周文輝，陳凌子，周依芳

（中南大學商學院，湖南長沙410083）

顧客驅(qū)動、價值共創(chuàng)與新產(chǎn)品開發(fā)績效
——基于小米互聯(lián)網(wǎng)手機的案例研究

周文輝，陳凌子，周依芳

（中南大學商學院，湖南長沙410083）

面對移動互聯(lián)網(wǎng)時代出現(xiàn)的新產(chǎn)品開發(fā)現(xiàn)象，現(xiàn)有文獻缺乏足夠的理論解釋力。本文選擇小米手機為研究對象，運用案例研究與扎根理論進行數(shù)據(jù)分析，發(fā)掘了“顧客驅(qū)動機制”與“價值共創(chuàng)過程”兩個范疇以及范疇的構(gòu)成要素和彼此之間的邏輯關(guān)系，并由此構(gòu)建了理論模型。研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)為研發(fā)團隊創(chuàng)造與領(lǐng)先顧客全方位溝通的互聯(lián)網(wǎng)平臺，通過設(shè)計顧客型文化、扁平化組織與顧客考核權(quán)三要素構(gòu)成的顧客驅(qū)動機制，讓員工與顧客實現(xiàn)從顧客定位、需求定位、產(chǎn)品定義、共同研發(fā)與共同設(shè)計的價值共創(chuàng)過程，它不僅打破了研發(fā)與營銷的邊界，而且打破了企業(yè)與顧客的邊界，創(chuàng)造了研發(fā)即營銷、顧客即員工的有機融合局面，極大地提升了新產(chǎn)品開發(fā)績效。

顧客驅(qū)動機制；價值共創(chuàng)過程；新產(chǎn)品開發(fā)績效；移動互聯(lián)網(wǎng)；扎根理論；案例研究

Lin和Germain認為了解客戶需求是新產(chǎn)品開發(fā)的關(guān)鍵因素，來自顧客的信息可以幫助企業(yè)快速的發(fā)現(xiàn)外在的需求和機會，梳理產(chǎn)品屬性與產(chǎn)品概念［1］。然而，理論界對顧客參與新產(chǎn)品開發(fā)績效存在相悖的觀點：一方面認為顧客參與新產(chǎn)品開發(fā)對項目完成的及時性起積極作用，顧客參與強度對新產(chǎn)品開發(fā)成正相關(guān)［2］，顧客參與對產(chǎn)品創(chuàng)新績效有顯著的正向影響［3］；另一方面認為顧客參與既不能有效縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期［4］，也不能顯著提升新產(chǎn)品開發(fā)績效［5］。

事實上，企業(yè)與顧客之間進行知識、技能、方法等的交換［6］，使得顧客在設(shè)計、生產(chǎn)、傳遞、消費四個環(huán)節(jié)中的價值共創(chuàng)擔當了重要的角色［7］。因此，新產(chǎn)品開發(fā)過程其實就是企業(yè)與顧客價值共創(chuàng)的動態(tài)過程，從價值共創(chuàng)理論出發(fā)，討論新產(chǎn)品開發(fā)過程中企業(yè)與顧客如何通過價值共創(chuàng)活動影響新產(chǎn)品開發(fā)績效，能夠打開顧客參與新產(chǎn)品開發(fā)的過程黑箱，從而為解決以上悖論提供思路。特別是移動互聯(lián)網(wǎng)的最新發(fā)展為解決這一悖論提供了可能：社會化媒體的四個通道（論壇、微博、微信和QQ空間）讓研發(fā)人員能夠隨時隨地跟顧客共同創(chuàng)造價值，這種共同創(chuàng)造體驗高度依賴于顧客，每個顧客的獨特性都會對共同創(chuàng)造過程和共同創(chuàng)造體驗產(chǎn)生影響，如果沒有顧客的深度參與，企業(yè)就不可能單獨創(chuàng)造價值［8］。這種企業(yè)與顧客共同主導的新階段已經(jīng)突破原有的開發(fā)模式，對企業(yè)實踐與學術(shù)研究都提出了新的挑戰(zhàn)。本研究以小米手機開發(fā)為例，來考察企業(yè)在移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下如何進行新產(chǎn)品開發(fā)。本文試圖做出如下兩個方面的貢獻，首先，從企業(yè)角度探索如何為員工與顧客提供價值共創(chuàng)機制；其次，剖析員工與顧客的價值共創(chuàng)過程。本文的研究結(jié)論將對傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)業(yè)企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)提供管理啟示。

