譚軍

【摘 要】目前，房地產(chǎn)市場政府調(diào)控政策頻出，行業(yè)競爭日趨激烈，小企業(yè)不斷被收購兼并，在行業(yè)逐步集中化與利潤率逐步下降的大背景下，企業(yè)的生存發(fā)展與公司的治理水平越來越密切。全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理重要的方法和手段，能幫助管理者進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和績效考評，進而提高企業(yè)的管理水平，增強企業(yè)核心競爭力。文章闡述了房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理的內(nèi)涵及主要內(nèi)容，及現(xiàn)實意義，分析了目前房地產(chǎn)企業(yè)存在的預算管理認識不到位、預算指標制定不科學、預算信息交流不通暢、預算管理制度不健全、預算的執(zhí)行與控制不到位、缺乏有效的考評機制等問題，并從樹立企業(yè)全面預算管理理念、改進全面預算指標、優(yōu)化全面預算信息交流制度、建立全面預算組織機構(gòu)、加強全面預算執(zhí)行的過程管控、建立健全的考評制度等幾個方面提出了改進全面預算管理的對策建議。希望通過對目前一些房地產(chǎn)企業(yè)在全面預算管理中存在的問題的分析與針對相關問題提出對策建議，幫助房地產(chǎn)企業(yè)針對自身的情況制定完善全面預算管理，助力企業(yè)發(fā)展。

【關鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè)；全面預算； 績效考核

一、房地產(chǎn)全面預算管理內(nèi)涵

全面預算管理是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標指引下，對未來的經(jīng)營活動進行安排和籌劃，配置企業(yè)的人力、物力、財力等各種資源，并對經(jīng)營活動的財務結(jié)果進行充分全面的預測，通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將各階段實際完成情況與預算目標進行對比和分析，從而使經(jīng)營活動能夠得到及時的調(diào)整和改善，并輔以相應的考評機制，以幫助管理者更高效和最大程度地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

房地產(chǎn)企業(yè)全面預算的主要內(nèi)容包括經(jīng)營預算和財務預算，經(jīng)營預算是基礎，財務預算是經(jīng)營預算結(jié)果的貨幣化和數(shù)字化的體現(xiàn)。經(jīng)營預算按照業(yè)務管理內(nèi)容包括：項目進度預算、項目銷售預算、項目成本預算、項目費用預算；財務預算包括：資本預算、現(xiàn)金預算、預計資產(chǎn)負債表、預計利潤表、預計現(xiàn)金流量表。

二、目前房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理存在的問題

1.對全面預算管理的認識不到位

在公司運營過程中，有的管理層僅把全面預算當成公司管理制度，沒有真把全面預算作為管理的工具與抓手。沒有通過全面預算的編制過程，促使管理層深度思考公司的發(fā)展方向，養(yǎng)成前瞻性的思考問題的習慣。沒有通過全員參與預算的編制，使各部門各崗位明確自己的工作目標和內(nèi)容，調(diào)動員的積極性，為現(xiàn)實預算目標奠定基礎。

2.預算指標制定不科學

房地產(chǎn)的開發(fā)運作一般是在拿地當?shù)爻闪㈨椖抗具\作，一般的地產(chǎn)企業(yè)的全面預算，先對項目有一個整體的財務預算，再根據(jù)工程進度和市場環(huán)境的變化，不斷調(diào)整預算。企業(yè)應該是以項目整體預算為基礎編制年度預算，再細分到季度和月度，并制定相關考核指標，考核指標往往就是年度相關的預算指標。這就導致在編制年度預算的時候，管理層往往更加重視年度經(jīng)營指標，對項目整體預算缺乏關注或者選擇性忽視。把問題難題往以后年度放，加大了公司以后年度的經(jīng)營難度，最后導致項目整體預算難以實現(xiàn)。

3.全面預算信息交流不通暢

企業(yè)在進行全面預算時，企業(yè)內(nèi)部的各部門之間的信息交流不暢通或者溝通交流較少，缺乏有效溝通渠道和定期溝通的機制，如有的研發(fā)設計指標需要調(diào)整，研發(fā)部門沒有事前跟其他相關部門溝通，導致其他部門沒有及時對工作作出調(diào)整。

