劉炤旭

[摘 要] 我國經(jīng)濟、社會環(huán)境正發(fā)生著巨大變化，建筑施工企業(yè)面臨的行業(yè)競爭也越來越激烈。對比分析建筑企業(yè)拉長產(chǎn)業(yè)鏈前后的成本結(jié)構(gòu)，結(jié)合建筑企業(yè)的特點，從產(chǎn)業(yè)鏈角度分析了企業(yè)的成本管理。企業(yè)擁有更為完善成熟的產(chǎn)業(yè)鏈條，內(nèi)部資源才能夠發(fā)揮到最大作用。另外，在產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化過程中運用政府與社會資本合作的PPP模式，可以緩解政府對基礎(chǔ)設(shè)施投資的財政壓力，還可以幫助建筑企業(yè)獲取資源，延伸價值鏈，提高生產(chǎn)和經(jīng)營資金使用效率，真正對建筑企業(yè)的進步和發(fā)展起到積極作用。

[關(guān)鍵詞] 建筑企業(yè)；成本管理；產(chǎn)業(yè)鏈；PPP模式

[中圖分類號] F062.9 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009-6043（2017）08-0044-02

一、建筑企業(yè)一般的項目操作流程

我國的建筑企業(yè)大多數(shù)并沒有自己完整的產(chǎn)業(yè)鏈，因此，在產(chǎn)業(yè)鏈條上部分節(jié)點是需要借助企業(yè)外部資源來運行的，這其中涉及到很多成本管理項目中的主要項目，如原材料、設(shè)備供應(yīng)等。建筑企業(yè)一個完整項目的主要流程如下（以一般企業(yè)為例）：

第一步，中標一項工程后，采用內(nèi)部競標方式進行項目集體承包。競標前公司組織工程部、物機部、成本核算中心和參與競標的工程處主任到施工所在地進行現(xiàn)場調(diào)查，主要調(diào)查當?shù)夭牧?、機械價格，考察施工現(xiàn)場作業(yè)環(huán)境；各工程處根據(jù)調(diào)查情況，編制施工組織設(shè)計、清單報價，從而編制競標文件；公司成立以經(jīng)營部、工程部、財務(wù)部、法務(wù)部負責(zé)人組成的評標委員會，由經(jīng)營部負責(zé)制定評標管理辦法，其內(nèi)容大致有施工組織設(shè)計、清單報價及上交管理費等，財務(wù)部主要考核競標工程處近五年施工項目產(chǎn)值利潤率和成本結(jié)余率，各個部門打分，評標委員會根據(jù)各工程處得分結(jié)果確定中標單位。

第二步，某工程處中標后，與公司簽訂工程項目內(nèi)部承包合同，約定上交管理費比例，上交履約保證金。保證金比例：合同價1億元以上項目交100萬元；5000萬元至1億元交80萬元；5000萬元以下交50萬元。工程處主任上交不高于應(yīng)交數(shù)的30%，其余70%由工程處領(lǐng)導(dǎo)班子及員工上交，原則上員工自愿。

第三步，公司工程部根據(jù)中標單位的施工組織設(shè)計及施工方案進行審核批復(fù)，確定該項工程允許進入施工現(xiàn)場配備的人員、機械設(shè)備數(shù)量及材料用量。

第四步，成本核算中心和中標單位根據(jù)工程部批復(fù)的施工設(shè)計方案編制成本計劃，該計劃報經(jīng)營部和財務(wù)部審核（直接費報成本核算中心、間接費報財務(wù)部），之后報總經(jīng)理審批，確立該項目成本計劃。

