——史艷茹 閆 沛 畫 妍 張 敏 胡雪慧*

醫(yī)院外勤工作精細(xì)化管理實踐

——史艷茹1閆 沛1畫 妍2張 敏1胡雪慧1*

對醫(yī)院外勤工作從人員、業(yè)務(wù)、物品三方面實施精細(xì)化管理。實施后，衛(wèi)勤中心同期完成科室外勤工作數(shù)量有所增加，工作缺陷及科室投訴例數(shù)減少，科室護(hù)理人員對衛(wèi)勤中心工作滿意率由實施前的98.58%提高至98.99%(P<0.05)，滿意度由87.90±11.98分提高至91.22±10.21分(P<0.01)。對醫(yī)院外勤工作實施精細(xì)化管理能夠優(yōu)化流程，提高外勤工作效率；強(qiáng)化業(yè)務(wù)管理水平，提高外勤工作質(zhì)量；增強(qiáng)員工積極性，樹立良好外勤形象。

醫(yī)院；外勤工作；精細(xì)化管理

First-author's address Xijing Hospital, Military Medical University of the Air Force (The Fourth Military Medical University), Xi’an, Shaanxi,710032, China

醫(yī)院衛(wèi)勤中心工作具有任務(wù)繁雜、服務(wù)對象多、對口部門多等特點。同時因員工學(xué)歷偏低、人員流動性大，使管理難度較大[1-2]。近年來，第四軍醫(yī)大學(xué)西京醫(yī)院全面開展優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)，對衛(wèi)勤中心工作提出了更高要求。如何全面、高質(zhì)量完成臨床護(hù)理保障工作，是需要思考的問題。醫(yī)院精細(xì)化管理是對影響醫(yī)療活動的關(guān)鍵要素進(jìn)行嚴(yán)格控制，利用準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息，建立科學(xué)的組織架構(gòu)、完善的管理制度、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程[3-4]，這對加強(qiáng)醫(yī)院管理，提高醫(yī)療質(zhì)量，改善服務(wù)流程等具有重要意義[5]。為最大化承接科室外勤工作，保障服務(wù)質(zhì)量，該院從2016年1月開始，逐步探索并實施外勤工作精細(xì)化管理。

1 精細(xì)化管理實踐

1.1人員管理

1.1.1 人員分層 該院開放床位3 082張，設(shè)有107個護(hù)理單元，其中臨床護(hù)理單元82個。衛(wèi)勤中心有工作人員42名，其中女性38人，男性4人。年齡32.6±9.7歲。學(xué)歷：初中18人，高中專8人，大專16人。工作年限4.1±4.9年。按工作年限將衛(wèi)勤中心員工分為A、B、C、D 4個層次，并且根據(jù)不同的層次制定相應(yīng)的工作要求。見表1。

1.1.2 崗位設(shè)置 中心設(shè)質(zhì)控員、感控員、培訓(xùn)教員各1名，分別負(fù)責(zé)工作缺陷統(tǒng)計監(jiān)督、消毒感控管理、新員工新業(yè)務(wù)培訓(xùn)等工作；根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容設(shè)標(biāo)本組、送修組、文書組、消毒物品組、物資請領(lǐng)組等各小組組長，分工明確，落實責(zé)任到人。以上崗位均由D類即工作5年以上員工擔(dān)任。

表1衛(wèi)勤中心員工分層標(biāo)準(zhǔn)及工作能力要求

層次分類標(biāo)準(zhǔn)工作能力要求A工作1年以內(nèi)日常標(biāo)本及物品工作B工作1年～3年標(biāo)本分類、意外事件處理C工作3年～5年人員調(diào)度,夜班帶組D工作5年以上合作科室間溝通協(xié)調(diào),對本部門工作可提出合理化建議,可承擔(dān)組長角色

表2實施前后同期工作缺陷數(shù)量比較(例)

