Margery+Weinstein

“老板”這個(gè)詞終究會(huì)在商界消失，最終被“領(lǐng)導(dǎo)”所替代。這是企業(yè)文化的偉大崛起，代表著領(lǐng)導(dǎo)力的持續(xù)提升。

不再有“老板”

對(duì)于許多人來(lái)講，“老板”這個(gè)詞有時(shí)也含有負(fù)面含義，讓人不自覺(jué)地聯(lián)想到這樣的形象：一個(gè)人待在辦公室里，在不尋求他人意見(jiàn)和建議的情況下隨意發(fā)出命令，一味地委派他人干活兒，自己卻不參與其中。這時(shí)，“老板”二字透露給他人的是一種獨(dú)裁專斷的形象。因此，一些公司不僅正在拋棄“老板”這個(gè)詞，而且也力求擺脫跟“老板”相關(guān)的日常形象。捷步公司一直在向“合弄制”轉(zhuǎn)型，在此過(guò)程中，公司CEO謝家華加快了取消冗余管理人員的步伐。諾頓醫(yī)療系統(tǒng)公司負(fù)責(zé)學(xué)習(xí)和組織發(fā)展的副總裁兼首席學(xué)習(xí)官阿爾·考尼什說(shuō)：“我反對(duì)使用‘老板這個(gè)詞來(lái)描述當(dāng)今工作場(chǎng)所領(lǐng)導(dǎo)人的角色。這個(gè)詞擁有這樣的含義：一個(gè)具有權(quán)威的人，秉承一種‘不聽(tīng)我的就滾蛋的理念，在沒(méi)有收到任何意見(jiàn)和反饋的情況下對(duì)其員工發(fā)號(hào)施令。在當(dāng)今企業(yè)中，這個(gè)角色更應(yīng)該被看作‘領(lǐng)導(dǎo)——利用協(xié)作的方式去履行職責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)?！?/p>

諾頓醫(yī)療系統(tǒng)公司不太強(qiáng)調(diào)權(quán)力的大小，與權(quán)力相比，該公司更重視的是向處于管理崗位的領(lǐng)導(dǎo)們傳達(dá)企業(yè)文化?？寄崾舱f(shuō)，公司要求管理人員“展示自身價(jià)值，關(guān)照他人，創(chuàng)造可人的工作環(huán)境，努力成為出色的溝通者，學(xué)習(xí)、適應(yīng)、帶頭，融入企業(yè)活動(dòng)，成就偉業(yè)”。

聯(lián)合海岸是另外一家拋棄“老板”傳統(tǒng)概念的公司。不僅如此，該公司對(duì)于那些監(jiān)督他人工作的人的用詞也非常慎重，比如，他們不使用“經(jīng)理”“主管”或“雇員”等詞，他們將員工稱為團(tuán)隊(duì)成員或團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，將人力資源部稱為團(tuán)隊(duì)成員服務(wù)部。該公司負(fù)責(zé)培訓(xùn)的助理副總裁馬特·博奇認(rèn)為，稱呼上的改變不只是做表面文章，它有助于成員們將彼此看作同一團(tuán)隊(duì)中的合作伙伴，使大家為了實(shí)現(xiàn)同一個(gè)重要目標(biāo)而齊心協(xié)力。

快速貸款公司培訓(xùn)部資深主任金阿里·約威爾對(duì)這種做法非常贊同。同樣，她所在的公司也沒(méi)有“經(jīng)理”一職，但是有領(lǐng)導(dǎo)。約威爾說(shuō)：“我預(yù)計(jì)，‘經(jīng)理這個(gè)詞會(huì)在整個(gè)商界逐漸消失，最終被‘領(lǐng)導(dǎo)所替代。領(lǐng)導(dǎo)是那些能夠把自己所知道的東西教給他人的人，他們能夠通過(guò)他人來(lái)復(fù)制自己，能夠幫助公司持續(xù)發(fā)展。經(jīng)理注重的是流程，領(lǐng)導(dǎo)注重的是人員。沒(méi)有人就沒(méi)有公司，沒(méi)有進(jìn)步，沒(méi)有創(chuàng)新。在接下來(lái)的五年中，我們大家都將看到這種潮流的轉(zhuǎn)變，這是企業(yè)文化的偉大崛起，代表著領(lǐng)導(dǎo)力的持續(xù)提升，同時(shí)也會(huì)涌現(xiàn)出跟高水平領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)的各種必要的技能?！?/p>

