不畏浮云遮望眼
——銀光集團(tuán)精益管理紀(jì)實(shí)

面對(duì)仍然嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì)和沉重的歷史負(fù)擔(dān)，2016年，中國(guó)兵器工業(yè)甘肅銀光化學(xué)工業(yè)集團(tuán)有限公司新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子理清工作思路，圍繞提質(zhì)增效目標(biāo)，堅(jiān)持以市場(chǎng)和問(wèn)題為導(dǎo)向，向改革要?jiǎng)恿?，向管理要效益，充分調(diào)動(dòng)各分、子公司精益管理度難關(guān)、提質(zhì)增效創(chuàng)佳績(jī)的積極性和主動(dòng)性，堅(jiān)定信心不氣餒，追根溯源求改善，累計(jì)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)2.63億元，同比減虧4.79億元，超額完成年初目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)狀況全面改善，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)總體良好，為企業(yè)有質(zhì)量、有效益、可持續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

源頭入手指導(dǎo)精益改善

以“同比看改善，對(duì)標(biāo)看能力”為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，銀光集團(tuán)全面推進(jìn)全價(jià)值鏈體系化精益管理，下沉經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)，由原來(lái)總部集中召開(kāi)改變?yōu)榭偛恐饕I(lǐng)導(dǎo)及業(yè)務(wù)部門(mén)到分子公司現(xiàn)場(chǎng)召開(kāi)，直面問(wèn)題，共同參與解決實(shí)際問(wèn)題，每月及時(shí)分析問(wèn)題產(chǎn)生的根源，從源頭抓改善。制定經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析模板，規(guī)定分析的內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn)，不僅成為總部精益管理的重要抓手，還要用于指導(dǎo)各分子公司精益改善。

企業(yè)立足深化基礎(chǔ)管理、強(qiáng)化過(guò)程控制、提升管理效率、改善經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，系統(tǒng)查找管理各環(huán)節(jié)存在的突出問(wèn)題，在環(huán)比、同比分析基礎(chǔ)上，合理確定、落實(shí)年度重點(diǎn)工作和改善目標(biāo)，收到明顯成效。

精益采購(gòu)?fù)卣褂臻g

銀光集團(tuán)優(yōu)化采購(gòu)渠道，定期開(kāi)展采購(gòu)自評(píng)價(jià)工作，有效跟蹤并準(zhǔn)確研判大宗原料市場(chǎng)走勢(shì)，適時(shí)、適量、適價(jià)地開(kāi)展科學(xué)采購(gòu)。對(duì)采購(gòu)價(jià)格進(jìn)行同比、環(huán)比等多方面對(duì)標(biāo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)運(yùn)作過(guò)程中存在的問(wèn)題持續(xù)改進(jìn)。在甲苯資源短缺的情況下，開(kāi)發(fā)供貨渠道，緊跟定價(jià)機(jī)制，使甲苯采購(gòu)價(jià)格低于市場(chǎng)價(jià)格。直接與焦炭生產(chǎn)廠家建立合作關(guān)系，減少中間環(huán)節(jié)，縮短采購(gòu)工作流程。測(cè)算、對(duì)比原鹽鐵路運(yùn)輸成本，加大鐵路運(yùn)輸量，降低原材料采購(gòu)成本。同時(shí)，通過(guò)集中采購(gòu)、統(tǒng)談統(tǒng)簽，白銀本部外購(gòu)電力平均每度電節(jié)約采購(gòu)成本0.07元，節(jié)約電費(fèi)3000余萬(wàn)元。

精益生產(chǎn)提效率降消耗

銀光集團(tuán)針對(duì)各生產(chǎn)線特點(diǎn)，持續(xù)開(kāi)展快速換產(chǎn)、優(yōu)化排產(chǎn)等活動(dòng)，提高產(chǎn)量，攤薄固定成本。發(fā)揮問(wèn)題快速反饋機(jī)制的作用，追蹤生產(chǎn)異常問(wèn)題“日清率”，提高生產(chǎn)異常問(wèn)題處理效率，加大設(shè)備巡檢和考核工作力度。持續(xù)開(kāi)展能效對(duì)標(biāo)，每月統(tǒng)計(jì)、對(duì)比分析主要耗能產(chǎn)品能源單耗，從發(fā)現(xiàn)問(wèn)題到解決問(wèn)題形成閉環(huán)管理。根據(jù)全面動(dòng)力能源預(yù)算，實(shí)行單元成本小指標(biāo)考核，將動(dòng)力定額與成本層層分解到車間、班組，促進(jìn)能耗指標(biāo)下降。