第五步，施工成本過程控制，嚴格執(zhí)行成本計劃。一是大宗材料、勞務(wù)隊伍、大型設(shè)備租賃由公司物機部、成本核算中心和工程處主任共同進行詢價，采用招標方式確定供貨單位；二是加強施工過程中合同管理，超5萬元以上經(jīng)濟業(yè)務(wù)必須簽訂合同，按公司合同管理辦法及成本核算細則執(zhí)行；三是工程施工中，嚴格執(zhí)行公司工資標準，年初上報人員數(shù)量、崗位及工資標準，臨時工工資標準也要上報勞資科審核，之后經(jīng)總經(jīng)理審批，每月工程處開工資都要經(jīng)公司勞資科審批發(fā)放（勞資科要審核人數(shù)及標準與上報是否一致）。

管理費按工程施工過程中每次收到工程款計量數(shù)的5%上交，工程結(jié)束后足額交納到位。

工程結(jié)束后，獎勵分配有兩種方式，一是成本結(jié)余獎：成本計劃指標結(jié)余，將結(jié)余數(shù)按工程施工期各個崗位工資比例進行分配，全員有份。二是項目效益工資：項目盈利了，按實現(xiàn)利潤總額的40%上交公司、20%工程處儲備，另外40%進行分配（10%全員分配，其余按上交履約風(fēng)險金比例進行分配）。

總體來說，建筑企業(yè)的成本核算控制需要工程、經(jīng)營、財務(wù)、物機部門相互配合，各司其職。具備量好算、價統(tǒng)一、料單一、費可控的特點，項目容易推行。單體工程項目利潤從工程下來就計算出來，統(tǒng)一歸公司掌握，工程處主任（項目經(jīng)理）及其管理層乃至全員掙的是成本結(jié)余的獎勵，項目利潤的分紅，一個主責(zé)就是控制成本，沒有其他的權(quán)利。

二、建筑企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)化

由建筑企業(yè)項目流程可以看出，企業(yè)在中標一項工程后，可能還需在企業(yè)內(nèi)部的分公司、子公司多個具有資質(zhì)的工程部中再次競標，這無疑造成了企業(yè)資源的浪費。例如，企業(yè)旗下?lián)碛卸鄠€具有國家建筑安裝一級資質(zhì)的子公司，當企業(yè)中標一項工程后，只需占用一個資質(zhì)的公司即可，這就造成了剩余資質(zhì)的閑置，因此，如何整合企業(yè)的這些自有資源，是進行產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)的一個重要任務(wù)也是首要任務(wù)。下面，從產(chǎn)業(yè)鏈條上的重要節(jié)點對企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈進行優(yōu)化分析。

（一）產(chǎn)業(yè)鏈上重要節(jié)點對建筑企業(yè)影響

1.產(chǎn)業(yè)鏈上第一個重要的節(jié)點——原材料。目前企業(yè)并沒有自己的固定原材料供應(yīng)商，也沒有生產(chǎn)原材料的子公司，所以建筑原材料采用外購形式購買。外購原材料省時省力，可以根據(jù)建筑物的所在地選擇當?shù)卦牧瞎?yīng)商，機動靈活，不受地域限制，不用考慮運輸費用。但外購原材料存在著不可避免的弊端。原材料的質(zhì)量直接關(guān)系到整個工程質(zhì)量的成敗。外購原材料雖然方便操作，過程簡單，但企業(yè)無法控制原材料的質(zhì)量，也無法從原材料上想出更好的節(jié)約成本的辦法，因為即使原材料再廉價，供應(yīng)商也是有利可圖的。況且，廉價的原材料很有可能存在質(zhì)量不過關(guān)的風(fēng)險，這對建筑企業(yè)可是致命的威脅。

2.產(chǎn)業(yè)鏈上第二個重要的節(jié)點——機械設(shè)備。在建筑工程的成本中，機械設(shè)備也占據(jù)著很大的比例，許多企業(yè)并沒有自己的機械設(shè)備制造公司，只能依靠外購，同原材料一樣，在外購的情況下留給成本控制的空間并不大。

3產(chǎn)業(yè)鏈上第三個重要的節(jié)點——人力資源。大多數(shù)建筑企業(yè)會擁有不止一個一級資質(zhì)的勞務(wù)公司，供應(yīng)鏈上的人力資源已經(jīng)包含在企業(yè)內(nèi)部，在雇傭工人方面的成本可以進行控制。

