◆文/江蘇 鄔珉

從庫存周轉(zhuǎn)處入手才能解決汽配供應(yīng)鏈難題

◆文/江蘇 鄔珉

中國的制造業(yè)創(chuàng)造了無數(shù)奇跡，而這種奇跡只有經(jīng)歷過才能真正體會它的神奇。非常有幸，我早年的工作經(jīng)歷中有4～5年的時間在工廠一線真實感受過這些奇跡。我人生中的第一份工作是在一家生產(chǎn)型的汽車汽配制造廠，所以對于汽配、對于汽車后市場供應(yīng)鏈我有特殊的感情。在那里，我曾接觸到汽車配件真正的底層成本結(jié)構(gòu)。所以我一直強調(diào)一個觀點，從事供應(yīng)鏈行業(yè)，如果對制造本身不了解，對加工的工藝和流程不了解，沒有體會過原材料的溫度，沒有近距離地去接觸、去摸一摸，沒有在加工車間待上相對長的一段時間，可能會少點兒什么。

汽配供應(yīng)鏈?zhǔn)亲顝?fù)雜的供應(yīng)鏈體系

汽配供應(yīng)鏈?zhǔn)俏医佑|過，或者說是我了解過最復(fù)雜的供應(yīng)鏈體系，沒有之一。在中國，“萬國車”共存，日常在馬路上行駛的車型大概有1 200種，每輛車平均有20 000個配件，差不多2 400多萬SKU(Stock-Keeping Unit，庫存量單位)。而且，20世紀(jì)80年代生產(chǎn)的桑塔納轎車依然還在路上跑。老車型淘汰速度較慢，繼續(xù)留在保有池中；新車型迭代速度較快，整個數(shù)據(jù)庫體量在不斷地累積增加。所以做汽配數(shù)據(jù)的人都是崩潰的，每年汽車配件差不多有20%左右的更新迭代量，老的又不能放棄，保不齊哪天出來一輛車缺哪個老舊零部件。

交易端也是一樣的，需要備貨的種類繁多，數(shù)量極其龐大，哪怕是京東，它的SKU數(shù)也還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。這也就解釋了為什么汽配整個供應(yīng)鏈?zhǔn)袌鲶w量那么大，BAT(中國互聯(lián)網(wǎng)公司：百度Baidu、阿里巴巴Alibaba、騰訊Tencent三大巨頭首字母的縮寫)一家都沒有進(jìn)來？同時也解釋了為什么那么多“先驅(qū)”倒在了前面。

汽配城消亡是大勢所趨

前幾天與一個汽配城的負(fù)責(zé)人在一起交流，他明顯感覺到危機，問我汽配城是不是會消亡？我的回答是肯定的，這是大勢所趨，并且不可逆。但是，汽配城的消亡沒有那么快，也沒有那么容易?，F(xiàn)在的汽配城模式是用幾十年時間累積，用一種近乎螞蟻雄兵式的力量搭建起來的，在不同的品牌領(lǐng)域里有一套自己運行的法則和規(guī)矩，看似很笨、沒有效率、非常傳統(tǒng)，但是這種模式離它真正的用戶很近，至少夠得著。存在即是合理，至少在相對的時間里是這樣。

庫存周轉(zhuǎn)率是汽配供應(yīng)鏈的重中之重

當(dāng)下汽車配件供應(yīng)鏈最大的問題在哪里？我的答案是從頂層的用戶需求到底層的供應(yīng)鏈中間是斷層。首先用戶不知道自己要什么，控制方就不知道自己該賣什么。于是出現(xiàn)了一個情況，就是賣貨方把錢變成了貨，把貨堆到倉庫，來生意了撞上了就發(fā)貨，沒有生意就繼續(xù)調(diào)貨。庫存管理和庫存周轉(zhuǎn)率是供應(yīng)鏈核心中的重中之重，假設(shè)商品的毛利率是20%，庫存周轉(zhuǎn)時間是6個月，庫存率一旦超過20%，就意味著是不可能賺錢的，錢全部壓在倉庫里。要提升毛利率很難，所以供應(yīng)商應(yīng)該把關(guān)注點放在如何提升庫存周轉(zhuǎn)效率上。SKU越大周轉(zhuǎn)效能就越發(fā)低下，這又是無法回避的事實，恰巧汽配供應(yīng)鏈就是一個SKU數(shù)不可能低的行業(yè)，以上這些導(dǎo)致現(xiàn)在的汽配行業(yè)如此痛苦。

汽配行業(yè)可以參考的典型案例

最近，我非常認(rèn)真地研究了幾個公司，他們有些做法是非常有效的，而且非常值得汽配行業(yè)參考，在這里作一下分享。

案例1.日本服裝品牌優(yōu)衣庫

非常有幸近期結(jié)識了一個曾經(jīng)供職于優(yōu)衣庫的伙伴，他在日本留學(xué)8年，在優(yōu)衣庫工作5年，他所談到的優(yōu)衣庫的幾條做法對我啟發(fā)很大。

