今天有一個英文縮寫詞被廣泛使用，來指代現(xiàn)在這個快速發(fā)展的時代：VUCA。四個英文字母分別來自英文易變性（Volatility）、不確定性（Uncertainty）、復(fù)雜性（Complexity）和敏捷性（Agility）的第一個字母。

一提到企業(yè)在管理方式上如何適應(yīng)VUCA年代，我們自然而然地會把扁平化組織、敏捷團(tuán)隊、靈活辦公這些概念和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)結(jié)合起來，仿佛這些實踐都成了互聯(lián)網(wǎng)或小創(chuàng)業(yè)公司的專利。

但是，我接觸的那些巨頭，都是典型的身處傳統(tǒng)行業(yè)中的跨國公司，包括施耐德、GE、博世、拜耳、沃爾沃汽車等，它們都在各自領(lǐng)域經(jīng)歷了幾十年甚至上百年的發(fā)展，今天已經(jīng)樹立了在行業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)地位。

當(dāng)VUCA年代來臨時，它們也面臨了前所未有的挑戰(zhàn)。在互聯(lián)網(wǎng)科技面前，稍不留神，就可能成為下一個被顛覆的對象。于是，這些傳統(tǒng)巨頭們勇敢地開始自我革新，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型。在這個過程中，HR起到了不可忽視的作用。

通用電氣前任董事長杰克.韋爾奇曾經(jīng)說過：“如果一個組織外部環(huán)境的變化比內(nèi)部的變化還快，那么這個組織的死期也就不遠(yuǎn)了?！?/p>

這些企業(yè)所做的變革措施，歸根結(jié)底，就是要確保企業(yè)在外部市場、科技快速變化的同時，還能保持組織的敏捷性和人員的創(chuàng)新力，隨時可以自我革新、自我迭代。否則，諾基亞、黑莓、柯達(dá)這些昔日巨頭就是前車之鑒。為此，它們在組織的人力資源管理方面，都不約而同地采取了以下措施：

小團(tuán)隊組織

傳統(tǒng)企業(yè)的組織架構(gòu)常見于職能型或事業(yè)部型的組織形式。企業(yè)通過科層制的組織架構(gòu)，強調(diào)從上到下的層層管控，確保組織對內(nèi)部信息、資源和人員的嚴(yán)密掌控，在需要的時候，協(xié)調(diào)組織整體步調(diào)一致，整齊劃一。

但是，在VUCA時代，外部市場變化莫測，企業(yè)如果再按原有的組織設(shè)計模式，則有可能跟不上外部的變化。如果重要信息還需要組織內(nèi)部的層級結(jié)構(gòu)逐層傳導(dǎo)的話，很可能一個決策做出來之后，已經(jīng)為時已晚，早被競爭對手趕超過去了。

舉個例子，我們手機里很多APP，其更新速度已經(jīng)從以前的每月一次提高到了現(xiàn)在的幾周一次，甚至一周一次。

這就要求企業(yè)的組織形式也要保持敏捷靈活。任正非對此有一個形象的比喻，他把華為的組織模式比喻成“眼鏡蛇似的組織”。華為的組織要像一條蛇，蛇頭不斷隨需求擺動，身子的每個部分也要跟得上頭部，隨時一起擺動。

小公司搞起短平快的組織設(shè)計比較容易，但是對那些傳統(tǒng)行業(yè)的巨頭們來說挑戰(zhàn)則大得多?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)中常見的扁平化組織、自組織、小團(tuán)隊，也開始在大公司里面試行。比如，施耐德就打破傳統(tǒng)，建立圍繞客戶需求為中心的運營模式和組織形式?？蛻舻男枨鬀Q定了企業(yè)內(nèi)部流程和資源的走向。通過項目制的組織形式，確保企業(yè)對客戶的需求可以快速響應(yīng)，也提升了企業(yè)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率。通過這樣的改革，施耐德在一些業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)了原材料和成品的零庫存。

而GE就將傳統(tǒng)的事業(yè)部型組織，轉(zhuǎn)變?yōu)橐皂椖繛橹骶€的團(tuán)隊型組織，強調(diào)組織的敏捷度和扁平化，逐步發(fā)展5-7人的小團(tuán)隊組織。

亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯曾預(yù)言，未來在企業(yè)中將越來越多地采用小團(tuán)隊的組織形式。小團(tuán)隊的人數(shù)必須保持在一個有限的規(guī)模以內(nèi)，“如果一個團(tuán)隊的所有成員午餐時需要吃掉兩張披薩餅，那就說明這個團(tuán)隊的人數(shù)太多了”。相信未來，我們會看到更多的公司采用敏捷靈活的團(tuán)隊制組織架構(gòu)形式。

開放式辦公

在傳統(tǒng)的辦公室中，每個員工坐在自己的小格子間里，人與人之間，尤其是跨部門同事之間的當(dāng)面接觸非常有限。當(dāng)個人頭腦被禁錮在一個狹小的空間之中，談何激發(fā)創(chuàng)新思維？