在企業(yè)運營過程中，各部門的利益訴求往往并不是一致甚至是有沖突的，這就需要管理層進行充分協(xié)調(diào)， 綜合平衡。但實際管理中，很多企業(yè)做得不夠充分。如房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理，應該是從項目拿地前就開始的工作，但這階段往往是投資開發(fā)部在負責主抓，其他部門對項目可行性報告參與不充分或者不夠深入，當項目拿下后，一般又是其他的團隊在運作，在運作過程中往往會發(fā)現(xiàn)跟拿地前的測算出入很大。正因如此，在公司運營過程中的預算編制，往往是以財務部門牽頭，各業(yè)務部門參與度較低，對各指標的制定缺乏專業(yè)性的判斷，這就可能導致預算編制不合理。

4.全面預算管理制度不健全

不少房地產(chǎn)企業(yè)在全面預算管理過程中，管理粗放，全面預算從組織結(jié)構(gòu)安排，到編制預算流程，到執(zhí)行預算管控，預算的結(jié)果分析與考評等各個環(huán)節(jié)沒有一套全面系統(tǒng)的管理制度。沒有把運營管理過程中好的經(jīng)驗和失敗的教訓沉淀下來，難以形成標準化、程序化、制度化的東西。

5.全面預算的執(zhí)行與控制不到位

預算的執(zhí)行與控制是預算的重要內(nèi)容，體現(xiàn)過程管理。預算的編制，應該為公司的所有部門、所有員工制定好相應的目標，但在實際的運營過程中，預算執(zhí)行缺乏剛性，經(jīng)營結(jié)果預算分析容易產(chǎn)生偏差，又沒有及時去分析總結(jié)，采取相應的措施，導致實際經(jīng)營與預算漸行漸遠，預算管理流于形式。

6.全面預算缺乏有效的考評機制

預算考評是全面預算管理的重要環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)企業(yè)預算目標的重要保障。很多企業(yè)在執(zhí)行過程中往往流于形式，對運營結(jié)果與預算偏差分析不夠全面，不夠深入和客觀，使預算考評失去嚴肅性和權威性。對預算考評結(jié)果沒有相應的獎懲措施，預算指標的約束力喪失，員工的工作積極性也受到影響。

三、改進房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理的對策建議

1.樹立企業(yè)全面預算管理理念

首先，要提高管理層對全面預算工作的認識。要充分認識到，全面預算管是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的很好的工具，是提高公司治理水平的很好方法和手段，關系到公司的長遠發(fā)展。管理層應知悉全面預算編制、執(zhí)行、監(jiān)控、分析、考核的各個環(huán)節(jié)，并結(jié)合公司的業(yè)務活動，理清關鍵環(huán)節(jié)，傾斜資源和精力，抓住關鍵控制點，才能對全面預算管理工作予以很好的支持和幫助。

其次，要提高普通員工對全面預算的認識。要對公司的全體員工宣講企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標，使企業(yè)各部門和各崗位員工明確企業(yè)的發(fā)展方向。編制全面預算時，讓全體員工積極參與，各部門充分溝通協(xié)調(diào)，制訂出具體年度的經(jīng)營目標和實現(xiàn)目標的具體措施，統(tǒng)一企業(yè)全體人員的思想認識和行動準則。endprint

2.改進全面預算指標

預算指標制定的合理性，關系到項目經(jīng)營目標的實現(xiàn)程度。制定預算指標，要以實現(xiàn)項目經(jīng)營目標為前提，短期指標與長期指標兼顧，要注意財務指標與非財務指標之間的內(nèi)在聯(lián)系。

傳統(tǒng)的預算指標，往往只注重財務指標，忽略了非財務指標與財務指標之間的關系。如年度的簽約指標、回款指標等就跟工程的進度息息相關，如果項目的進度未達到預售部位，辦理不了預售證，就沒法銷售，再有如果現(xiàn)有的貨量不夠，也制約銷售指標。因此，企業(yè)在制定全面預算指標時，不僅僅是看財務指標，還要把與之相關的非財務指標也作為考核點。

在制定年度預算指標時，要考慮項目整體的目標。比如銷售費用，一般是按當年簽約額的一定比率，這往往沒有整盤考慮，項目銷售的前期推廣費比較大，此時的銷售額往往低，比率應該提高，后期項目成熟了，銷售額大，比率應該下調(diào)，最后將全部的費用率控制在一個合適的水平。

同時，制定預算指標時要考慮該指標跟當年經(jīng)營活動的相關性。一般公司把利潤指標，也作為考核指標之一。而房地產(chǎn)行業(yè)的預售制，從銷售到交予客戶結(jié)轉(zhuǎn)收入之間，時間比較長，往往是跨年度的，這就導致利潤的實現(xiàn)是滯后的，在制定預算指標時，要充分考慮這些因素。