精益營(yíng)銷提升市場(chǎng)價(jià)值創(chuàng)造能力

銀光集團(tuán)創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷模式，建立對(duì)大客戶和經(jīng)銷商的標(biāo)準(zhǔn)化管理，在回訪客戶、征集意見(jiàn)、向內(nèi)傳導(dǎo)市場(chǎng)信息、答復(fù)客戶意見(jiàn)建議等方面，建立適應(yīng)市場(chǎng)、適應(yīng)產(chǎn)品實(shí)際的精益營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)。TDI 產(chǎn)品及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷策略，與國(guó)內(nèi)同行比，高出同行銷售價(jià)格，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)、銷售兩旺局面，創(chuàng)造了月度TDI、PVC產(chǎn)銷均過(guò)1.1萬(wàn)噸的歷史記錄。含能材料銷售收入同比提高26%，再創(chuàng)歷史新高。以代加工創(chuàng)新部分產(chǎn)品商業(yè)模式，提升產(chǎn)品銷量。根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展態(tài)勢(shì)合理籌劃、均衡發(fā)貨，以鐵路公路聯(lián)運(yùn)的方式，努力開(kāi)通新的鐵路接收站點(diǎn)，提高鐵路運(yùn)輸比例，減少產(chǎn)品運(yùn)輸費(fèi)。其中，TDI產(chǎn)品鐵路運(yùn)輸比例達(dá)51%，同比提高了22%。加大PVC產(chǎn)品銷售輻射半徑，將鐵路集裝箱運(yùn)輸PVC產(chǎn)品作為年度PVC產(chǎn)品銷售提質(zhì)增效的重要途徑，在擴(kuò)大產(chǎn)品銷售區(qū)域的同時(shí)，提高PVC產(chǎn)品銷售價(jià)格30元/噸。

精益財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)資金集中管控

銀光集團(tuán)提升理財(cái)能力，積極爭(zhēng)取優(yōu)惠政策，按照貸款來(lái)源實(shí)現(xiàn)利率的分段降低，在基準(zhǔn)利率基礎(chǔ)上最低降幅達(dá)20%。按照兵器集團(tuán)帶息負(fù)債的管控趨勢(shì)，統(tǒng)籌規(guī)劃資金運(yùn)作，減少利息支出。實(shí)行資金集團(tuán)化運(yùn)作，逐步將各子公司外部融資貸款進(jìn)行內(nèi)部置換，降低外部融資規(guī)模。通過(guò)兵器集團(tuán)理財(cái)產(chǎn)品、實(shí)行票據(jù)集中內(nèi)部貼現(xiàn)等方式增加利息收入。創(chuàng)新融資方式，拓寬融資圈，充分利用票據(jù)資產(chǎn)，實(shí)行超短融業(yè)務(wù)籌集資金，解決臨時(shí)性的資金需求，降低財(cái)務(wù)支出費(fèi)用。

強(qiáng)化質(zhì)量和安全打造“精品工程”

銀光集團(tuán)明確提出對(duì)安全環(huán)保的放松就是放棄企業(yè)未來(lái)，就是對(duì)企業(yè)員工的不負(fù)責(zé)任。針對(duì)兵器集團(tuán)、北化集團(tuán)、銀光集團(tuán)安全環(huán)保檢查過(guò)程中問(wèn)題突出單位的85名中層管理人員進(jìn)行了追責(zé)，其中兩名被解聘職務(wù)，3名被降職處分。通過(guò)強(qiáng)化源頭管理，各類污染物排放量同比均實(shí)現(xiàn)下降。

企業(yè)落實(shí)“精品工程”的要求，以軍民品質(zhì)量專項(xiàng)整頓、“十三五”裝備質(zhì)量綜合提升為契機(jī)，從產(chǎn)品生產(chǎn)、流通各環(huán)節(jié)嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，確保質(zhì)量問(wèn)題歸零。銀光集團(tuán)被評(píng)為全國(guó)質(zhì)量管理小組優(yōu)秀企業(yè)，3個(gè)QC成果獲得全國(guó)優(yōu)秀質(zhì)量成果獎(jiǎng)，5個(gè)QC成果獲得兵器行業(yè)一等獎(jiǎng)、8個(gè)獲得二等獎(jiǎng)、兩個(gè)獲得三等獎(jiǎng)，兩個(gè)班組獲得全國(guó)質(zhì)量信得過(guò)班組稱號(hào)，7個(gè)班組獲得兵器行業(yè)質(zhì)量信得過(guò)班組稱號(hào)。