孫克華

【案例】H公司是2012年創(chuàng)立的一家專注于傳感器研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的民營(yíng)公司，創(chuàng)立近五年間，人員規(guī)模達(dá)到800人，2016年?duì)I業(yè)收入達(dá)5億元人民幣。公司發(fā)展勢(shì)頭迅猛，公司領(lǐng)導(dǎo)把未來的戰(zhàn)略目標(biāo)確定為三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)20億營(yíng)收，并成為國(guó)內(nèi)前十的傳感器生產(chǎn)制造商。但在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，各層級(jí)人員較高的離職率一直困擾著公司管理層，內(nèi)部人才數(shù)量與業(yè)務(wù)高速發(fā)展之間的較大缺口，也嚴(yán)重影響了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

人才流失率為何如此之高

職業(yè)發(fā)展通道狹窄

很多初創(chuàng)企業(yè)都習(xí)慣于把管理通道當(dāng)做員工職業(yè)發(fā)展的唯一路徑，這不僅會(huì)使員工對(duì)管理崗位趨之若鶩，更會(huì)使公司的激勵(lì)效果大打折扣。同時(shí)，管理層級(jí)過多，也容易造成組織臃腫，管理效率低下，尤其是在部門內(nèi)部，會(huì)造成崗位之間的權(quán)責(zé)界限劃分不清，極易造成部門內(nèi)部的多頭管理。

在H公司，各職能部門和作業(yè)單位的部門內(nèi)部設(shè)有經(jīng)理、副經(jīng)理，生產(chǎn)車間設(shè)有車間主任、車間副主任，某些部門甚至設(shè)有兩個(gè)副經(jīng)理。究其緣由，是因?yàn)橛行﹩T工工作能力強(qiáng)，業(yè)績(jī)突出，為了激勵(lì)和保留員工，只能通過晉升到管理崗位來實(shí)現(xiàn)對(duì)員工在薪酬上的激勵(lì)和業(yè)績(jī)上的認(rèn)可。

由于員工只能通過管理通道的晉升實(shí)現(xiàn)薪酬的增加，對(duì)公司來說管理崗位不可能無(wú)限制增加，有限的管理崗位和狹窄的職業(yè)發(fā)展通道，降低了公司員工對(duì)未來個(gè)人發(fā)展的期望，影響了其自我提升和進(jìn)步的內(nèi)在動(dòng)力和信心，不利于挽留員工。

薪酬策略與企業(yè)戰(zhàn)略相左

H公司近三年發(fā)展勢(shì)頭迅猛，年?duì)I收增長(zhǎng)率達(dá)30%，在業(yè)務(wù)方向上也從生產(chǎn)制造逐步轉(zhuǎn)向技術(shù)研發(fā)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。但是，并未及時(shí)采用與戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的薪酬策略，尤其是技術(shù)研發(fā)類員工和中層管理者等核心骨干人員的薪酬水平，還不及外部市場(chǎng)的50分位（見圖1），較弱的薪酬水平難以保留核心人才，更別說吸引優(yōu)秀人才加入了。

企業(yè)的薪酬策略應(yīng)支持其戰(zhàn)略發(fā)展的需要。研究表明，對(duì)于戰(zhàn)略清晰并高速發(fā)展的企業(yè)來說，只有高于市場(chǎng)平均水平的薪酬對(duì)企業(yè)來說才是最節(jié)省的薪酬。缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬會(huì)影響員工的敬業(yè)度，員工要么留在崗位上磨洋工，要么干脆辭職另謀高就，無(wú)論哪一種情況對(duì)企業(yè)來說都是巨大的成本浪費(fèi)，表象上低工資降低了人工成本，實(shí)際上卻造成了人員不思進(jìn)取、業(yè)績(jī)低下，而重新招聘和培養(yǎng)的大量成本支出更加觸目驚心。

