李夢媛?李陽

摘要：21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)的時代，知識型人才是高新技術(shù)企業(yè)的核心競爭力，如何留住優(yōu)秀人才是企業(yè)必須要面臨的問題，所以建立一套科學(xué)、符合時代發(fā)展要求的績效考核機(jī)制對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展意義重大。本文選取A公司作為研究對象，在深入調(diào)研該公司人力資源管理現(xiàn)狀、績效考核現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，分析考核體系中存在的問題并提出對策。

關(guān)鍵詞：高新技術(shù)企業(yè)；研發(fā)人員；績效考核

在科學(xué)技術(shù)日新月異的21世紀(jì)，企業(yè)間的激烈競爭已然變成對杰出知識型人才的競爭。因此，如何留住人才，是企業(yè)在激烈的市場競爭中取得絕對優(yōu)勢、脫穎而出的關(guān)鍵。

大多數(shù)的企業(yè)組織都在進(jìn)行著績效考核，但效果不盡如人意。大部分企業(yè)在進(jìn)行績效考核的時候存在的主要問題有績效考核理解偏差，績效指標(biāo)體系設(shè)計缺乏科學(xué)性、考核過程不合理、考核結(jié)果無反饋等。

一、A公司人力資源管理現(xiàn)狀

A公司成立于1982年，以摩配制造起家，始終堅持“專注、進(jìn)取、快樂”的企業(yè)核心價值觀，秉持“讓生活享受更多運(yùn)動的樂趣”的企業(yè)使命，經(jīng)過三十余年技術(shù)積累與沉淀，逐步成為一家專業(yè)運(yùn)動裝備行業(yè)集研發(fā)、生產(chǎn)和銷售于一體的國家高新技術(shù)企業(yè)。

公司員工共1490人，股東會下設(shè)董事會及監(jiān)事會，公司管理高層包括總經(jīng)理及11位副總，分管34個部門。由于行業(yè)特性，A公司員工整體年齡偏年輕化，是一支朝氣蓬勃的隊伍。據(jù)員工基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)統(tǒng)計，男性占比76.4%，其中25到30歲的占絕大多數(shù)；員工整體文化水平較高，本科及以上學(xué)歷的占比87.5%。

總體來說，公司的人力資源管理已經(jīng)形成了一套相對完善的管理制度，但同時也存在著許多問題，比如：人力資源管理工作過于形式化、過分注重成文的規(guī)范制度、實(shí)施過程中欠缺靈活性、績效考核機(jī)制有待完善、缺乏有效的激勵措施等等。近幾年人員流動率過高，歸根究底是因?yàn)楣旧形葱纬奢^為有效的留人機(jī)制，使得優(yōu)秀人才大量流失，招聘成本居高不下，不利于公司長遠(yuǎn)發(fā)展。

二、A公司研發(fā)人員績效考核現(xiàn)狀分析

通過對A公司績效管理相關(guān)制度、管理辦法的研習(xí)以及員工訪談發(fā)現(xiàn)，公司績效考核體系存在一些問題，員工普遍反映平時更多地只看到負(fù)激勵，對目前績效考核滿意度不高，這種不滿情緒反映在實(shí)際工作中會產(chǎn)生許多不利于組織發(fā)展的行為。

公司管理者未能真正認(rèn)識到績效考核的實(shí)質(zhì)，只關(guān)注考核結(jié)果而忽視過程，盲目地運(yùn)用結(jié)果優(yōu)勝劣汰、獎勤罰懶；且未能有效利用績效例會平臺，有些部門的績效例會完全流于形式，存在輪流坐莊、弄虛作假的現(xiàn)象。