一、文獻回顧

（一）顧客參與新產(chǎn)品開發(fā)

Ritter和Walter（2003）定義的顧客參與新產(chǎn)品開發(fā)是從顧客參與企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)過程的程度，開發(fā)的具體內(nèi)容和具體階段來進行測量［9］。顧客參與新產(chǎn)品開發(fā)的內(nèi)容包括共同研發(fā)、共同設(shè)計、顧客測試與率先使用新產(chǎn)品；新產(chǎn)品開發(fā)的階段包括構(gòu)思產(chǎn)生、產(chǎn)品概念開發(fā)、標準建立以及標準測試等［10］。Fang（2008）將顧客參與新產(chǎn)品開發(fā)定義為顧客涉入新產(chǎn)品開發(fā)的廣度與深度，顧客涉入廣度是指顧客參與新產(chǎn)品開發(fā)的范圍，是參與一項開發(fā)活動，還是參與多項開發(fā)活動；顧客涉入深度是指顧客參與產(chǎn)品開發(fā)的時間，是臨時參加，還是持續(xù)參加［11］。Ennew和Bink將顧客參與分為三種：一是信息分享，讓商家獲得信息，從而確保提供給顧客的服務(wù)符合其需求；二是責任行為，顧客與員工的職責相重疊，顧客承擔了員工的工作；三是人際互動，包括信任、可靠性、支持、合作、靈活性及承諾等［12］。

Gales，Mansour－Cole（1995）通過研究驗證了顧客參與創(chuàng)新與項目成功率之間的正相關(guān)關(guān)系，并且顧客參與的深度必須和項目的不確定性程度及環(huán)境相匹配［13］。Mclvor，Humphreys（2004）認為在企業(yè)產(chǎn)品流程設(shè)計中應(yīng)該選擇與公司主要客戶進行合作，便于更好地把握客戶需求［14］。Lin，Germain（2004）認為影響企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計的關(guān)鍵因素涉及客戶需求，學者通過對中美企業(yè)的比較分析，發(fā)現(xiàn)技術(shù)動蕩性、產(chǎn)品復(fù)雜度和組織結(jié)構(gòu)是影響客戶參與技術(shù)創(chuàng)新的前因變量［15］。Karagozoglu和Brown（1993）發(fā)現(xiàn)跨職能團隊與顧客參與可以顯著縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期，帶來較高的新產(chǎn)品開發(fā)績效［16］。汪濤等人認為顧客參與新產(chǎn)品開發(fā)是通過關(guān)系涉入影響知識分享，顧客知識異性為調(diào)節(jié)變量，進而改善新產(chǎn)品績效［17］。Bonner和Walker指出顧客的關(guān)系嵌入促使雙方進行有效的溝通而提升新產(chǎn)品開發(fā)優(yōu)勢［18］。

（二）價值共創(chuàng)