領(lǐng)先的薪酬策略意味著高標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)要求，這是“高于市場(chǎng)平均水平的薪酬是最節(jié)省的薪酬”的內(nèi)在約束機(jī)制，員工為了獲取高水平的薪酬，必然會(huì)持續(xù)努力以提高工作效率，而這也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展所必需的條件之一。

薪酬結(jié)構(gòu)功能錯(cuò)位

現(xiàn)代企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)越來越傾向于結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、直接，目的是讓員工能夠“看得清、算得出”，從而能更好地發(fā)揮激勵(lì)效果。但在現(xiàn)實(shí)中，多數(shù)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜，設(shè)置各類名目（如圖2），薪酬各結(jié)構(gòu)之間激勵(lì)效果指向不明，員工常常不知道公司到底是為何付薪（或加薪），付薪（或加薪）的主要參考因素是什么，這就造成了員工理解的偏差，激勵(lì)作用被稀釋。

同時(shí)，名目設(shè)置過多還會(huì)使薪酬的激勵(lì)作用過于分散，甚至造成內(nèi)部討價(jià)還價(jià)、按酬付勞的勞動(dòng)工作模式，嚴(yán)重削弱員工的責(zé)任承擔(dān)意識(shí)和團(tuán)隊(duì)合作氛圍，讓內(nèi)部交易式工作氛圍滋生，降低員工對(duì)公司的歸屬感和認(rèn)同感，從而造成員工的流失離職。

激勵(lì)導(dǎo)向錯(cuò)誤影響士氣

激勵(lì)誰(shuí)、激勵(lì)什么樣的行為是公司內(nèi)部非常關(guān)鍵的一項(xiàng)人事決策，因其體現(xiàn)的是公司推崇什么樣的樣板和行為，具有嚴(yán)格的標(biāo)桿意義。很多公司由于在薪酬的確定和調(diào)整上缺乏明確的導(dǎo)向和規(guī)范機(jī)制，造成薪酬成本沒少支出，但激勵(lì)效果難以顯現(xiàn)。

對(duì)于正處于快速發(fā)展階段的企業(yè)來說，激勵(lì)和保留優(yōu)秀人才是重中之重，但很多企業(yè)抓錯(cuò)了重點(diǎn)和方向，只顧激勵(lì)和保留，忽略了激勵(lì)的對(duì)象究竟是不是適配人才：是不是與企業(yè)有著共同價(jià)值觀的人；是不是先公后私，把企業(yè)發(fā)展當(dāng)做自己事業(yè)的人；是不是企業(yè)所推崇的卓越行為的踐行者。

例如H公司的一位創(chuàng)立元老，現(xiàn)任某部門業(yè)務(wù)主管，業(yè)務(wù)熟練，也非常認(rèn)真負(fù)責(zé)。但是在近兩年的工作中，其逐漸表現(xiàn)出消極懈怠的態(tài)度，“這個(gè)別找我”、“這不是我的事情”幾乎成為他的口頭禪，這種行為與公司倡導(dǎo)的“勇?lián)?zé)任、奮斗為本”的核心價(jià)值觀背道而馳，該員工在勸誡多次未有明顯改善的情況下，理應(yīng)果斷淘汰。但領(lǐng)導(dǎo)考慮其是老員工，顧念舊情，希望通過一定的激勵(lì)措施來“激發(fā)”其工作積極性。結(jié)果，這位員工不但沒有遭到淘汰，反而獲得了加薪，其他員工對(duì)此抱怨甚多，對(duì)公司的做法表示心寒。

激勵(lì)缺乏正確的導(dǎo)向性，將薪酬和激勵(lì)發(fā)給不合適的人，一方面造成了薪酬的浪費(fèi)，更重要的是造成公司在內(nèi)部塑造正向、積極文化的努力和成果頃刻崩塌。