A公司產(chǎn)品研發(fā)往往以組建項目組的形式開展，矩陣式組織結(jié)構(gòu)既有利于實(shí)現(xiàn)公司資源共享、提升人力資源效率，也有利于克服直線職能結(jié)構(gòu)中各部門相互推諉、工作脫節(jié)的弊病。新產(chǎn)品研發(fā)實(shí)行立項制，由企管部牽頭負(fù)責(zé)依據(jù)既定標(biāo)準(zhǔn)評定項目級別，上報委員會審定項目獎金總額、人員配置等，項目負(fù)責(zé)人定期根據(jù)組內(nèi)成員考核期內(nèi)績效表現(xiàn)確定其考核等級，根據(jù)項目整體完成情況、員工績效考核成績將項目獎金包二次發(fā)放至組內(nèi)各成員。經(jīng)實(shí)地調(diào)研發(fā)現(xiàn)，A公司項目組制人員的績效考核也存在著以下幾方面的問題。

首先，部門負(fù)責(zé)人并不十分清楚本部門員工在各項目組中的績效表現(xiàn)，為避免考核結(jié)果有失公正、降低管理成本，賦予項目總負(fù)責(zé)人對組內(nèi)成員絕對的考核權(quán)，而這種評價模式弱化了部門負(fù)責(zé)人的權(quán)力。

其次，項目組制研發(fā)人員的績效考核指標(biāo)設(shè)計不科學(xué)，崗位KPI與項目組內(nèi)考核項有交叉，致使績效工資與項目獎金存在重疊。

另外，考核結(jié)果應(yīng)用落實(shí)不到位?？己私Y(jié)果的運(yùn)用尚未形成一套體系，還需與后備人才、內(nèi)部講師評選等掛鉤。

最后，績效反饋機(jī)制形同虛設(shè)，績效經(jīng)理人極少主動與績效待改進(jìn)的員工進(jìn)行面談，甚至許多員工不清楚自己的考核成績，不利于員工績效的持續(xù)提升。

三、A公司研發(fā)人員績效考核對策建議

（一）樹立正確的考核觀

建立先進(jìn)的過程管理理念，防止“以結(jié)果論英雄”，在推行公司級及部門級績效例會雙平臺，實(shí)現(xiàn)“事前計劃、事中控制、事后點(diǎn)評”的過程管控，以此不斷改進(jìn)員工的行為偏差，使個人與部門績效不斷提升，提升管理效能。此外，績效例會也為研發(fā)人員提供了專業(yè)知識技能交流的機(jī)會，有利于學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建。

（二）建立科學(xué)有效的考核指標(biāo)體系

研發(fā)人員的崗位職責(zé)即為完成項目組要求的研發(fā)工作，故其KPI是根據(jù)項目組考核指標(biāo)由上而下分解形成的，除此之外，可對其設(shè)立行為指標(biāo)（主動性、協(xié)作精神等）及能力指標(biāo)（業(yè)務(wù)能力、解決問題能力）進(jìn)行綜合素質(zhì)方面的考核，而考核結(jié)果通過項目獎金的形式兌現(xiàn)。

（三）明確合理的評價路徑

根據(jù)公司高層的管理意圖，保留項目推進(jìn)組的考核監(jiān)督權(quán)，即仍由項目推進(jìn)組考核項目組負(fù)責(zé)人，而項目組組員由項目組負(fù)責(zé)人及部門負(fù)責(zé)人考核。

（四）績效反饋

研發(fā)人員是公司的核心人才，所以定期與研發(fā)人員進(jìn)行溝通，了解其工作狀態(tài)與心理動態(tài)十分必要?？冃Ы?jīng)理人需定期與績效結(jié)果為不稱職的員工進(jìn)行績效面談，給與其學(xué)習(xí)、提升的機(jī)會。

參考文獻(xiàn)：

[1]王娟.新產(chǎn)品研發(fā)項目團(tuán)隊績效測評研究[J].科技管理研究，2011，31（5）：149-152.

[2]威廉姆斯.組織績效管理[M].清華大學(xué)出版社，2002.

（作者單位：李夢媛 華北電力大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院；李陽 國家電網(wǎng)公司交流建設(shè)分公司）