傳統(tǒng)的價值創(chuàng)造觀點認為，價值是由企業(yè)創(chuàng)造通過交換傳遞給顧客，顧客不是價值的創(chuàng)造者，只是價值的使用者［19］。Prahalad，C.K.首次提出了“價值共創(chuàng)”概念，當代企業(yè)的發(fā)展瓶頸并非是單個問題的解決者可以解決，而是需要通過共同解決問題的合作者。消費者能夠與企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計與研發(fā)進行深度的溝通，甚至在產(chǎn)品或服務(wù)中凸顯自身的實際體驗，而企業(yè)通過創(chuàng)建與消費者持續(xù)性的互動服務(wù)網(wǎng)絡(luò)來實現(xiàn)價值共創(chuàng)［20］?，F(xiàn)在，顧客積極參與企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計和生產(chǎn)，并在一定的程度上為企業(yè)貢獻自己的知識技能，從而提升體驗感，這說明價值的建立不僅僅在于生產(chǎn)者，而是需要顧客參與［21］。Vargo和Lusch（2008）把價值創(chuàng)造和價值主張區(qū)分開來，并且認為生產(chǎn)者只有在自己提出的價值主張得到顧客認可后，才能著手采取協(xié)作方式與顧客和合作伙伴共同創(chuàng)造價值。強調(diào)服務(wù)是由顧客決定和共同創(chuàng)造的，只有顧客才能最終決定價值，企業(yè)扮演著“資源整合者”的角色，從而拓展了價值共創(chuàng)的源泉［22］。Nenonen和Stor-backa提出價值創(chuàng)造的軌跡除了圍繞在企業(yè)邊界，還需要存在于價值網(wǎng)絡(luò)中的主體之間，企業(yè)通過對內(nèi)外部的分析，從流程上和組織設(shè)計上構(gòu)建價值共創(chuàng)模式，價值產(chǎn)生于價值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)中不同成員之間的參與與分享［23］。而服務(wù)主導邏輯把顧客作為合作者需要擁有兩個前提假設(shè)：①價值的體現(xiàn)存在于顧客的使用過程而不是產(chǎn)品與金錢的交換來決定；②顧客參與企業(yè)的核心產(chǎn)品創(chuàng)造從而成為伙伴［24］。周文輝等從價值共創(chuàng)的雙元視角，歸納出突破創(chuàng)新瓶頸的3個階段、9個要素與一個關(guān)鍵點，創(chuàng)新團隊在3個階段中不斷地達成共識是成功的關(guān)鍵點［25］。

二、研究設(shè)計

（一）研究方法

本文通過采用案例研究方法來解決研究問題。一方面本研究的研究目的是為了探索企業(yè)內(nèi)部人員與顧客在新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域價值共創(chuàng)的機制與過程，是要回答“如何做（How）”的問題，案例研究方法最適合此類問題的研究［26］；另一方面，目前對于移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下員工與顧客價值共創(chuàng)新產(chǎn)品開發(fā)的機制與過程尚缺乏深入研究，案例研究方法可以解決現(xiàn)有研究缺乏基礎(chǔ)的問題，有助于獲取和分析管理實踐中涌現(xiàn)出來的新現(xiàn)象，幫助學術(shù)界構(gòu)建新理論［27］。同時，我們采用扎根理論來做資料編碼，因為扎根理論特別適合對微觀的、以行動為導向的社會互動過程的研究［28］。

（二）案例選擇

我們選擇小米公司進行單案例研究，是遵循理論抽樣的準則［29］，小米公司具有案例的典型性和案例分析數(shù)據(jù)的可獲得性。從案例企業(yè)的典型性來看，小米是一個很好的研究樣本，選擇依據(jù)在于：小米凝聚起粉絲的力量創(chuàng)造了快速成長的奇跡，2010年4月才創(chuàng)立，2013年銷售額就做到280億元人民幣，公司估值已超過100億美元；小米在手機這個傳統(tǒng)行業(yè)中借助移動互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)創(chuàng)新成長，對眾多傳統(tǒng)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有極大的借鑒意義。從研究數(shù)據(jù)的可獲得性來看，小米社會化營銷為我們提供了大量鮮活的第一手資料，主要表現(xiàn)在：小米運用論壇、社區(qū)、微博、微信、QQ空間等社會化媒體全方位與顧客進行互動溝通與信息發(fā)布；小米的互聯(lián)網(wǎng)模式與快速成長不僅引發(fā)了眾多媒體廣泛深入的報道，而且各種高峰論壇紛紛邀請雷軍等創(chuàng)始團隊做嘉賓演講。