3.優(yōu)化全面預算信息交流制度

企業(yè)全面預算管理過程，是動態(tài)管理過程，在企業(yè)實際運營中，外部環(huán)境和內(nèi)部條件都在不斷的發(fā)生變化，每個部門也會根據(jù)變化做出反應對預算作出調(diào)整，有的調(diào)整可能只是涉及本部門，有的調(diào)整會牽涉到幾個部門，這時就需要有跨部門的溝通和全局性的協(xié)調(diào)。企業(yè)應對全面預算信息交流形成制度化。

首先，建立重大事項專題研討制度。全面預算制訂應由財務部牽頭，各部門深度參與，對事項的影響做一個定量的測算，對年度經(jīng)營目標和項目整體目標的影響做分析，影響重大的要報董事會決策。

其次，完善日常運營例會制度。定期的組織項目推進會議，比如每周經(jīng)理辦公會等形式，在會議中各部門列出近期的重點工作計劃及上期計劃完成情況。對需各部門協(xié)調(diào)配合的工作事項，在會議上充分溝通，讓領導綜合平衡決策。

最后，加強企業(yè)信息化建設。充分利用ERP等辦公軟件，建立與完善預算信息管理系統(tǒng)，使決策層、管理層和執(zhí)行層對公司的實際運營情況有一個及時全面的了解，以利于后續(xù)工作的開展。

4.建立全面預算管理組織機構(gòu)

科學合理的全面預算組織機構(gòu)的是構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理體系的基礎和關鍵，也是房地產(chǎn)企業(yè)開展全面預算管理工作的前提。傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)預算管理組織機構(gòu)單一， 管理層與執(zhí)行層之間關系不協(xié)調(diào)， 極大的降低了企業(yè)全面預算管理工作的質(zhì)量。新時期的房地產(chǎn)企業(yè)應充分剖析企業(yè)自身運營管理情況，參考行業(yè)預算管理標準及人員配比要求與規(guī)范，借鑒其他房地產(chǎn)企業(yè)成功的預算管理組織機構(gòu)構(gòu)建案例，建立適合本企業(yè)的預算管理組織機構(gòu)。

根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)運營特征和實際預算管理狀況，房地產(chǎn)企業(yè)應建立起具有完善的預算決策層、管理層、執(zhí)行層的組織管理體系，同時，在決策層設立董事會與預算管理委員會雙層結(jié)構(gòu)的決策管理部門，董事會負責提出預算管理的總目標和總方針、審批預算和要求調(diào)整預算，預算管理委員會負責制定和完善預算管理制度、根據(jù)董事會確定總目標審批確定分解方案、負責預算編制指標的綜合平衡、預算執(zhí)行中的各項審批控制、組織召開預算執(zhí)行分析會等工作；在預算管理層設立專門的預算管理部門，負責對決策層下達的制度及規(guī)劃進行細化、下發(fā)和管理協(xié)調(diào)，完成企業(yè)日常預算編制、分析、協(xié)調(diào)、考核、監(jiān)督等工作，并將執(zhí)行層工作過程中提出的建議上傳至決策層；在執(zhí)行層設立各責任中心，負責落實管理層下達的預算管理工作。 最終在企業(yè)內(nèi)部形成董事會 →預算管理委員會 → 預算管理部門 →各責任中心的全面預算管理組織模式。

5.加強全面預算執(zhí)行過程的管控

（1）加強項目進度的管控

項目整體的預算以項目的進度預算為基礎，對預算執(zhí)行的監(jiān)控，應首先從項目的進度抓起。企業(yè)可以根據(jù)項目的情況，列出項目的關鍵證件獲取和關鍵事項的時間管控表，可以根據(jù)重要性，分層級管理。例如可把以下列事項定位為一級節(jié)點：方案復函、規(guī)劃許可證獲取、施工證取得、項目開工時間、預售證取得時間、開盤時間、項目主體結(jié)構(gòu)封頂、取得竣工備案時間、入住時間、取得大產(chǎn)權時間等。再根據(jù)一級節(jié)點實現(xiàn)的前提條件和重要相關事項，進一步細化二級節(jié)點和三級節(jié)點等的時間管控表。實際執(zhí)行中，如果某個細化的末級節(jié)點完成滯后，就能對上一級節(jié)點的完成時間起到預警作用，促使管理層采取措施，對后面其他節(jié)點的完成時間提出新的要求，以確保整個項目重大節(jié)點按時完成。