分組自查缺陷科室投訴不良事件合計實施前215127實施后122014

1.1.3 培訓(xùn)內(nèi)容 衛(wèi)勤工人普遍學(xué)歷較低，且缺少醫(yī)學(xué)知識，所以入職后培訓(xùn)較重要[6]。在之前新員工進(jìn)行為期1個月入職培訓(xùn)及老員工常規(guī)月培訓(xùn)的模式基礎(chǔ)上細(xì)化整理。安排員工參加護(hù)理繼續(xù)教育、科室護(hù)理查房等，學(xué)習(xí)醫(yī)學(xué)知識，了解科室開展的新技術(shù)新業(yè)務(wù)，以便做好配合工作。同時對中心開展的新業(yè)務(wù)、發(fā)生差錯投訴多的運(yùn)送行為進(jìn)行重點培訓(xùn)，培訓(xùn)后1周內(nèi)重點檢查落實與改善情況。

1.2業(yè)務(wù)管理

1.2.1 內(nèi)容分組 按工作內(nèi)容設(shè)標(biāo)本、物品送修、消毒物品、醫(yī)療文書等小組，并設(shè)組長。組員負(fù)責(zé)本組工作內(nèi)容日常監(jiān)督，組長負(fù)責(zé)每日該項工作檢查，并每月向檢驗科、輸血科、消毒供應(yīng)中心、醫(yī)保辦、修配室等對口部門進(jìn)行工作質(zhì)量反饋。若有部門進(jìn)行工作流程改進(jìn)或調(diào)整，組長負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)溝通，并針對此項工作組織組員討論，提出改進(jìn)意見。

1.2.2 流程優(yōu)化 在分組基礎(chǔ)上，以組內(nèi)成員為主體，同時補(bǔ)充經(jīng)驗豐富的C、D類員工共同召開業(yè)務(wù)梳理會，對工作進(jìn)行逐項整理。從利于患者、最大化服務(wù)臨床和減少人力浪費(fèi)的角度出發(fā)，討論現(xiàn)有流程是否合理，現(xiàn)有工作模式是否存在質(zhì)量隱患，對存在問題制定培訓(xùn)方案，全員共同進(jìn)行改進(jìn)；對需部門間解決的問題，由組長負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)改進(jìn)；對涉及范圍廣，需多部門協(xié)同優(yōu)化的流程，進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計、文獻(xiàn)查閱，提出合理化建議，以書面形式向醫(yī)院進(jìn)行匯報，待批準(zhǔn)后執(zhí)行。同時在梳理過程中，對影響服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)化，做出明確規(guī)定和要求。

1.2.3 科學(xué)排班 抽取2015年第1、10、20、30、40、50周工作量(第40周遇國慶假期調(diào)休順延1周)進(jìn)行分析可知，1周中周三標(biāo)本量最多，周二、周五次之；周一及周五物品送消、送修的工作壓力較大。針對這一現(xiàn)象，在排班時在每周一、周五應(yīng)加強(qiáng)物品傳送人員，每周三應(yīng)加強(qiáng)送標(biāo)本人力，周末可安排多數(shù)員工休息。這不僅保證了各類物品的及時運(yùn)送，也避免了人力浪費(fèi)。

1.3物品管理

設(shè)物品管理員1名，負(fù)責(zé)每月月初、節(jié)假日前對表格、登記本、一次性薄膜手套、消毒液等消耗類物品的清點補(bǔ)充。電話、對講機(jī)、推車、標(biāo)本筐等日常工作用物需每周清潔消毒，每月清點檢查，每季度維護(hù)補(bǔ)充，并做好登記。通過物資的集中管理、調(diào)配、消毒，提高物資使用率、完好率和消毒處理合格率[7]。

2 效果評價

由護(hù)理部分別統(tǒng)計2015年10月-12月(實施前)和2016年10月-12月(實施后)衛(wèi)勤中心工作量、工作缺陷數(shù)量。向科室無記名發(fā)放《西京醫(yī)院臨床科室對衛(wèi)勤中心滿意度調(diào)查問卷》，問卷由護(hù)理部根據(jù)臨床需求和衛(wèi)勤實際工作情況制定。內(nèi)容包括總體評價、送檢員儀容儀表、行為舉止、運(yùn)送及時性、準(zhǔn)確性、處理問題能力、溝通能力、服務(wù)態(tài)度、遵守醫(yī)院相關(guān)制度情況等共計10個問項?；卮疬x項分為非常滿意、滿意、一般、不滿意、非常不滿意5項，各選項分別賦值10分、8分、6分、4分、2分，滿意度=平均得分×10。同時以問項中的“總體評價”反映臨床科室對衛(wèi)勤中心工作的滿意率。非常滿意或滿意賦值為1，其他為0。滿意率=總體評價項得分之和/問卷總數(shù)×100%。

