文/趙艷豐

文具企業(yè)解決渠道沖突有妙招

文/趙艷豐

目前，我國(guó)辦公文具行業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模已經(jīng)突破3500億元，隨著市場(chǎng)的逐漸擴(kuò)大，什么是業(yè)內(nèi)人士最感興趣的話題呢？筆者認(rèn)為渠道問(wèn)題應(yīng)該會(huì)排在首位。因?yàn)槲覀兲幵谝粋€(gè)“渠道為王”的市場(chǎng)里，渠道問(wèn)題和沖突就像是文具企業(yè)難以擺脫的頑疾，面對(duì)如此繁多的渠道問(wèn)題，企業(yè)管理層及營(yíng)銷(xiāo)人員一般窮于應(yīng)付。本文以E公司為案例來(lái)探討文具企業(yè)所面臨的渠道沖突，并提供相應(yīng)的解決方案，希望給讀者帶來(lái)借鑒。

E文具公司所面臨的渠道沖突

E公司是一家國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的辦公文具制造商，經(jīng)過(guò)二十多年的發(fā)展已成長(zhǎng)為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)頭羊，產(chǎn)品品質(zhì)獲得業(yè)界的普遍認(rèn)可，其銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó)各地乃至一些海外地區(qū)。E公司在渠道建立初期，選擇分銷(xiāo)商的層次參差不齊，大多數(shù)是從個(gè)體戶發(fā)展起來(lái)的中小型民營(yíng)企業(yè)，它們與E公司現(xiàn)階段所要求的分銷(xiāo)商資質(zhì)相差甚遠(yuǎn)，有的還缺乏充足的運(yùn)營(yíng)資金、合格的專業(yè)技術(shù)人才和銷(xiāo)售人員。由于受到客觀因素限制，該公司在進(jìn)入市場(chǎng)初期，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的工作重心都圍繞著如何擴(kuò)大盈利和市場(chǎng)份額，不得不暫時(shí)選擇資質(zhì)稍差，但是渠道網(wǎng)絡(luò)尚可的中間商，忽略了營(yíng)銷(xiāo)渠道的建設(shè)和優(yōu)化，加之廠商辦事處的相關(guān)管理人員缺乏，造成渠道中的矛盾和沖突逐漸頻繁，已經(jīng)影響到E公司業(yè)務(wù)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。這些沖突主要包括：

1、責(zé)任沖突

在E公司的分銷(xiāo)商隊(duì)伍里，有許多資格比較老的合作伙伴，當(dāng)他們發(fā)展到一定規(guī)模后，其經(jīng)營(yíng)心態(tài)往往會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變，他們不愿意投入全部精力銷(xiāo)售E公司的文具產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而主推那些利潤(rùn)較高和市場(chǎng)需求更高的新產(chǎn)品，出現(xiàn)“代而不理”的景象。并且這些實(shí)力強(qiáng)大的分銷(xiāo)商也沒(méi)有時(shí)刻與廠商分享市場(chǎng)信息，市場(chǎng)進(jìn)展情況反饋緩慢；那些愿意大力銷(xiāo)售E品牌產(chǎn)品的分銷(xiāo)商則實(shí)力有限，難以達(dá)廠商的期望值，處于有一單做一單的情況，自然不會(huì)在市場(chǎng)拓展上有很大的斬獲。而E公司作為廠商，有時(shí)候銷(xiāo)售和售后支持不到位，品牌推廣力度有限，又缺乏對(duì)分銷(xiāo)商在運(yùn)作上的指導(dǎo)，極大影響了合作伙伴對(duì)供貨商及整個(gè)渠道的信任。這樣不明確的責(zé)任分工很難不影響到雙方之間的合作，引發(fā)沖突。

2、價(jià)格沖突

文具行業(yè)內(nèi)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)呈現(xiàn)出白熱化狀態(tài)，市場(chǎng)重心逐漸向消費(fèi)者傾斜，為了獲得更多顧客，分銷(xiāo)商在銷(xiāo)售產(chǎn)品時(shí)必須提供給顧客比較之后認(rèn)為的合理價(jià)格。由于品牌、生產(chǎn)工藝、原材料采購(gòu)等多方因素的制約，E公司的價(jià)格政策是有底線的，而分銷(xiāo)商總是誘導(dǎo)廠商盡可能的讓利來(lái)保證自己的利潤(rùn)，并且在銷(xiāo)售過(guò)程中經(jīng)常擾亂廠商制訂的價(jià)格秩序，不嚴(yán)格執(zhí)行廠商制訂的價(jià)格策略。而E公司在制定產(chǎn)品價(jià)格和利潤(rùn)指標(biāo)時(shí)為保證自己利益，并沒(méi)有充分考慮到與戰(zhàn)略合作伙伴的長(zhǎng)期共贏，其價(jià)格政策也難以博得分銷(xiāo)商的認(rèn)同。因此，E公司與分銷(xiāo)商之間往往由于各自的利益出發(fā)點(diǎn)和銷(xiāo)售目標(biāo)不一致而導(dǎo)致價(jià)格沖突。