約威爾稱，在領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)方面，各公司能夠進(jìn)行，也將要進(jìn)行最大規(guī)模的投資。

并肩工作與自上而下的文化

和“老板”一樣，“經(jīng)理”這一稱謂在內(nèi)涵上也發(fā)生了變化。傳統(tǒng)意義上的經(jīng)理更像是一位規(guī)劃師、指揮者，他們要有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，主宰著一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而不是一位共同合作者。但在未來(lái)，這樣的經(jīng)理可能會(huì)變得少見(jiàn)起來(lái)。隨著“合弄制”運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)在企業(yè)中運(yùn)用得越來(lái)越廣泛，不少企業(yè)正嘗試盡可能多地砍掉管理人員，讓員工擔(dān)任個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)角色，他們需要自我管理。該制度的目標(biāo)是建立一個(gè)監(jiān)管結(jié)構(gòu)，消除個(gè)人的自負(fù)心態(tài)，制止權(quán)術(shù)在人事管理中發(fā)揮作用。

盡管這種結(jié)構(gòu)可能不會(huì)對(duì)所有的企業(yè)都奏效，但是，有關(guān)經(jīng)理角色正在發(fā)生的轉(zhuǎn)變以及由此會(huì)給培訓(xùn)帶來(lái)的挑戰(zhàn)卻不容忽視。

一些公司覺(jué)得，跟利用自上而下的方法相比，利用協(xié)作的方法來(lái)建立一種創(chuàng)新型文化更加方便易行。

在Paycor公司，經(jīng)理不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)者，他們也是協(xié)作者。該公司人才管理與學(xué)習(xí)部主任格雷格·古爾德說(shuō)：“我們公司的文化非常注重創(chuàng)新，經(jīng)理們經(jīng)常與員工肩并肩地合作，一起制訂新的流程，一起為提高效益做出努力，一起進(jìn)行最佳實(shí)踐。我們信任業(yè)務(wù)水平不斷上升的人才，讓他們?cè)陉P(guān)鍵性對(duì)話過(guò)程中占有一席之地。我們的經(jīng)理能夠抓住這些機(jī)會(huì)，對(duì)這些人才進(jìn)行跟蹤輔導(dǎo)?！?/p>

Paycor公司既期望經(jīng)理們?yōu)楣ぷ餍〗M制定日程安排，也期望他們跟員工們一起“跳進(jìn)戰(zhàn)壕中”。在這個(gè)過(guò)程中，公司更希望經(jīng)理們成為員工獲得鼓勵(lì)的源泉，幫助員工完成部門(mén)要求的目標(biāo)，幫助他們實(shí)現(xiàn)職業(yè)上的愿望。古爾德解釋說(shuō)：“從以往來(lái)看，經(jīng)理培訓(xùn)一直都很注重跟職位相關(guān)的程序因素。現(xiàn)在，培訓(xùn)更加注重將經(jīng)理培養(yǎng)成輔導(dǎo)員，幫助他們判斷正面表現(xiàn)和反面表現(xiàn)，并處理工作中所遇到的一系列挑戰(zhàn)。”

Paycor公司非常清楚，經(jīng)理是向員工傳達(dá)企業(yè)文化的重要渠道。正如古爾德所說(shuō)：“意識(shí)到文化和員工敬業(yè)度的重要性，為管理層注入了新的因素。結(jié)合更多的跨職能項(xiàng)目和自我指導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)，員工們期望更加頻繁地獲得較為詳細(xì)的反饋，取得職業(yè)上的發(fā)展，這些都增加了管理方面的復(fù)雜性。”