（二）產(chǎn)業(yè)鏈上重要的節(jié)點的優(yōu)化

對于原材料方面，目前，企業(yè)借助PPP模式拉長產(chǎn)業(yè)鏈，與政府合作，活躍資金，可以使原材料供應(yīng)成為企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈的一部分，不需要借助企業(yè)外部資源，自產(chǎn)自用。這樣在原材料這里可以省去很多的中間費用，大大節(jié)約成本，也能更好的整合企業(yè)所擁有的資源，最重要的是企業(yè)可以自行控制原材料質(zhì)量，不用擔(dān)心原材料不符合建造所需要的要求風(fēng)險。完整的產(chǎn)業(yè)鏈也提高了企業(yè)的抗風(fēng)險能力。在建筑企業(yè)成本管理中原料成本是一大主體，占有比例達70%左右。從某種程度上講，加強對材料采供和管理的有效控制，降低原材料成本是降低項目成本的最直接有效的途徑。若把原材料的生產(chǎn)供應(yīng)納入企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈鏈條上，實行自產(chǎn)自用，用多少產(chǎn)多少的方式，那么，在供應(yīng)鏈成本管理上，應(yīng)該會有很大的管理空間。

此外，建筑企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中產(chǎn)生價值的環(huán)節(jié)可以分為基礎(chǔ)活動（與工程項目相關(guān)的活動）和輔助活動，強調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈上的全部活動應(yīng)通過創(chuàng)造潛在價值使項目取得高利潤和低成本。其中基本活動包括項目承攬、內(nèi)部后勤、項目施工、項目交驗、保修服務(wù)等幾方面；輔助活動包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理幾方面。價值產(chǎn)生的過程也正是供應(yīng)投入的過程，隨著人力、物力、財力的不斷投入，產(chǎn)品的價值逐個環(huán)節(jié)不斷升高。

建筑企業(yè)目前大多數(shù)沒有完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，幾乎都是以外部鏈條和內(nèi)部鏈條相契合的形式。對于外部鏈條環(huán)節(jié)，掌控的程度有限，而內(nèi)部鏈條環(huán)節(jié)企業(yè)卻可以進行控制。根據(jù)這個特點，企業(yè)可以拉長產(chǎn)業(yè)鏈，通過收購等方式把外部價值鏈也融入企業(yè)的價值鏈條當中，形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，這不僅利于企業(yè)的成本管理，也節(jié)約了時間，不需要在每次進行項目施工時尋找外部資源。

事實上，建筑企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化過程中還有方方面面的因素需要考慮，因此討論產(chǎn)業(yè)鏈的重構(gòu)、優(yōu)化，僅僅是在理論上、學(xué)術(shù)上的設(shè)想，有助于建筑企業(yè)換一個思路來進行成本方面的思考，使各個環(huán)節(jié)更加具體、應(yīng)對策略更加有針對性。但若應(yīng)用于企業(yè)的實際操作中，還需要結(jié)合企業(yè)自身的綜合情況。

其實，我國目前大多數(shù)的建筑企業(yè)，其主要的目的并不是最大程度的節(jié)約成本，而是如何能更好的體現(xiàn)企業(yè)的價值所在，這也就要求了企業(yè)擁有更為完善成熟的產(chǎn)業(yè)鏈條，使企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)揮到最大的作用。而企業(yè)實現(xiàn)價值最大化的第一步設(shè)想就是通過拉長企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，發(fā)展企業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)，施行多元化經(jīng)營，對企業(yè)資源進行整合利用，希望最后形成房地產(chǎn)開發(fā)運營公司，集原材料生產(chǎn)、勞務(wù)提供、工程設(shè)計、工程建造、后期整合于一身的模式，充分整合企業(yè)內(nèi)部資源。