3、服務(wù)沖突

對(duì)于文具企業(yè)的零售終端來(lái)說(shuō)，決定銷(xiāo)量高低的最緊要工作就是保障交貨周期，及時(shí)而迅速的交付產(chǎn)品是贏得客戶信任及搶占市場(chǎng)的重要保證。而E公司有的分銷(xiāo)商卻不肯提前投入資金進(jìn)行備貨，有時(shí)因節(jié)假日或因天氣突變引起的交貨周期延遲而無(wú)法履行對(duì)終端客戶的承諾，造成商機(jī)喪失。在倉(cāng)儲(chǔ)物流服務(wù)上面，E公司希望分銷(xiāo)商對(duì)產(chǎn)品做一定量的庫(kù)存準(zhǔn)備；而分銷(xiāo)商則希望E公司在辦事處設(shè)立足夠大的倉(cāng)庫(kù)，隨時(shí)保證庫(kù)存供應(yīng)，目的是降低自身的庫(kù)存成本。廠商和分銷(xiāo)商都從自身利益出發(fā)去思考問(wèn)題，各自希望采用不同的交易方式，從而引發(fā)矛盾。

渠道沖突的解決方案

廠商和分銷(xiāo)商一開(kāi)始合作時(shí)就像剛剛步入婚姻殿堂的小夫妻，滿眼都是對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)——產(chǎn)品及網(wǎng)絡(luò)，市場(chǎng)情況好，產(chǎn)品銷(xiāo)售就暢通，彼此都有利可圖；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品出現(xiàn)滯銷(xiāo)、利潤(rùn)降低，雙方關(guān)系開(kāi)始緊張，長(zhǎng)此以往矛盾加深，沖突在所難免。問(wèn)題出現(xiàn)了，雙方必須積極解決，不能放之任之。

1、E公司對(duì)分銷(xiāo)商的控制策略

從整個(gè)渠道結(jié)構(gòu)上看，每個(gè)渠道成員都是獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)個(gè)體，大都為自己的蠅頭小利來(lái)考慮，打著自己的小算盤(pán)。為防止分銷(xiāo)商只注重自己的利益而不顧及渠道的整體利益，背離共同盈利的初衷，引發(fā)渠道沖突，廠商必須對(duì)分銷(xiāo)商進(jìn)行有效的渠道管理。

像E公司這樣有一定實(shí)力的文具廠家，有時(shí)候也會(huì)變成相對(duì)弱勢(shì)的一方，即使?fàn)I銷(xiāo)渠道都是由該公司自己來(lái)設(shè)計(jì)，但其營(yíng)銷(xiāo)功能和市場(chǎng)主導(dǎo)力量更多的分配在整個(gè)渠道系統(tǒng)中，E公司要達(dá)到自己的預(yù)期目標(biāo)，必須加強(qiáng)對(duì)渠道成員的影響與控制：

⑴避免對(duì)分銷(xiāo)商過(guò)于依賴，必須平衡渠道力量，保持一定數(shù)量的分銷(xiāo)商；避免形成渠道成員中一家獨(dú)大的現(xiàn)象。當(dāng)渠道中某分銷(xiāo)商力量過(guò)大時(shí)，適當(dāng)調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)或政策力度，如增加分銷(xiāo)商數(shù)量或加大對(duì)一部分小渠道成員的支持力度，從而達(dá)到平衡力量目的。

⑵必須主導(dǎo)一些關(guān)鍵的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)，如定價(jià)、折扣、重要終端的把控等，E文具公司的銷(xiāo)售人員有必要親自到終端去了解市場(chǎng)，接觸促銷(xiāo)員及消費(fèi)者，并直接參與重要終端的大型促銷(xiāo)活動(dòng)，及時(shí)與分銷(xiāo)商溝通。這種做法可能暫時(shí)降低渠道整體的效率，但有利于控制分銷(xiāo)商及了解市場(chǎng)一線的動(dòng)態(tài)。