1.一旦上架銷售的產(chǎn)品是堅決不會回倉的，當(dāng)季一定銷售完畢

在優(yōu)衣庫一旦上架的產(chǎn)品如果銷售不完，哪怕再低的折扣也賣，很有可能原價299元的產(chǎn)品賣到特價29塊錢。遵從這個主導(dǎo)思想，優(yōu)衣庫的策略之一是進(jìn)行反季銷售，比如春天就開始賣夏裝，秋天就開始賣羽絨服。這樣做的真實目的不是去賣這些款式，而是進(jìn)行新款測試，從而根據(jù)下單量，依托非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃惴ù_定當(dāng)季銷售明細(xì)。在優(yōu)衣庫的門店里，你會發(fā)現(xiàn)工作人員干得最多的一件事情是疊衣服，他們會在疊的過程中統(tǒng)計每個款式被試了多少次，又有多少人最終買單，以此為依據(jù)結(jié)合嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃惴?，使得?yōu)衣庫的下單與備貨都相對精準(zhǔn)。

2.從產(chǎn)業(yè)鏈的最頂端最源頭開始控制

有消息稱優(yōu)衣庫在新疆控制了大量的長絨棉基地，超過整個新疆長絨棉產(chǎn)量的60%，這個數(shù)據(jù)我沒有求證過。但我想說的是，優(yōu)衣庫的做法是頂層控制原材料、底層控制銷售終端、中間層嚴(yán)抓供應(yīng)鏈，堅決不產(chǎn)生多量庫存。優(yōu)衣庫的款式風(fēng)格相對簡單單一，所以單款下單量就可以非常大，生產(chǎn)成本也就相對比較低，銷售季一開始就可以把該賺的錢全部賺完，剩余的庫存都是利潤。

3.嚴(yán)格考核人員效率和坪效

優(yōu)衣庫考核單店能效是以小時為單位的，現(xiàn)在中國區(qū)的門店最差是每小時400元營業(yè)額，最好的可以做到每小時超過1 000元營業(yè)額。如果一家門店的坪效和人效都不達(dá)標(biāo)，就會面臨關(guān)店，絕不姑息，優(yōu)衣庫所有店長的績效獎金也是與這些指標(biāo)掛鉤的。在中國區(qū)優(yōu)衣庫目前有500多家門店，完成了超過220億元人民幣的銷售額，平均每家店的營業(yè)額是4 000多萬元人民幣，是同樣面積中國服裝品牌營業(yè)額的5～7倍。這也解釋了為什么這些年中國服裝品牌大量倒閉和關(guān)店，它們的第一死亡原因就是庫存。

案例2：德國超市阿爾迪

這是一家低調(diào)到絕大部分人都不知道它存在的公司。目前這家公司主要在歐洲布局，全球范圍內(nèi)有8 000多家店，每年完成700～1 000億歐元左右的交易。在相當(dāng)長的一段時間里，德國的首富不是寶馬家族、不是奔馳家族、不是大眾家族，也不是西門子家族，而是阿爾迪的兩兄弟。

阿爾迪是一家主打低價的超市品牌連鎖企業(yè)，它的策略是找一些品質(zhì)不錯二三線品牌產(chǎn)品，由阿爾迪在出廠價的基礎(chǔ)上加價14%到20%后進(jìn)行貼標(biāo)銷售。阿爾迪的每家店基本上維持在800～1 000平方米，同時在線的產(chǎn)品不會超過750SKU，保持著快速庫存周轉(zhuǎn)，它的存在也是沃爾瑪進(jìn)駐德國損失幾個億美金以后宣布退出的原因。

汽配供應(yīng)鏈的核心能力應(yīng)該是敏捷和準(zhǔn)確

類比到汽配供應(yīng)鏈，其最核心的能力不是低價購買、高價賣出，而應(yīng)該是敏捷和準(zhǔn)確，解釋起來可以主要歸納為兩個方面：

1.你的需求，我是不是能夠最準(zhǔn)確最高效的滿足？最好的情況下是，你需要的時候我知道，并且我有。顯然目前的配件供應(yīng)鏈體系和所有的公司都是做不到這一點的。

2.我能給你的就是最好的，或者是你目前最需要的。幫助客戶去降低他們的選擇成本是最可取的做法，比如蘋果、比如優(yōu)衣庫、比如阿爾迪。

想到這里我不由得一聲嘆息，怎樣才能改變當(dāng)下汽配供應(yīng)鏈依然把錢變成貨，把貨放進(jìn)倉里的模式？這樣占用大量資金成本、人力成本且沒有效率的方式什么時候才能被打破？唯有這個東西被打破了，才能創(chuàng)造出良性的汽車后市場土壤，有了好的土壤才能讓整個行業(yè)茁壯成長。

作者介紹：鄔珉，2013年年底創(chuàng)立駕到汽車服務(wù)連鎖品牌，主打互聯(lián)網(wǎng)化的高端車維修。在此之前一直在電子商務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)領(lǐng)域里摸爬滾打，算是電商人里較早進(jìn)入汽車后市場的。