觀，承載了更多元、更豐富的生活內(nèi)容和生活體驗(yàn)，并依托旗下互聯(lián)網(wǎng)金融平臺(tái)，圍繞客戶“選家、筑家、居家”，提供置業(yè)理財(cái)、消費(fèi)金融等衍生服務(wù)。同時(shí)，以商業(yè)模式為依托，房地產(chǎn)項(xiàng)目在區(qū)域選擇上，應(yīng)定位于城市化的發(fā)展階段，符合經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的客觀規(guī)律，順應(yīng)國(guó)家戰(zhàn)略布局和產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向。

此外，在“互聯(lián)網(wǎng)+”引發(fā)的“頭腦風(fēng)暴”中，房企營(yíng)銷模式和管理模式隨之改變，只有用好互聯(lián)網(wǎng)、O2O等“利器”，推進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng)+營(yíng)銷”“互聯(lián)網(wǎng)+服務(wù)”等跨界融合的商業(yè)模式創(chuàng)新，才能將專業(yè)化、集成化等全方位的服務(wù)功能“一網(wǎng)打盡”，才能借“互聯(lián)網(wǎng)”的東風(fēng)順勢(shì)做強(qiáng)做優(yōu)做大。

3.更加注重與核心競(jìng)爭(zhēng)力緊密融合

企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力具備內(nèi)部易于復(fù)制性和外部難以模仿性的特點(diǎn)。在供求關(guān)系加速轉(zhuǎn)變和“后房地產(chǎn)時(shí)代”的市場(chǎng)壓力下，無論是圍繞產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)整合資源，還是依托自身的某些優(yōu)勢(shì)創(chuàng)新商業(yè)模式，房企都要以較強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力為支撐。現(xiàn)實(shí)中，很多成功的商業(yè)模式正是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和盈利手段的“再創(chuàng)造”。例如：萬科“單一產(chǎn)品開發(fā)、加速周轉(zhuǎn)、區(qū)域快速推進(jìn)”的商業(yè)模式，是構(gòu)建在優(yōu)秀的管理體制和成本系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)流程、出色的品牌運(yùn)作和客戶溝通、多樣的融資渠道和籌資平臺(tái)等基礎(chǔ)之上的，這些都是萬科不可替代的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而綠地依據(jù)其和諧、穩(wěn)固的政商關(guān)系與資源整合能力，也探索出一套獨(dú)特、高效的商業(yè)模式。房地產(chǎn)業(yè)還有一類以建筑施工或建筑設(shè)計(jì)起家的企業(yè)，他們利用在工程建設(shè)、規(guī)劃設(shè)計(jì)等方面積累的技術(shù)實(shí)力，從市場(chǎng)和客戶的需求出發(fā)，跳出傳統(tǒng)模式、打破思維框架，探索引入新型生產(chǎn)方式和服務(wù)方式，開創(chuàng)了“建筑—開發(fā)”“設(shè)計(jì)—開發(fā)”的一體化經(jīng)營(yíng)模式，這同樣是商業(yè)模式的成功創(chuàng)新。

王春敏/責(zé)任編輯endprint