⑶給分銷(xiāo)商比較理想的利潤(rùn)空間及激勵(lì)措施，可以使分銷(xiāo)商按照廠商的既定目標(biāo)合作，這種策略可以說(shuō)是最有效的控制手段。廠商應(yīng)該在出廠價(jià)和終端零售價(jià)之間留出一定的空間；在促銷(xiāo)及品牌推廣上，廠商需要給到經(jīng)銷(xiāo)商一定的人力支持；對(duì)于業(yè)績(jī)好、完成年終任務(wù)的分銷(xiāo)商，廠商應(yīng)給予返利、淡季打款獎(jiǎng)勵(lì)等；除了這些金錢(qián)方面的，廠商還可以在售后服務(wù)支持，幫助其降低物流成本等方面為分銷(xiāo)商考慮。在這些利益驅(qū)使下，分銷(xiāo)商便不會(huì)輕易背叛廠商，但分銷(xiāo)商有時(shí)也會(huì)經(jīng)受其它廠家的利益誘惑，因此E公司還必須經(jīng)常調(diào)整自己的激勵(lì)措施來(lái)控制分銷(xiāo)商。

⑷利用自己長(zhǎng)期的發(fā)展愿景影響分銷(xiāo)商。每個(gè)的企業(yè)都有自己的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和愿景，盡管很多E文具品牌的分銷(xiāo)商成立時(shí)間不長(zhǎng)，但他們也關(guān)注廠商的信譽(yù)和經(jīng)營(yíng)理念，分銷(xiāo)商都愿意跟有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目光和美好愿景的企業(yè)合作。所以，E公司在培養(yǎng)分銷(xiāo)商時(shí)就應(yīng)強(qiáng)調(diào)公司的經(jīng)營(yíng)理念，使分銷(xiāo)商充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)是有相當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)實(shí)力和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的，讓他們產(chǎn)生對(duì)未來(lái)合作的期許，并相信不久的將來(lái)便能夠?qū)崿F(xiàn)共贏的目標(biāo)。這樣一來(lái)，分銷(xiāo)商就會(huì)表現(xiàn)出足夠的忠誠(chéng)度，從而利于E公司對(duì)渠道的控制。

⑸E公司應(yīng)從日常管理、開(kāi)拓市場(chǎng)、產(chǎn)品銷(xiāo)售等方面對(duì)分銷(xiāo)商的工作人員進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)，并最好能建立起師生關(guān)系，給他們一個(gè)專業(yè)的形象，利用管理能力和專業(yè)知識(shí)來(lái)進(jìn)一步控制分銷(xiāo)商，形成更加緊密的合作關(guān)系。

⑹采取淘汰措施刺激渠道成員，使渠道成員產(chǎn)生壓力。E公司應(yīng)根據(jù)分銷(xiāo)商的綜合實(shí)力及合作態(tài)度等對(duì)其進(jìn)行評(píng)估，目的是讓渠道更加穩(wěn)定，具體做法是：對(duì)于優(yōu)秀的分銷(xiāo)商增加獎(jiǎng)勵(lì)力度；對(duì)于阻礙渠道發(fā)展的分銷(xiāo)商，在溝通無(wú)效的情況下實(shí)行淘汰制。這樣可以使分銷(xiāo)商加強(qiáng)與廠商的配合，廠商則通過(guò)分銷(xiāo)商之間的競(jìng)爭(zhēng)加強(qiáng)了對(duì)渠道的控制。

E公司借由這些對(duì)分銷(xiāo)商的影響和控制策略，能有效地刺激渠道成員，達(dá)到了對(duì)渠道成員的有效控制，這樣一來(lái)，E公司在解決渠道沖突時(shí)便可以游刃有余、應(yīng)付自如。

2、解決渠道沖突的具體措施

文具企業(yè)的高層管理人員心中要有數(shù)，不是所有渠道沖突都是惡性的，還有一部分是良性的；有些沖突可以避免，有些則很難避免。渠道沖突管理的目標(biāo)不是規(guī)避所有的沖突，而是要遏制惡性沖突的產(chǎn)生，充分利用良性沖突，化壓力為動(dòng)力，維護(hù)渠道健康。

若想要妥善解決廠商和分銷(xiāo)商之間渠道沖突，首先要樹(shù)立起一種“風(fēng)雨同舟，榮辱與共”的經(jīng)營(yíng)理念，秉持長(zhǎng)久合作、互信互幫的原則，最終達(dá)到雙贏效果。廠商是主導(dǎo)渠道的核心，解決措施還是要從廠商做起，然后雙方共同執(zhí)行。具體來(lái)講，E文具公司應(yīng)通過(guò)以下措施來(lái)解決渠道沖突，以達(dá)到渠道暢通、化解矛盾的效果：

