姜明廣　張文博

有一次，筆者被派到一個村去采訪，采訪內(nèi)容與遠程教育關(guān)聯(lián)不大。在采訪間隙，筆者提出想了解一下村里的遠教工作。結(jié)果有些尷尬，村里的遠教站點已經(jīng)幾個月沒人打理，工作也有一陣子沒開展了。村干部解釋說，村里站點好久沒有管理員了，以前管這一攤的因特殊原因不干了，如今沒人會管這一攤，就撂下了。以往出來采訪，都是當(dāng)?shù)匾I(lǐng)，到哪個村就看哪個村。如今自己一抽樣，才發(fā)現(xiàn)了以往看不到的問題。如今在農(nóng)村基層，遠程教育管理員隊伍不穩(wěn)定，仍是一個突出問題。

管理員隊伍緣何不穩(wěn)定？原因是多方面的。農(nóng)村土地流轉(zhuǎn)和人口流動加速，農(nóng)村黨員干部也大量外流，留在村里的多數(shù)是高齡、低學(xué)歷黨員，想在本鄉(xiāng)本土聘任一個合格的遠教管理員并不容易，即使聘到了也很難保證其能任職多久。管理員崗位也很難實現(xiàn)專職化，不少農(nóng)村站點都是從村干部中選人兼任管理員，甚至是村黨支部書記兼任，而這些兼任的干部工作任務(wù)多，能投入到遠教工作的精力有限。也有的村先天條件較好，村里有返村大學(xué)生或大學(xué)生村官，就以他們?yōu)閷Ｂ氝h教骨干。不過大學(xué)生村官流動性也很大，不少人干幾年后就調(diào)轉(zhuǎn)，崗位便再次空了出來。

這些都是現(xiàn)實問題，不好解決。不過，我們可以從創(chuàng)新機制入手，主動營造遠程教育的運轉(zhuǎn)軟環(huán)境，通過制度來強化工作的銜接，以確保管理員崗位責(zé)任時刻落實到人。

首先，在條件許可的情況下實現(xiàn)管理員崗位專人負責(zé)。實際上，如今多數(shù)基層遠教終端站點都沒有專職遠教管理員，一般由村干部兼任。遠教管理員不專職化，就不專業(yè)化，導(dǎo)致很多管理員操作技能不熟練，業(yè)務(wù)內(nèi)容不熟悉，組織學(xué)用活動的方法也不科學(xué)；有的管理員工作重心在村務(wù)上，沒有精力兼顧遠教工作，導(dǎo)致站點工作時斷時續(xù)。遠教管理員是遠教工作落實到基層的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)，管理員隊伍執(zhí)行力上不來，遠教工作就容易落空。所以在建設(shè)管理員隊伍時，應(yīng)優(yōu)先考慮管理員專職化。然而，隊伍專職化的難處不少，涉及到資金投入，管理員的待遇也很難達到其個人期望。所以，專職化也要看條件，在經(jīng)濟發(fā)展較好的村可實行專職化，較弱的則以兼職為主，一站一議，量力而行。

其次，以AB崗確保崗位不空轉(zhuǎn)。設(shè)置AB崗是保障管理員崗位運行的好辦法，尤其是管理員崗位不能專職化的情況下效果更突出。A崗管理員有事不能組織活動，B崗管理員能及時補位，這就是AB崗的設(shè)置目的。由于AB崗制度與基層實際比較適應(yīng)，因此多年來很受歡迎，很多地方都是這么設(shè)置的。但是實行AB崗也要注意這么幾點：一是要切實落實AB崗管理員的崗位責(zé)任，不能互相推諉扯皮；二是AB崗管理員最好人員較固定，更換不能太頻繁；三是要加強對管理員的培訓(xùn)，使他們切實掌握操作技能。AB崗實行多年以來，仍有很多站點落了空，大多是因為出了這些問題。所以，對AB崗機制仍要時時監(jiān)督、不斷強化。

最后，開展“傳幫帶”，確保工作的良性銜接。無論管理員崗位是專職還是兼職，都需要有一個“傳幫帶”機制做保障。管理員崗位應(yīng)該有“一師帶一徒”的配套機制，比如A崗帶B崗、老帶新，這樣即使人員調(diào)整，也能確保工作不斷鏈。管理員遇到工作調(diào)動調(diào)整時，應(yīng)提前向村委會匯報，給業(yè)務(wù)交接留下充分的緩沖時間。村委會要及時確定新的管理員補位，由老管理員帶領(lǐng)其學(xué)習(xí)崗位知識和技能。目前基層有些站點一遇到人員變動工作就停擺，就是因為補位不及時、幫帶不到位。其實“傳幫帶”是一個很簡單的辦法，很容易就能做到。這么簡單的辦法卻經(jīng)常難以落實，大概是因為責(zé)任心不夠：一是管理員自身責(zé)任心不夠，對工作不負責(zé)，拍屁股就走；二是村委會責(zé)任心不夠，對遠教不重視，沒有優(yōu)先保障運行的責(zé)任意識。所以，要落實“傳幫帶”的做法，關(guān)鍵還是要通過制度建設(shè)強化各層級的責(zé)任心。endprint