三、產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化中PPP模式的運用

PPP運營模式是指公共部門與私人部門通過合作，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，提供基礎(chǔ)設(shè)施、公用事業(yè)、自然資源等建設(shè)與服務(wù)。財政部2014年76號文件《關(guān)于推廣運用政府和社會資本合作模式有關(guān)問題的通知》中，給出了PPP更為直接的表述“PPP即政府和社會資本合作模式，通常模式是由社會資本承擔(dān)設(shè)計、建設(shè)、運營以及維護基礎(chǔ)設(shè)施的大部分工作，并通過“使用者付費”及必要的“政府付費”獲得合理投資回報；政府部門負責(zé)基礎(chǔ)設(shè)施及公共服務(wù)價格和質(zhì)量監(jiān)管，以保證公共利益最大化”。在我國城鎮(zhèn)化加速推進過程中，PPP模式對基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)發(fā)揮了巨大的作用。

目前，PPP模式在政府強力倡導(dǎo)下正大力推進。國內(nèi)的許多大型建造業(yè)國企都已經(jīng)成功應(yīng)用了PPP經(jīng)營模式。

在產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化的過程中運用PPP模式是很有效也很流行的一種方法，在許多運用最傳統(tǒng)的管理理念的企業(yè)中，若沿用企業(yè)原有的模式繼續(xù)經(jīng)營下去，想要節(jié)約成本和激活資金鏈的可操作空間都不大，所以建筑企業(yè)可以跟隨政府的腳步，朝著此種運營模式發(fā)展，如此一來，全新的運營模式會給企業(yè)帶來新的發(fā)展動力，擴張后的產(chǎn)業(yè)鏈也有更多的成本節(jié)約空間。在資金方面，充分利用建筑企業(yè)在投融資和項目施工管理方面具備的優(yōu)勢，同時利用政府等公共部門在社會資源分配、土地使用、公共事業(yè)組織協(xié)調(diào)方面的優(yōu)勢，提高交通等基礎(chǔ)項目建設(shè)的效率和質(zhì)量，實現(xiàn)政府與建筑企業(yè)的雙贏。

雖然PPP模式有諸多好處，是大勢所趨，但企業(yè)仍應(yīng)該結(jié)合目前的現(xiàn)實情況，考量企業(yè)發(fā)展成PPP運營模式的每一個環(huán)節(jié)是否可行，是否符合企業(yè)目前的能力水平，所做的轉(zhuǎn)型是否真正有利于企業(yè)未來的發(fā)展，正確認識和使用PPP模式。

多數(shù)大型建筑企業(yè)對PPP模式的認知思考，僅僅局限于把它當作一種融資模式，這與大型建筑企業(yè)自身的成長經(jīng)歷有關(guān)。我國大型建筑企業(yè)大多長期從事施工業(yè)務(wù)，近年來隨著企業(yè)經(jīng)濟實力的增長才開始著手發(fā)展融投資業(yè)務(wù)，且以融投資帶動總承包為主。換言之，我國多數(shù)大型建筑企業(yè)的發(fā)展仍是以通過資本和資金實力擴大的方式來擴展傳統(tǒng)施工業(yè)務(wù)市場。

鑒于我國建筑企業(yè)行為與政府導(dǎo)向存在著較大的關(guān)聯(lián)，將PPP模式單純理解為融資的認識局限，在一定程度上影響了企業(yè)的行為。在建筑業(yè)推進PPP模式，首先需要改變關(guān)于PPP的認知思考，即PPP模式的有效推行，除可緩解政府基礎(chǔ)設(shè)施投資的財政壓力外，還發(fā)揮著幫助建筑企業(yè)獲取資源、延伸價值鏈、提高生產(chǎn)和資本經(jīng)營資金使用率、實現(xiàn)產(chǎn)融協(xié)同的作用；PPP模式應(yīng)以形成政府與建筑企業(yè)利益共享、風(fēng)險共擔(dān)、多方共贏的格局為目標。

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[責(zé)任編輯：史樸]