2015年10月-2016年12月，衛(wèi)勤中心離職2人，入職2人，因此員工人數(shù)不變，而工作內(nèi)容增加了實驗室和軍人特診中心的標(biāo)本傳送、科室大庫物資傳送、儀器租賃、機(jī)關(guān)文件下送等科室外勤工作，所以同期完成的標(biāo)本和物品運(yùn)送較實施前均有所增加。

對實施前后工作缺陷、接到的科室投訴、負(fù)主責(zé)的不良事件進(jìn)行統(tǒng)計比較發(fā)現(xiàn)，實施后較實施前有所減少。見表2。

實施前共發(fā)放調(diào)查問卷3次，合計246份，回收226份；實施后服務(wù)對象增加部分手術(shù)室及輔診科室，發(fā)放問卷3次，合計282份，回收282份。經(jīng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，滿意率由實施前的98.58%提高至98.99%(P=0.019)，滿意度由實施前的87.90±11.98分提高至91.22±10.21分(P=0.001)，均具有統(tǒng)計學(xué)差異。

3 分析與討論

3.1優(yōu)化流程，提高外勤工作效率

實施精細(xì)化管理后，衛(wèi)勤中心在未增加人員的基礎(chǔ)上承接并完成了更多的科室外勤工作。中心在實施精細(xì)化管理的過程中，優(yōu)化了各項服務(wù)流程。具體表現(xiàn)在：(1)統(tǒng)一印刷了收取物品的登記本，內(nèi)容簡潔清晰，便于登記。(2)在檢驗科設(shè)置標(biāo)本分檢點，縮短了標(biāo)本運(yùn)送時間。(3)聯(lián)合醫(yī)教部、數(shù)字化中心將人工傳遞會診單改為網(wǎng)絡(luò)傳送，大大縮短了患者會診時間。優(yōu)化流程后，衛(wèi)勤中心節(jié)省大量人力，承接了如大庫物資請領(lǐng)、儀器租賃傳送、機(jī)關(guān)文書傳遞等更多科室外勤工作，緩解了科室工作壓力。

3.2強(qiáng)化業(yè)務(wù)管理水平，提高外勤工作質(zhì)量

表2顯示，實施精細(xì)化管理模式后，科室投訴和員工工作缺陷發(fā)生例數(shù)較之前有所下降。衛(wèi)勤中心員工具有學(xué)歷低、流動性強(qiáng)等特點，對人員分層次管理后，保證了員工階梯性成長，也使培訓(xùn)工作更有條理性和針對性。在排班時，確保每組在崗人員高低層次搭配，在加速新員工成長的同時使老員工及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量隱患，確保工作保質(zhì)保量及時完成。同時，設(shè)立各小組組長，確保工作項目被及時監(jiān)管。小組長通過與檢驗科、消毒供應(yīng)中心、輸血科等部門定期溝通，可及時消除質(zhì)量隱患，從而提高衛(wèi)勤中心服務(wù)質(zhì)量。

3.3增強(qiáng)員工積極性，樹立良好外勤形象

衛(wèi)勤中心經(jīng)過精細(xì)化管理后，提高了員工素質(zhì)和工作能力，主動承接了科室其他外勤工作，并幫助員工設(shè)定不同時期的成長目標(biāo)[8]，使中心工作充滿活力，增強(qiáng)了員工主動服務(wù)精神[9]。進(jìn)而提高了臨床科室對衛(wèi)勤中心工作的滿意度。

4 小結(jié)