（三）數(shù)據(jù)收集

案例研究的信度和效度尤為重要，為了提高，本文選擇Mile S和Huberman（1994）所描述的三角測量法，利用多種數(shù)據(jù)來源和數(shù)據(jù)收集技術(shù)［30］。對每一個樣本，主要以親身體驗與半結(jié)構(gòu)化訪談方式收集第一手資料，包括：①親身體驗法。作為小米的發(fā)燒級用戶，參與了小米新產(chǎn)品開發(fā)不同階段的互動過程，并及時做好了體驗記錄；②小米社區(qū)訪談法。我們不僅在小米官網(wǎng)的“論壇（miui、產(chǎn)品專區(qū)）”、“酷玩幫”、“同城會”、“小米學院”、“新手入門”、“爆米花”與“小米后院”通過大量的看帖、發(fā)帖與跟帖，與小米員工、小米粉絲建立聯(lián)系并取得初步信任，先把半結(jié)構(gòu)化訪談提綱發(fā)給對方，約定時間QQ聊天方式進行對話，然后整理詳細的訪談記錄。③田野調(diào)查法。我們實際參與了顧客的購物、售后服務(wù)與同城會等過程。此外，我們還搜集了大量二手數(shù)據(jù)，包括：①小米官方網(wǎng)站；②雷軍公開發(fā)表的演講；③媒體報道。在數(shù)據(jù)收集過程中，課題組遵守“只收集來自小米團隊第一手素材”的原則，對第三方發(fā)表的看法與議論不予采納，對樣本企業(yè)資料進行反復(fù)審查，以確保案例分析具有一致的結(jié)構(gòu)和質(zhì)量。在采集數(shù)據(jù)的同時，對數(shù)據(jù)進行及時的歸納整理。

三、數(shù)據(jù)分析與研究發(fā)現(xiàn)

我們運用扎根理論來實現(xiàn)數(shù)據(jù)編碼處理，本方法與定量實證不同在于學者在田野調(diào)查之前不提理論假設(shè)，而是從收集到的資料中進行經(jīng)驗概括，提煉反映現(xiàn)象的概念，從而發(fā)現(xiàn)范疇及范疇之間的關(guān)聯(lián)，最終提煉成理論［31］。扎根理論核心思想表現(xiàn)為開放性譯碼、主軸性譯碼和選擇性譯碼過程之中。本文對資料來源編碼為：小米公司聯(lián)合創(chuàng)始人（Co－founder）編碼為C，中層經(jīng)理（Manager）編碼為M，基層員工（Staff）編碼為S。

（一）開放性譯碼

開放性譯碼是分解搜集的資料，并針對現(xiàn)象比較異同，使資料概念化與范疇化的過程。它遵循的程序是：原始資料→初始概念→初始范疇，概念和范疇的命名有文獻資料、訪談記錄、研討結(jié)果等多重來源［32］。本文運用Nvivo軟件對小米新產(chǎn)品開發(fā)案例進行開放性譯碼，如表1所示。第一步，“原始資料”，標記資料中與新產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)的詞句，建立了52個自由節(jié)點；第二步，“初始概念”，將屬于同一現(xiàn)象的自由節(jié)點歸在同一樹節(jié)點之下，并發(fā)展完整的概念定義這一樹節(jié)點，獲得了27個樹節(jié)點；第三步，“初始范疇”，把看似與同一現(xiàn)象有關(guān)的樹節(jié)點聚攏成一類形成新的樹節(jié)點，新建9個樹節(jié)點，原來的樹節(jié)點變?yōu)槎墭涔?jié)點，最終得到描述小米新產(chǎn)品開發(fā)的9個初始范疇。

表1 開放性譯碼示例

（二）主軸性譯碼

主軸性譯碼是為了發(fā)現(xiàn)和建立主要范疇間的各種聯(lián)系，從而關(guān)聯(lián)到資料中的各個部分。運用Strauss＆CorAin（1990）提出的范式模型，即所分析的條件、策略和結(jié)果之間所體現(xiàn)的邏輯關(guān)系［33］。按照這個模型，學者可以按照一定的邏輯順序把范疇之間的關(guān)系一一展現(xiàn)。其中，條件是指現(xiàn)象下的情境，策略指所選情境應(yīng)采取的行動策略，結(jié)果是指最終的結(jié)果，而且某一行動的結(jié)果成為另一組發(fā)生的條件。比如，開放性譯碼形成的“顧客定位”、“需求定位”、“產(chǎn)品定義”、“共同研發(fā)”與“共同設(shè)計”等初始范疇，在模型下被梳理成一條“軸線”：小米最先確定了目標客戶，從而迅速了解了這些顧客需求，然后確定產(chǎn)品定義，最后與顧客共同研發(fā)設(shè)計。那么，這幾個范疇便可以被歸納總結(jié)為一個主范疇——“價值共創(chuàng)過程”，而在此主范疇中屬于結(jié)果的“找到目標客戶”、“把握顧客需求”等副范疇便成了其他范疇的發(fā)生條件。通過這個過程，最終將24個副范疇歸納到8個主范疇之中（表2）。