喬布斯最初在蘋果收購了著名的電影制作公司皮克斯（Pixar）的過程中，通過觀察皮克斯的工作方式，得到了一個靈感。他發(fā)現(xiàn)，皮克斯能夠源源不斷地推出各種電影創(chuàng)意，跟他們的辦公室設(shè)計是分不開的。

皮克斯采用完全開放式的辦公空間設(shè)計，所有人員坐在一個無隔斷的空間中辦公，這就迫使每個人每天在工作中和工作外不斷地去和其他同事接觸，在這種頻繁的面對面接觸中，和同事產(chǎn)生腦力碰撞。

后來，喬布斯在設(shè)計蘋果的新辦公室時，就借鑒了皮克斯的理念，請來專門的設(shè)計師，連衛(wèi)生間、餐廳都有專門的考慮，就是為了每天可以最大限度地增加員工之間面對面的接觸機會。

美國前駐伊拉克特種部隊司令斯坦利在上任之后，為了加強美軍各部門之間的跨部門合作，做的第一件事就是把所有人集中在一個大房間里開放式辦公。因為他深知：要消除每個人心中那堵無形的部門墻，首先要拆除橫在每個人面前那堵有形的部門墻。

今天，沃爾沃和施耐德公司都開始采用這種全新的辦公理念：將過去的辦公室重新布局為一個開放性的區(qū)域，其中包括不同的功能區(qū)：辦公區(qū)、會議區(qū)、休息區(qū)。

辦公區(qū)不再設(shè)立員工的固定工位，從最高管理層到普通員工，每個人每天都隨機地選擇自己的座位，誰也不知道第二天自己身邊會坐哪個同事。休息區(qū)也增加了一些會議和娛樂設(shè)施，幫助員工們在工作之余放松的時候，依然有機會盡可能地接觸其他同事，隨時碰撞出思維的火花。

持續(xù)性考核

大多數(shù)企業(yè)的績效考核已經(jīng)淪為形式主義，甚至成為管理者和員工的一種負(fù)擔(dān)：年初制定好績效目標(biāo)，然后束之高閣；年末再花1-2個月的時間來考核這些目標(biāo)的實現(xiàn)情況，最后加上管理者的主觀印象做出績效評級和打分。

年末本來是業(yè)績沖刺的黃金時間，但是大家不得不硬著頭皮把大量時間花在做績效考核上面。

隨著90后年輕一代員工進(jìn)入職場，他們的訴求和原來的員工明顯不同：年輕員工更希望得到來自企業(yè)的賦能和激勵，在一個相對寬松的氛圍下工作，而不是由管理者告訴他們具體該做什么；他們渴望在企業(yè)里實現(xiàn)快速成長，隨時就自己的工作表現(xiàn)得到上級經(jīng)理的及時反饋，而不是等到年末才獲得來自經(jīng)理的正式反饋。endprint

在這種大背景下，從前的那種傳統(tǒng)式績效考核開始顯得格格不入。

正因如此，越來越多的公司開始取消傳統(tǒng)的績效打分和績效排名，取而代之以新的績效考核方式。比如，GE、IBM和施耐德都取消了年度的績效打分形式，把對員工的績效考核貫穿一整年的時間周期中，通過管理者和員工的隨時接觸、隨時反饋和隨時調(diào)整績效目標(biāo)來實現(xiàn)。在這些傳統(tǒng)公司，績效考核已經(jīng)從以前的一種單一績效工具，轉(zhuǎn)變成為了一種持續(xù)的、開放的、以員工個人職業(yè)發(fā)展為中心的領(lǐng)導(dǎo)力輔導(dǎo)流程。

以IBM公司為例，該公司取消了傳統(tǒng)的績效排名，用一種新的方式Checkpoint來實現(xiàn)績效考核，確保管理者對員工的績效反饋能實時實現(xiàn)，貫穿整個年度。員工在這種持續(xù)的反饋下，不斷在實現(xiàn)階段性的業(yè)績目標(biāo)的過程中，去推動團(tuán)隊協(xié)同，并努力確保自己在業(yè)務(wù)結(jié)果、客戶成功影響、創(chuàng)新、對他人的責(zé)任和個人技能5個方面持續(xù)提升。

賦能型領(lǐng)導(dǎo)

在敏捷人才管理模式下，領(lǐng)導(dǎo)力更強調(diào)的是上級對下屬的輔導(dǎo)和賦能，而不是以前在傳統(tǒng)模式下的管理和領(lǐng)導(dǎo)。

阿里巴巴副總裁曾鳴在《重新定義公司》一書的前言中提出，賦能的原則主要通過三個方面來體現(xiàn)：第一，賦能強調(diào)激起員工的興趣與動力，并給予其挑戰(zhàn)；第二，賦能依賴于公司文化，良好的公司文化氛圍本身就是獎勵；第三，賦能聚焦于個人，特別強調(diào)組織本身的設(shè)計、人和人的互動。

而在另一本書《Team of Teams》中，美軍四星上將斯坦利將軍對領(lǐng)導(dǎo)者的角色有一個形象的詮釋。他認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該像一個園丁。園丁通常不會直接去干涉植物的生長，而是通過外圍的工作，比如培土、除草、澆水和除蟲等，為植物營造一個適宜的生長環(huán)境。