（2）對成本預算執(zhí)行的管控

在項目獲取后，根據(jù)初步設計方案確定主要的經(jīng)濟指標、建造標準，產(chǎn)品配比，結(jié)合項目所在地的市政狀況、政府政策等制定一個項目啟動版目標成本。在獲取方案復函和施工圖后在啟動版目標成本基礎上再完善制定方案版目標成本和施工圖版目標成本，在項目竣工時，再制作預結(jié)版目標成本。企業(yè)可以根據(jù)以往經(jīng)驗對不同的產(chǎn)品類型制定不同的設計指標限額標準，在施工圖正式出圖前，研發(fā)部應提前核算出擬出圖紙中指標含量具體數(shù)據(jù)，對超出或判斷有可能超出限額標準的，及時反饋決策層，完成成本的前置管理動作，研發(fā)部按照要求調(diào)整完畢后，施工圖才可以下發(fā)。

在實際執(zhí)行中，實行動態(tài)成本調(diào)整，每月將已經(jīng)審批完成的合同及補充協(xié)議、變更簽證、非合同付款、當月完成的并錄入的合同結(jié)算等已發(fā)生成本全部拆分至對應的目標成本科目，依據(jù)目標成本編制時，每級科目預估金額涵蓋范圍，該級科目已發(fā)生的成本數(shù)額，評估該級科目待發(fā)生余額是否充足。如果判斷余額不足，就應及時采取措施，使成本控制在目標范圍內(nèi)。

（3）對項目費用預算的管控

企業(yè)應對項目整體的銷售費用率和管理費用率有一個總的控制，根據(jù)項目的年度銷售指標和項目的進度安排相應的費用。銷售費用應注意整體的安排，一般前期需要大量的推廣活動，費用率偏高些，后期項目成熟后，費用率偏低。而管理費用跟銷售簽約相關性較小些，應考慮項目各種證件的辦理，工程的進度，人員的編制安排等情況來進行管控。endprint

（4）對銷售的管控

公司應根據(jù)項目所在地的經(jīng)濟狀況，消費水平，市場情況，結(jié)合工程的進度安排，公司的資金狀況，預計的項目利潤率等，合理排布整盤推盤節(jié)奏及各期價格。

①對銷售價格的管控。公司在新銷售資源對外報價前制定銷控方案和售價明細，經(jīng)管理層審批后，銷售應嚴格按照審批通過的售價方案執(zhí)行，每套房源銷售實現(xiàn)價格不得低于審批底價。公司每季度末，應完成下季度售價方案報告，若上報價格未達到年度經(jīng)營計劃中價格指標，則需說明此次審批帶來的利潤影響，以及為達成全年售價對本年后期售價安排。

②對銷售年度簽約額回款額的管控。在考慮項目工程實際進度和可售資源基礎上，盡量平衡上下半年的簽約和回款指標。不要把任務都堆積到下半年，要做到前緊后松。

6.建立健全的考評制度

預算考評是全面預算管理的重要環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)企業(yè)預算目標的重要保障。建立健全考評制度就顯得非常重要。

（1）制定合理的考核指標。預算考評，一般都是以年度為單位，考評指標往往就是年度預算的相關指標?？荚u指標是否合理，體現(xiàn)在年度預算編制上就是年度預算目標是否合理。制定年度的預算目標，要求我們既要考慮項目的整體經(jīng)營目標，又要結(jié)合工程的進度和外部市場的實際情況。制定考核指標，注意控制好預算的難度，適當?shù)碾y度會激發(fā)人的工作熱情，好的目標是跳起來才能夠夠得著，但如果目標超過了一定的難度限制，即是跳得再高也夠不著的時候，反而會造成挫折感，影響員工工作積極性。

（2）制訂明確的獎懲標準。各個部門、各個崗位應該根據(jù)對實現(xiàn)項目目標的重要程度，對關鍵的指標，設立明確的獎懲標準。例如對于工程部，在考核工程的進度，可以對封頂時間、竣工備案完成時間等重大節(jié)點作為考核獎勵點；在考核品質(zhì)方面，可以對施工的各個關鍵階段，聘請外部的機構(gòu)進行測評，制定達標分數(shù)線，獎勵分數(shù)線和懲罰分數(shù)線。并且在執(zhí)行過程中將相關獎懲規(guī)則落到實處。

參考文獻：

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