表2 主軸譯碼結(jié)果

（三）選擇性譯碼

選擇性譯碼是指研究通過剖析現(xiàn)象的“故事線”來達到核心范疇探索與梳理，其中通過收集新的資料和信息來鑒定核心范疇和其他范疇之間的關(guān)系，從而根據(jù)這些分析來建立一個概念緊密、充分發(fā)展的扎根理論［32］。本文通過對8個主范疇和已有理論文獻進行互動與對比，發(fā)現(xiàn)“顧客文化”、“扁平組織”與“顧客考核”組成了“顧客驅(qū)動機制”主范疇。同理，“顧客定位”、“需求定位”、“產(chǎn)品定義”、“共同研發(fā)”與“共同設(shè)計”等反映的是企業(yè)員工與顧客價值共創(chuàng)的過程，因此本文將其歸入“價值共創(chuàng)過程”這一范疇。基于此，我們可以得到如下故事線：小米通過顧客定位，回答“為誰做”，明確要服務(wù)的目標顧客；通過需求定位，回答“做什么”，為新產(chǎn)品開發(fā)提供正確的“輸入”；通過產(chǎn)品定義，回答“如何做”，將顧客需求“翻譯”成產(chǎn)品要實現(xiàn)的性能指標，然后與顧客共同開始研發(fā)設(shè)計。據(jù)此，選擇性譯碼得到的核心范疇可以表述為“小米公司首先設(shè)計好顧客驅(qū)動機制，然后通過員工－顧客價值共創(chuàng)過程，最后實現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)績效”，然后再藉由“條件－策略－結(jié)果”的范式模型將其他范疇和這個核心范疇聯(lián)系起來（如圖1所示）。

圖1 核心范疇的范式模型

（四）理論模型

（1）顧客驅(qū)動機制

研究發(fā)現(xiàn)，顧客驅(qū)動機制包括三個要素：一是倡導顧客驅(qū)動的伙伴文化。小米MIUI的顧客每周都可以通過論壇和微博提出產(chǎn)品建議，顧客投票決定很多功能的取舍，小米搭建了一套通過顧客反饋來改進產(chǎn)品的驅(qū)動機制，相比于以前被企業(yè)各職能部門分裂開來的業(yè)務(wù)流程，小米選擇直線的連貫流程，并給予每個業(yè)務(wù)流程較高的決策自主權(quán)，對分管的顧客和產(chǎn)品質(zhì)量負責；二是建立顧客導向的扁平化組織。小米公司5000多人，卻僅僅劃分為三層的組織架構(gòu)：創(chuàng)始人—部門經(jīng)理—員工，多數(shù)以小分隊來進行事物推動，而不是在縱向上增加級別。小米鼓勵團隊盡量從客戶那里找到自己該做的事情，而不是聽領(lǐng)導指令。讓一線員工盡量做主，減少不必要的溝通和等待時間，在變化極快的互聯(lián)網(wǎng)世界里，扁平化的組織結(jié)構(gòu)可以保證各個部門決策者都盡可能地貼近顧客和市場；三是賦予顧客考核員工的權(quán)力。小米的消費者在產(chǎn)品的設(shè)計階段就可以參與產(chǎn)品創(chuàng)新與內(nèi)部功能的增減。針對好的手機功能，小米為內(nèi)部研發(fā)頒布“爆米花獎”并通過大量的粉絲建議累積，對下一代的系統(tǒng)版本進行改良升級。這種將員工獎懲直接與顧客體驗與反饋掛鉤的完整體系，代替了內(nèi)部考核和考勤——這樣來確保員工的所有驅(qū)動不是基于大項目組或者老板的個人愛好，而是真真切切地從顧客反饋中來。