把經(jīng)理培訓(xùn)成輔導(dǎo)員

外行指導(dǎo)內(nèi)行在當(dāng)下已經(jīng)行不通了。因此，經(jīng)理們有必要學(xué)會(huì)承擔(dān)新的角色——跟員工合作，當(dāng)員工的輔導(dǎo)員。在聯(lián)合海岸公司，副總裁博奇正在努力把這種理念變?yōu)閷?shí)踐。該公司已經(jīng)擺脫了講座式的培訓(xùn)課程，更多地采用親自動(dòng)手和親自參與的方式。在這種情況下，員工為了有所提高，都積極練習(xí)崗位技能。這也在一定程度上改變了領(lǐng)導(dǎo)輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的傳統(tǒng)方式——領(lǐng)導(dǎo)者不再告訴被輔導(dǎo)者該做什么，而是親自示范和動(dòng)手。在培訓(xùn)中，領(lǐng)導(dǎo)們做的所有事情都是基于方案或基于技能的，而不是讓員工們聽(tīng)從指令。

將經(jīng)理培訓(xùn)成輔導(dǎo)員，這需要一種新的培訓(xùn)方法。聯(lián)合海岸公司的培訓(xùn)重點(diǎn)是讓經(jīng)理有能力利用日常崗位職責(zé)來(lái)幫助員工。博奇解釋說(shuō)：“在各自事業(yè)發(fā)展紅火的過(guò)程中，當(dāng)今的領(lǐng)導(dǎo)們一定要與團(tuán)隊(duì)成員相一致，不但要確保他們通過(guò)企業(yè)平臺(tái)得到所需要的培訓(xùn)，而且一定要確保培訓(xùn)的技能跟崗位職責(zé)相關(guān)。這種培訓(xùn)更像一種合作關(guān)系——領(lǐng)導(dǎo)確保自己的團(tuán)隊(duì)能夠通過(guò)培訓(xùn)獲得提高，團(tuán)隊(duì)成員也能夠獲得他們所需要的‘一對(duì)一的技能提升。”

要想成為一位稱職的輔導(dǎo)員，經(jīng)理們?cè)僖膊荒軆H僅滿足于規(guī)劃出自己的愿景、下達(dá)完指令后就抽身走開(kāi)。他們的一個(gè)重要職責(zé)就是要全面了解員工的工作。只有這樣，他才能幫助每一位員工找到處理問(wèn)題的最佳方法。博奇認(rèn)為，這就是時(shí)代進(jìn)步的一種表現(xiàn)：“20年甚至10年前的領(lǐng)導(dǎo)心態(tài)是有所不同的。當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)通常將‘我是領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)槲艺f(shuō)了要做這項(xiàng)工作，那你就必須去做的想法視為常理。而在當(dāng)下，如果你想使團(tuán)隊(duì)成員保持積極參與的狀態(tài)，如果你想激發(fā)出員工的最佳工作效果，這種唯我獨(dú)尊的心態(tài)只能讓你狠狠地觸礁。當(dāng)今的領(lǐng)導(dǎo)們必須要頭腦靈活，要認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)成員所偏愛(ài)的工作習(xí)慣和學(xué)習(xí)風(fēng)格。當(dāng)然，重要的是你還得能夠隨時(shí)為他們提供指導(dǎo)。”endprint

對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者在整個(gè)年度的表現(xiàn)，公司要有能力進(jìn)行整體的考量。對(duì)此，快速貸款公司的做法是確保讓屬下和同級(jí)別的人參與信息反饋。提供信息采用匿名的方式，以確保團(tuán)隊(duì)成員或同級(jí)別的人有機(jī)會(huì)提供客觀公正的反饋信息。然后，公司在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的最終全面考核中要參考這些反饋信息。