⑴打造一個(gè)由文具廠商和分銷(xiāo)商組成的利益一體化的渠道管理體系。E公司在制訂戰(zhàn)略時(shí)，往往將渠道當(dāng)作企業(yè)的外部資源，當(dāng)成產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)的外界因素，不收納于自己的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略中。E公司這種輕視渠道、忽略企業(yè)自己應(yīng)有的責(zé)任，造成渠道成員與廠商利益不一致，使廠商與渠道成員間矛盾激化。要知道，渠道成員不是一顆棋子，文具廠商作為渠道戰(zhàn)略的制訂者應(yīng)該將渠道成員的戰(zhàn)略與自身的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，才能做到合拍。只有利益一體化才能解決渠道的垂直沖突，廠商和分銷(xiāo)商雙方的地位才能得以平等。

⑵在多級(jí)渠道結(jié)構(gòu)中，實(shí)行級(jí)差價(jià)格體系。廠商可以在銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部構(gòu)建級(jí)差利潤(rùn)分配結(jié)構(gòu)，使每一層級(jí)的分銷(xiāo)商都能取得相應(yīng)的利潤(rùn)。具體來(lái)講，E公司應(yīng)制定包括總經(jīng)銷(xiāo)價(jià)、出廠價(jià)、批發(fā)價(jià)及零售價(jià)等綜合價(jià)格體系。

⑶E公司制訂營(yíng)銷(xiāo)策略時(shí)，應(yīng)深入了解市場(chǎng)，全面地考慮價(jià)格、渠道、款式、消費(fèi)者等市場(chǎng)因素，如果背離渠道，與市場(chǎng)脫節(jié)，分銷(xiāo)商在執(zhí)行中便會(huì)根據(jù)實(shí)際情況被迫調(diào)整，而調(diào)整的過(guò)程會(huì)與廠商策略不一致，導(dǎo)致渠道垂直沖突，也由此形成分銷(xiāo)商和廠商的對(duì)立。

⑷渠道成員在特定的時(shí)期互換工作人員，也是解決渠道沖突的方法之一。廠商和分銷(xiāo)商通過(guò)互換人員，能充分了解彼此的工作思路，交流彼此的市場(chǎng)經(jīng)歷，深入體會(huì)彼此的困難。在發(fā)生渠道沖突時(shí)渠道成員都能從對(duì)方的角度考慮，從而可大大緩解雙方矛盾。

⑸文具廠商在進(jìn)行渠道成員的選擇時(shí)，不能僅以資金實(shí)力、網(wǎng)絡(luò)覆蓋率為主要考察對(duì)象，更應(yīng)該注重分銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)理念、信譽(yù)、價(jià)值觀等指標(biāo)，使之與企業(yè)的價(jià)值觀一致，這樣更容易統(tǒng)一思路，形成統(tǒng)一的價(jià)值鏈。

⑹都說(shuō)溝通是解決沖突、矛盾的潤(rùn)滑劑，渠道成員之間的溝通不能只是單純地廠商向分銷(xiāo)商傳達(dá)新的銷(xiāo)售政策、價(jià)格體系或營(yíng)銷(xiāo)思路，也不單指分銷(xiāo)商向廠商的市場(chǎng)信息反饋，還應(yīng)包括資源的共享：①?gòu)S商研發(fā)新品時(shí)可以征求分銷(xiāo)商的意見(jiàn)，對(duì)于消費(fèi)者的需求分銷(xiāo)商比廠商更有發(fā)言權(quán)；②廠商的生產(chǎn)能力、熱銷(xiāo)品的庫(kù)存情況、銷(xiāo)售旺季的到貨周期等，這些信息都應(yīng)毫無(wú)保留地告知當(dāng)?shù)胤咒N(xiāo)商；③廠商應(yīng)該積極地、及時(shí)地獲取分銷(xiāo)商的庫(kù)存信息，指導(dǎo)他們合理存貨，不要一味讓分銷(xiāo)商備貨，造成庫(kù)存和資金壓力，對(duì)于分銷(xiāo)商的滯銷(xiāo)產(chǎn)品應(yīng)給予促銷(xiāo)指導(dǎo)；④廠商和分銷(xiāo)商共同研討選擇新的零售終端或策劃大型促銷(xiāo)活動(dòng)等。

最后，大家要明確一點(diǎn)，解決渠道沖突的方法并不局限于本文所述，文具市場(chǎng)是在不斷變化的，任何措施方法都不是萬(wàn)能的、一成不變的，廣大文具企業(yè)要不斷完善自身的營(yíng)銷(xiāo)渠道來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)的快速變化，只有這樣，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中拔得頭籌。