完善激勵(lì)體系助推業(yè)績(jī)發(fā)展

為充分調(diào)動(dòng)內(nèi)部員工的工作積極性，緩解員工頻繁流動(dòng)的問題，筆者建議H公司系統(tǒng)性地構(gòu)建激勵(lì)體系，從建立職業(yè)發(fā)展通道、構(gòu)建具有外部競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬體系、確定明晰的薪酬結(jié)構(gòu)，以及明確調(diào)薪機(jī)制和原則等方面建立全面的激勵(lì)體系，增強(qiáng)核心員工留任意愿，吸引更多優(yōu)秀人才，以匹配企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第一步：打造多通道職位等級(jí)體系

給予員工未來發(fā)展目標(biāo)的希望，是職位等級(jí)體系的使命，每一位員工都應(yīng)當(dāng)在職位等級(jí)體系中看到自己未來發(fā)展的方向。管理通道不是唯一的晉升路徑，一般制造業(yè)企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道有五類，即管理類、技術(shù)類、營(yíng)銷類、職能類和操作類，各企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合公司的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)和崗位價(jià)值建立多通道的職位等級(jí)體系，幫助員工描繪出在公司未來職業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖。通過設(shè)置半年或年度的技能/職稱評(píng)定機(jī)制，及時(shí)給予員工晉升激勵(lì)，提升員工的工作動(dòng)力和積極性。

管理和專業(yè)雙職業(yè)通道的設(shè)置，可以為員工未來的發(fā)展拓展上升空間，很多員工不必再去“擠破腦袋”爭(zhēng)搶有限的管理崗位也同樣能獲得職級(jí)、薪酬上的提升，加強(qiáng)對(duì)優(yōu)秀人才的激勵(lì)和保留作用。管理崗位和層級(jí)設(shè)置的減少，也壓縮了管理層級(jí)，整個(gè)組織管理變輕，提高了內(nèi)部管理效率（見圖3）。endprint

第二步：實(shí)施領(lǐng)先的薪酬策略和寬帶薪酬體系

企業(yè)的薪酬激勵(lì)策略一定要與其發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。例如，H公司未來三年的發(fā)展目標(biāo)是成為中國(guó)前十的傳感器研發(fā)制造商，在薪酬策略方面應(yīng)當(dāng)盡可能匹配其成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略需要，采用領(lǐng)先型的薪酬策略。當(dāng)然，很多企業(yè)也擔(dān)心，一旦采用領(lǐng)先型薪酬策略，增加了薪酬成本，激勵(lì)效果依然沒有顯現(xiàn)。

實(shí)施領(lǐng)先型薪酬策略，必須具備一定的前提條件，在提高人力資源價(jià)值創(chuàng)造效率的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)員工獲得高于市場(chǎng)平均水平的薪酬，才能使公司與員工實(shí)現(xiàn)雙贏。

在制定薪酬策略時(shí)，應(yīng)結(jié)合企業(yè)當(dāng)前業(yè)績(jī)及薪酬預(yù)算，同時(shí)薪酬變革節(jié)奏不宜激進(jìn)，筆者建議H公司以高于外部同行業(yè)市場(chǎng)50分位的10%來建立寬帶薪酬體系；同時(shí)，根據(jù)不同序列在公司內(nèi)部的戰(zhàn)略性地位，如技術(shù)研發(fā)序列和營(yíng)銷序列，將其單獨(dú)建立薪酬寬帶，讓一流業(yè)務(wù)匹配一流人才，一流人才匹配一流薪酬。

在建立薪酬寬帶時(shí)，以職級(jí)作為薪級(jí)，各薪級(jí)之間具有一定重疊度，但一般不超過40%，這樣使得員工能夠在不晉升職級(jí)的情況下，根據(jù)能力業(yè)績(jī)的提升情況，通過小步快跑的方式實(shí)現(xiàn)薪酬增長(zhǎng)，從而體現(xiàn)薪酬的激勵(lì)和績(jī)效引導(dǎo)的作用。