（2）價值共創(chuàng)過程

研究發(fā)現(xiàn)，價值共創(chuàng)過程包括五個要素：一是顧客定位。當企業(yè)開始針對顧客的產(chǎn)品需求，購買行為和購買力來制定企業(yè)某一產(chǎn)品線的整體市場劃分和顧客群的分類的過程。小米的目標顧客定位旗幟鮮明，小米就是為發(fā)燒而生。二是需求定位。小米通過移動互聯(lián)網(wǎng)平臺提供的社會化媒體讓研發(fā)人員與顧客深度溝通，小米通過網(wǎng)絡(luò)渠道，近距離的接觸那些手機發(fā)燒友和極客，挖掘他們的喜好，并邀請這些潛在消費者參與小米MIUI操作系統(tǒng)及手機的設(shè)計，收集針對系統(tǒng)的反饋意見，根據(jù)粉絲建議或投票結(jié)果來更新操作系統(tǒng)。三是產(chǎn)品定義。小米用發(fā)燒友的品質(zhì)來要求產(chǎn)品，以發(fā)燒友滿意的性能加上超值的價格，讓小米手機成為“讓顧客尖叫的產(chǎn)品”。四是共同研發(fā)。小米成立了專門挖掘20萬核心顧客數(shù)據(jù)的團隊，通過網(wǎng)絡(luò)論壇和社區(qū)、微博、QQ等社會化媒體尋找手機極客，從最初1000人中選出100人作為超級顧客，邀請他們參與MIUI操作系統(tǒng)及手機的設(shè)計，稱之為“小米研發(fā)的外援團”，冠以“榮譽開發(fā)組”稱號；同時把每天搜集的顧客需求、建議信息匯總，成為小米內(nèi)部討論會的主題，并讓MIUI實現(xiàn)每周一次的更新；而且小米尊重顧客需求，及時響應(yīng)顧客呼喚。五是共同設(shè)計。設(shè)立“小米設(shè)計”微博，作為小米與顧客交流設(shè)計思想的平臺。2012年5月，小米和站酷網(wǎng)合作，舉辦“MIUI第二屆全球手機主題設(shè)計大賽”。

（3）價值共創(chuàng)模型

綜上分析，我們提出如圖2所示的“顧客驅(qū)動機制－價值共創(chuàng)過程－新產(chǎn)品開發(fā)績效”的理論模型。模型以新產(chǎn)品開發(fā)為主線，以顧客驅(qū)動機制為條件，以價值共創(chuàng)過程為策略，以新產(chǎn)品開發(fā)績效為結(jié)果，描述了員工與顧客之間價值共創(chuàng)的機制與過程及其對新產(chǎn)品開發(fā)績效的影響。該模型揭示了在移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，企業(yè)可以搭建一個研發(fā)團隊與領(lǐng)先顧客全方位低成本直接互動的溝通平臺，通過設(shè)計顧客型文化、扁平化組織與顧客考核權(quán)三要素構(gòu)成的顧客驅(qū)動機制，通過顧客定位、需求定位、產(chǎn)品定義、共同研發(fā)與共同設(shè)計五要素構(gòu)成的價值共創(chuàng)過程，達到內(nèi)外兼修，以此來提升新產(chǎn)品開發(fā)績效。