同樣地，在人才管理方面，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該適度放手管理，多為人才提供更高效創(chuàng)新的環(huán)境和工具，多提啟發(fā)性的問題，少指手畫腳甚至越俎代庖。多下功夫去努力打造適宜人才成長的周邊環(huán)境，推動工作設(shè)計、薪酬設(shè)計、職業(yè)道路規(guī)劃的升級換代，才能起到對人才真正的激勵作用。

今天，除了上級對下屬的輔導(dǎo)，在很多公司里還出現(xiàn)了一種新的輔導(dǎo)方式：反向輔導(dǎo)（reverse coaching）。

比如，在GE和博世，公司鼓勵年輕的員工去給年長的員工做輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的內(nèi)容包括年輕人最熟悉的科技和文化。通過反向輔導(dǎo)，公司用最低廉的成本，充分挖潛了企業(yè)內(nèi)部資源，既方便高效地幫助老員工學(xué)習(xí)新興領(lǐng)域的知識，也大大地激勵了年輕員工。

一體化薪酬

傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計，尤其在獎金設(shè)計方面，需要體現(xiàn)出部門之間的業(yè)務(wù)特點和績效結(jié)果的差異性?？冃г胶茫劷鹪礁?。比如：研發(fā)部門以產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度和研發(fā)費用為KPI，銷售部門以產(chǎn)品銷量和銷售利潤為KPI，通過不同的指標(biāo)來對部門進(jìn)行考核。這種設(shè)計會帶來一個問題，在整個企業(yè)獎金預(yù)算一定的情況下，一個部門的獎金增加，必然會帶來另一個部門的獎金減少。

在創(chuàng)新企業(yè)，更多的時候需要發(fā)揮部門之間的整體團(tuán)隊作戰(zhàn)優(yōu)勢，而不是單個部門的個人英雄主義。部門和部門之間只有資源共享、密切配合，才有可能更快、更好地推出創(chuàng)新產(chǎn)品。

基于這個考慮，很多公司陸續(xù)統(tǒng)一了公司的整個薪酬體系，包括工資和獎金體系：全公司只保留公司層面的績效指標(biāo)，與每個人的獎金掛鉤。鼓勵每個員工大膽創(chuàng)新，對于員工而言，公司整體業(yè)績好，個人獎金才會高。一榮俱榮，一損俱損。

對于大公司而言，實行同一套標(biāo)準(zhǔn)的獎金設(shè)計顯得有點不可思議，但事實是，越來越多像施耐德這樣的大公司開始實行全公司一體化的獎金設(shè)計。

多元化氛圍

多元化和包容性以前多見于美資公司的文化宣言中，這和美國社會獨特的多元化種族結(jié)構(gòu)特點分不開。今天，出于企業(yè)創(chuàng)新的需要，越來越多的非美資公司也開始倡導(dǎo)多元化和包容性。

為什么多元化和包容性就能促進(jìn)創(chuàng)新？

多元化的本質(zhì)就是，員工不分性別、種族和年齡等，公司都需要一視同仁，去關(guān)注和重視他們的觀點。如果企業(yè)連自己的員工都不能體現(xiàn)出世界的多元化特點，最終會傷害到企業(yè)對市場的認(rèn)知能力。

以汽車產(chǎn)業(yè)為例，男性對汽車的關(guān)注更多在操控能力和安全性方面，而女性的關(guān)注點則更多在外觀、舒適度和便捷性方面。比如，沃爾沃汽車在車廂尾部車底設(shè)計了一個感應(yīng)器，如果你外出購物，手上抱滿物品無法騰出手來的時候，用腳在汽車的尾部車底輕輕一劃，后備箱就會自動打開，這個功能非常受女性顧客的青睞。假如公司的研發(fā)人員全是理工男，很難想象他們能夠設(shè)計出這么一個獨特的功能。

多元化和包容性反映在中國的現(xiàn)實意義，更多是企業(yè)對員工性別的態(tài)度。那些把人才多元化貫徹得最徹底的企業(yè)，才有希望打破思維的定式，實現(xiàn)真正的創(chuàng)新。

在這個方面，阿里巴巴樹立了一個榜樣：在阿里巴巴的27位創(chuàng)始合伙人中，有9人是女性，女性領(lǐng)導(dǎo)者的比例大大高于中國企業(yè)的平均值。在這些女性領(lǐng)導(dǎo)者中，包括螞蟻金服董事長彭蕾、B2B事業(yè)群業(yè)務(wù)總裁戴珊、首席財務(wù)官武衛(wèi)等。

今天，越來越多的創(chuàng)新企業(yè)開始意識到人才多元化和包容性對企業(yè)創(chuàng)新能力的重要意義，對多元化和包容性都設(shè)立了硬性規(guī)定。比如，沃爾沃公司在人才管理上就有一項重要KPI：到2020年，公司的女性領(lǐng)導(dǎo)者的比例不得低于三分之一。endprint