通過實施精細(xì)化管理，衛(wèi)勤中心在管理上做到人員培訓(xùn)教到位、根據(jù)層次用到位、科學(xué)排班放到位、按照流程做到位和各級人員管到位，解決了工作中較多問題。但是，由于衛(wèi)勤中心服務(wù)范圍廣，人員多、工作分散，監(jiān)管存在一定局限性。在下一步工作中，應(yīng)加強(qiáng)信息化建設(shè)，實現(xiàn)標(biāo)本物品轉(zhuǎn)運(yùn)信息化管控，提高工作效率，同時也為績效考核提供數(shù)據(jù)和依據(jù)，進(jìn)一步調(diào)動每名員工的積極性[10]。

[1] 于春娣.對外勤工人實行統(tǒng)一管理的體會[J].醫(yī)院管理,2007,4(5):79.

[2] 王 立,曾維渝,陳 群,等.醫(yī)院中央運(yùn)輸工作的管理[J].中國護(hù)理管理，2007,7(2):47-49.

[3] 施茂祥.淺談醫(yī)院后勤精細(xì)化管理的應(yīng)用與成效[J].江蘇衛(wèi)生事業(yè)管理，2016,27(2):118-120.

[4] 馬鄭萍,王永波.加強(qiáng)醫(yī)院精細(xì)化管理 提升服務(wù)患者能力[J].西部中醫(yī)藥，2015,28(11)：57-59.

[5] 張梅霞,姚 瑤,袁 方,等.應(yīng)用質(zhì)量管理方法和工具 提升醫(yī)院管理精細(xì)化水平[J].中國衛(wèi)生質(zhì)量管理,2014,21(3):8-11.

[6] 張月明,弓玉紅,羅延清.提高醫(yī)院外勤工作效率的初步探索[J].護(hù)理研究,2010,24(10C)：2802.

[7] 張鴻霞,彭明珍.細(xì)節(jié)管理在護(hù)理外勤工作中的應(yīng)用[J].新疆醫(yī)學(xué),2009,39(10)：124-125.

[8] 弓玉紅,張月明,周 衛(wèi).提升醫(yī)療輔助服務(wù)水平 促進(jìn)優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)可持續(xù)發(fā)展[J].護(hù)理研究,2013,27(6B):1777-1778.

[9] 張月明,李鍵丁,弓玉紅,等 .優(yōu)化醫(yī)院外勤服務(wù)流程的調(diào)查研究[J].護(hù)理研究.2012,26(3C):847-848.

[10] 楊 磊,郝自立,葛長青,等.精細(xì)化管理在醫(yī)院管理中的實踐[J].中國衛(wèi)生質(zhì)量管理,2010,17(6):114-116.

產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生命，工作質(zhì)量是員工的崗位。

——佚名

The fine management of hospital field work was carried out from three aspects of personnel, business and material. After the implementation, the number of field work in the health logistics center had increased during the same period, and the number of work defects and the number of complaints in the department had decreased. The satisfaction rate of the nursing staff in the medical center had increased from 98.58% to 98.99% (P<0.05). The satisfaction level increased from 87.90 ± 11.98 to 91.22 ± 10.21 (P<0.01). The implementation of fine management of the hospital field work can optimize the process and improve the efficiency of field operations; strengthen the level of business management, improve the quality of field work; enhance staff enthusiasm, and establish a good field image.

Hospital; Field Work; Fine Management

10.13912/j.cnki.chqm.2017.24.5.27

史艷茹1閆沛1畫妍2張敏1胡雪慧1*

：胡雪慧

PracticeofFineManagementinHospitalFieldWork/SHIYanru,YANPei,HUAYan,etal.//ChineseHealthQualityManagement，2017,24(5):84-86

胡雪慧：空軍軍醫(yī)大學(xué)(第四軍醫(yī)大學(xué))西京醫(yī)院護(hù)理部主任

E-mail：huxueh@fmmu.edu.cn

2017-03-15

收稿日期：2017-04-19

責(zé)任編輯：黃海鳳

1 空軍軍醫(yī)大學(xué)(第四軍醫(yī)大學(xué))西京醫(yī)院 陜西 西安 710032 2 空軍軍醫(yī)大學(xué)(第四軍醫(yī)大學(xué))護(hù)理學(xué)院 陜西 西安 710032