圖2 “顧客驅(qū)動－價值共創(chuàng)－新產(chǎn)品開發(fā)”理論模型

四、結(jié)論與討論

本文從價值共創(chuàng)視角，整合顧客參與新產(chǎn)品開發(fā)的觀點，采用案例研究方法，對移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)過程進行系統(tǒng)分析與歸納。我們以小米手機新產(chǎn)品開發(fā)案例為研究對象，運用扎根理論規(guī)范的譯碼程序?qū)Π咐M行剖析，發(fā)掘了“顧客驅(qū)動機制”與“價值共創(chuàng)過程”兩個范疇以及范疇的構(gòu)成要素之間和彼此之間的邏輯關(guān)系，并由此構(gòu)建了移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下“顧客驅(qū)動－價值共創(chuàng)－新產(chǎn)品開發(fā)績效”的理論模型。我們發(fā)現(xiàn)，在移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，企業(yè)可以借助社會化媒體為研發(fā)團隊創(chuàng)造與領(lǐng)先顧客全方位直接溝通的平臺，通過設(shè)計顧客型文化、扁平化組織與顧客考核權(quán)三要素構(gòu)成的顧客驅(qū)動機制，實現(xiàn)員工與顧客從顧客定位、需求定位、產(chǎn)品定義、共同研發(fā)與共同設(shè)計的價值共創(chuàng)過程，它不僅打破了研發(fā)與營銷的邊界，而且打破了企業(yè)與顧客的邊界，創(chuàng)造了研發(fā)即營銷、顧客即員工的有機融合局面，極大地提升了新產(chǎn)品開發(fā)績效。

本文的理論貢獻在于：第一，學者們發(fā)現(xiàn)并驗證了顧客參與對企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)績效的正向影響作用［34］，卻沒有揭示出顧客參與新產(chǎn)品開發(fā)績效產(chǎn)生背后所需要的企業(yè)內(nèi)部機制設(shè)置，本文發(fā)現(xiàn)“顧客驅(qū)動機制”是有效激勵員工與顧客在新產(chǎn)品開發(fā)過程中進行價值共創(chuàng)的關(guān)鍵。第二，Ramaswamy認為顧客不再只是個被動的價值接受者，而是可以共同參與到企業(yè)共同價值創(chuàng)造的過程［35］，但由于互動技術(shù)的支持，研發(fā)人員與顧客互動的成本太高，導致顧客參與價值共創(chuàng)難以實現(xiàn)規(guī)?；c持續(xù)化，本文發(fā)現(xiàn)移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境所提供的平臺不僅有效降低了信息傳遞成本，而且極大地方便了員工與顧客之間的價值共創(chuàng)。

本文具有重要的實踐指導意義。首先，傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)審時度勢做出向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的決策，對內(nèi)進行組織創(chuàng)新以推動顧客驅(qū)動機制的形成，對外借助移動互聯(lián)網(wǎng)平臺以促進員工與顧客價值共創(chuàng)，提高新產(chǎn)品開發(fā)績效并實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；其次，創(chuàng)業(yè)企業(yè)可以運用移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境帶來的平臺與機遇，對外打破企業(yè)與顧客的邊界、對內(nèi)打破研發(fā)與營銷的邊界，精心打造無邊界的價值共創(chuàng)型組織。

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（責任編輯：周小紅）

Customer Driven，Value Co－creation，and New Product Development Performance—Based on a Case Study of Xiaomi’s Internet Phone

ZHOU Wen－h(huán)ui，CHEN Ling－zi，ZHOU Yi－fang
（Business School，Central South University，Changsha，Hunan 410083）

For the new product development phenomenon in the mobile internet era，the existing literature lacks sufficient explanatory power to the theory.In this paper，we use Xiaomi’s new product development case as the object of the research，adopt the single－case research method and grounded theory for data analysis to explore the logical relationship and category elements between“customer driven mechanism”and“value co－creation process”，thus build up the theoretical model.The study found that mobile internet can help research and development team create a platform to communicate with customers.There are three elements that created customer driven mechanism：customer culture，flat organizational assessment，and customer examine right.They can achieve positioning from customers，demand，products definition，and jointly developed with the common value of design to create process that not only breaks the boundaries of R＆D and marketing but also breaks the boundaries of enterprise and customer.It has greatly enhanced new product development performance by creating a fusion in which development is marketing and customer is staff.

customer driven mechanism；value co－creation process；new product development performance；mobile internet；grounded theory；case study

F27

：A

：2096－4315（2017）01－0052－08

2017－06－12

國家社會科學基金項目（14BJY085），湖南省哲學社會科學基金基地項目（13JD55）。

周文輝（1967—），男，湖南湘鄉(xiāng)人，中南大學商學院教授，博士生導師，主要研究方向：營銷戰(zhàn)略與創(chuàng)業(yè)管理；陳凌子（1990—），女，中南大學商學院工商管理博士研究生；周依芳（1992—），女，中南大學商學院工商管理博士研究生。