此外，快速貸款公司在整個(gè)年度都很注意收集對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)們的相關(guān)評(píng)價(jià)。要么進(jìn)行個(gè)人談話，要么進(jìn)行團(tuán)隊(duì)討論。這使公司能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)該領(lǐng)導(dǎo)擁有的潛在優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)，然后在年度考核中將這些因素考慮進(jìn)去。

領(lǐng)導(dǎo)也需要輔導(dǎo)員

處于領(lǐng)導(dǎo)崗位的人員一定要成為一種資源，來(lái)幫助和指導(dǎo)經(jīng)理們的工作，為經(jīng)理們獲得成功提供方法。領(lǐng)導(dǎo)者必須期望這種輔導(dǎo)形式在全公司上下流傳開(kāi)來(lái)——經(jīng)理們應(yīng)該作為團(tuán)隊(duì)成員的輔導(dǎo)員，同時(shí)，也要認(rèn)清這樣一個(gè)事實(shí)：經(jīng)理們也不是完人，他們也需要適當(dāng)?shù)妮o導(dǎo)，需要不斷從外部汲取營(yíng)養(yǎng)，從而有能力幫助員工們得到發(fā)展。

商企顧問(wèn)布賴恩·菲爾科稱，建立一個(gè)可以提供咨詢指導(dǎo)的管理人員網(wǎng)絡(luò)會(huì)成為一項(xiàng)有價(jià)值的資源。如果沒(méi)有內(nèi)部的同行輔導(dǎo)小組，那么從公司之外尋找一個(gè)輔導(dǎo)小組加盟進(jìn)來(lái)也是值得的。菲爾科說(shuō)：“不管咨詢小組是公司內(nèi)部的還是外部的，這樣的小組對(duì)于良好的領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)說(shuō)都是至關(guān)重要的。例如，自從1996年以來(lái)，我一直是偉事達(dá)咨詢公司的一員。該公司和其他類(lèi)似的組織，如青年總裁組織（YPO）一樣，在提高經(jīng)理們的業(yè)務(wù)水平和個(gè)人生活質(zhì)量方面都起到積極重要的作用。”

在公司內(nèi)部建立咨詢小組，哪怕只是非正式的“一對(duì)一”的輔導(dǎo)小組也是有益的，因?yàn)榻?jīng)理們從中接受的輔導(dǎo)轉(zhuǎn)而就會(huì)被他們傳授給自己所管理的員工。

當(dāng)然，只是取消“老板”這一稱謂還不夠，如果內(nèi)在的價(jià)值觀和文化不做出改變，即使稱謂變了，那也只是換湯不換藥。因此，菲爾科強(qiáng)調(diào)：“成功管理者的出現(xiàn)需要具備成功的企業(yè)文化土壤。在企業(yè)文化中，我們一定要為管理人員提供獲取成功的方法，使他們?cè)谶@種文化氛圍內(nèi)實(shí)施管理。只有當(dāng)一種健康向上的文化已經(jīng)準(zhǔn)備就緒，對(duì)經(jīng)理們的培訓(xùn)才能自然而然地展開(kāi)。值得注意的是，在管理人員的培訓(xùn)方面，最寶貴的時(shí)間應(yīng)該是在工作過(guò)程中度過(guò)，而不是通過(guò)某種正式的授課過(guò)程或者外包形式來(lái)完成的?！?/p>

隨著千禧一代進(jìn)入職場(chǎng)并嶄露頭角，老板的角色將會(huì)繼續(xù)發(fā)生演變，這種文化正在經(jīng)歷著代際變化，我們一定要意識(shí)到老板和領(lǐng)導(dǎo)之間的區(qū)別。雖然老板們不用完全面對(duì)面地實(shí)施管理，但仍需要他們?nèi)ミm應(yīng)和學(xué)習(xí)如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。 責(zé)編/張曉莉

文章來(lái)源于美國(guó)《Training》雜志，由美國(guó)《Training》雜志中國(guó)唯一合作伙伴L(zhǎng)eadin Group獨(dú)家供稿。endprint