第三步：清晰的薪酬結(jié)構(gòu)增強(qiáng)激勵(lì)效果

薪酬的確定要以崗位、能力和業(yè)績(jī)?yōu)殛P(guān)鍵因素。在企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)中，一般固定工資部分會(huì)由崗位工資和能力工資組成，崗位工資根據(jù)職級(jí)確定，即所謂的以崗定級(jí)、以級(jí)定薪；能力工資則反映在不同薪檔定位中，體現(xiàn)人崗匹配的特性。

另外，一般企業(yè)也會(huì)將績(jī)效工資（也稱作浮動(dòng)工資）在薪酬結(jié)構(gòu)中體現(xiàn)。讓薪酬結(jié)構(gòu)中的浮動(dòng)部分與業(yè)績(jī)、能力掛鉤，這需要與完善的績(jī)效管理機(jī)制相配套。筆者建議設(shè)置以團(tuán)隊(duì)績(jī)效為重點(diǎn)的季度/年度的績(jī)效管理體系，通過周期性的績(jī)效管理確定績(jī)效等級(jí)結(jié)果，并由此決定績(jī)效獎(jiǎng)金的浮動(dòng)情況。在績(jī)效系數(shù)方面，為體現(xiàn)薪酬激勵(lì)的導(dǎo)向性，設(shè)置了更具差異化的績(jī)效系數(shù)（見圖4），尤其是對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)異和表現(xiàn)不合格的績(jī)效系數(shù)的設(shè)置，應(yīng)充分區(qū)分兩者間的激勵(lì)差異，強(qiáng)化激勵(lì)的離散性，營(yíng)造和激發(fā)內(nèi)部員工的動(dòng)力和斗志。

薪酬水平體現(xiàn)員工為公司帶來的價(jià)值，而補(bǔ)貼是對(duì)員工額外支出的一種補(bǔ)償，更多地體現(xiàn)了公司的福利。很多公司為了彰顯其人文關(guān)懷的企業(yè)文化，在福利補(bǔ)貼上可謂名目繁多，但任何資源的投入都應(yīng)當(dāng)考慮其投入產(chǎn)出比，在補(bǔ)貼項(xiàng)目設(shè)置上，要選擇對(duì)貢獻(xiàn)最為關(guān)鍵的資質(zhì)或能力予以補(bǔ)償，從福利設(shè)計(jì)的角度，也更應(yīng)該從細(xì)微體貼的關(guān)懷著手。所以對(duì)于補(bǔ)貼項(xiàng)目眾多的情況，應(yīng)精簡(jiǎn)合并某些不必要的補(bǔ)貼，保留關(guān)鍵性和導(dǎo)向性非常明確的項(xiàng)目。對(duì)于取消的補(bǔ)貼，應(yīng)以員工薪資不低于現(xiàn)有水平的原則，將補(bǔ)貼金額納入到固定工資部分，進(jìn)一步厘清薪資結(jié)構(gòu)（見圖5），明確薪酬激勵(lì)的重點(diǎn)，提高薪酬內(nèi)部公平性。

另外，長(zhǎng)期激勵(lì)手段的應(yīng)用對(duì)核心、優(yōu)秀員工的保留和吸引會(huì)起到強(qiáng)有力的助力。在公司發(fā)展迅速、利潤(rùn)尚可、現(xiàn)金流比較充沛的條件下，筆者建議在全員范圍內(nèi)可以成長(zhǎng)分享計(jì)劃作為長(zhǎng)期激勵(lì)手段，通過這種長(zhǎng)效的激勵(lì)來進(jìn)一步增強(qiáng)對(duì)優(yōu)秀員工的保留和吸引。

第四步：明確調(diào)薪機(jī)制，激勵(lì)有的放矢

明確調(diào)薪原則，才能保證公司價(jià)值分配的公平性；建立調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)，才能真正引導(dǎo)員工的業(yè)績(jī)提升。在薪酬管理制度中明文規(guī)定調(diào)薪規(guī)則，同時(shí)對(duì)薪酬制度進(jìn)行大范圍的宣傳貫徹，讓員工清晰地了解，什么時(shí)候調(diào)薪，自己朝什么樣的方向努力會(huì)有調(diào)薪，從而使調(diào)薪機(jī)制變成不僅是員工加薪的工具，更是牽引員工績(jī)效提升的重要手段。

薪酬調(diào)薪機(jī)制一般分為年度調(diào)薪、崗位或職位變動(dòng)調(diào)薪、試用期轉(zhuǎn)正調(diào)薪和特殊調(diào)薪。需特別注意的是，年度調(diào)薪并不是通常意義上的全員普遍調(diào)薪。薪酬既是成本也是資源，資源要合理配置才會(huì)產(chǎn)生最大化收益。所以，年度調(diào)薪更多體現(xiàn)的是差異化的調(diào)薪。

調(diào)薪的重點(diǎn)是給誰(shuí)調(diào)薪、調(diào)多少合適。在確定調(diào)薪對(duì)象和調(diào)薪額度上，應(yīng)當(dāng)將調(diào)薪與公司年度的人才盤點(diǎn)機(jī)制相結(jié)合。調(diào)薪對(duì)象選擇主要依據(jù)年度人才盤點(diǎn)結(jié)果，2及2以上人員才有資格進(jìn)行年度調(diào)薪。具體的調(diào)薪規(guī)則示例可以參見圖6。

無(wú)規(guī)矩不成方圓，無(wú)原則不成激勵(lì)

H公司經(jīng)過了職位等級(jí)的梳理和薪酬管理機(jī)制的建立，讓員工對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃具有更加清晰的認(rèn)識(shí)，尤其是研發(fā)序列員工，更高的薪酬水平和更明確的職業(yè)發(fā)展路徑，結(jié)合本專業(yè)的鉆研精深，牢牢地將員工發(fā)展與公司發(fā)展緊密結(jié)合。

對(duì)于所有員工來說，拓寬后的晉升道路使得員工在技能等級(jí)評(píng)定過程中更加積極主動(dòng)，自發(fā)形成了互助學(xué)習(xí)小組，周期性地進(jìn)行學(xué)習(xí)總結(jié)和工作總結(jié)，提高了技能水平的同時(shí)也促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)協(xié)作的氛圍，員工的積極性、敬業(yè)度明顯提升，人員流失狀況明顯好轉(zhuǎn)。

全面激勵(lì)理論倡導(dǎo)全方位的激勵(lì)體系，包括但不只限于薪酬，還有職業(yè)發(fā)展、福利和企業(yè)文化等方面。H公司之前在薪酬體系建設(shè)方面存在較多的隨意性和人為性，而經(jīng)過此次梳理，增強(qiáng)了激勵(lì)管理的規(guī)范性，使激勵(lì)在激勵(lì)體系、激勵(lì)對(duì)象、激勵(lì)方式、激勵(lì)額度、激勵(lì)規(guī)則等方面都進(jìn)行了規(guī)范，在制度完善的前提下來促進(jìn)內(nèi)部公平，獲得了員工的認(rèn)可，贏得了員工的信任，進(jìn)而產(chǎn)生了正向積極的激勵(lì)作用，員工的保留和績(jī)效持續(xù)提升。

對(duì)很多類似H公司這樣高速發(fā)展中的企業(yè)來說，人才儲(chǔ)備和發(fā)展要匹配企業(yè)的發(fā)展速度任重而道遠(yuǎn)，建立科學(xué)、系統(tǒng)的激勵(lì)體系只是第一步，卻是在企業(yè)內(nèi)部建立進(jìn)取、奮斗的企業(yè)文化的必經(jīng)之路。 責(zé)編/寇斌endprint