李錦

混合所有制改革典型模式

目前，混合所有制改革新的模式相繼出現(xiàn)。聯(lián)通是一種混合所有制改革方式，中石化對(duì)銷售公司引進(jìn)資金也是一種方式，寶武集團(tuán)對(duì)歐冶云商的混改，也不失為一種方式。這也意味著，對(duì)央企的混改來說，只要目標(biāo)不偏離，形式應(yīng)當(dāng)更加豐富，其目標(biāo)，就是要達(dá)到改革的目的，實(shí)現(xiàn)改革效率的最大化，而不是就改革論改革，為改革而改革?，F(xiàn)根據(jù)筆者調(diào)查報(bào)道或者研究解讀過的模式進(jìn)行概括，這些模式，具有鮮明的時(shí)代特征與行業(yè)特征，多與近十多年宏觀形勢(shì)有緊密聯(lián)系。

中國(guó)建材資本擴(kuò)張模式 中國(guó)建材取得跨越式發(fā)展的主要經(jīng)驗(yàn)之一，是探索央企市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)的模式，引進(jìn)社會(huì)資本，和民營(yíng)企業(yè)合作，走出一條包容性成長(zhǎng)的混合所有制道路。因?yàn)樗嗾嫉浇ú男袠I(yè)GDP的70%，而這個(gè)行業(yè)山頭林立，強(qiáng)手如林。2007年，在上海、浙江、江蘇、湖南、江西、福建五省一市不產(chǎn)一兩水泥的中國(guó)建材，成立南方水泥公司，將150多家水泥企業(yè)攬入麾下，成為東南經(jīng)濟(jì)區(qū)域最具影響力的大型水泥集團(tuán)，扭轉(zhuǎn)了當(dāng)?shù)厝袠I(yè)虧損的局面。目前，中國(guó)建材已在淮海、東南、北方、西南構(gòu)建起四大核心戰(zhàn)略區(qū)域，成就了坐擁4.5億噸產(chǎn)能的世界水泥大王。為了發(fā)揮央企與民企兩種要素的積極性，實(shí)現(xiàn)央企與不同所有制企業(yè)的合作共贏和包容性成長(zhǎng)，中國(guó)建材集團(tuán)對(duì)重組企業(yè)采取“七三原則”：中國(guó)建材以30%為占股底線相對(duì)控股上市公司，上市公司則以70%的占股底線絕對(duì)控股各子公司（如南方水泥）。同時(shí)，多數(shù)原來企業(yè)的負(fù)責(zé)人繼續(xù)擔(dān)任新企業(yè)的管理者，民企的資本得以保全和升值，活力機(jī)制繼續(xù)發(fā)揮作用。中國(guó)建材的整合公式，就是央企的實(shí)力加上民企的活力等于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

海螺員工持股模式 這家企業(yè)開始員工持股較早，2000年至2002年，海螺7000多名員工以現(xiàn)金出資方式，參股建設(shè)了荻港海螺、樅陽海螺、池州海螺等沿江熟料基地，受讓了安徽省投資集團(tuán)持有31.8%的銅陵海螺股權(quán)，構(gòu)建了企業(yè)與員工利益共同體，解決了制約企業(yè)擴(kuò)張的資金和機(jī)制問題。在大的改革環(huán)節(jié)上，第一步是成立集團(tuán)，推行員工持股和定向增發(fā)，解決了職工身份和共同發(fā)展兩大問題，在很大程度上提高了企業(yè)的生產(chǎn)力。第二步是集團(tuán)改制成立海創(chuàng)公司，組建起混合經(jīng)濟(jì)體，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)多元化，更大程度地實(shí)現(xiàn)了國(guó)有資本保值增值。第三步就是推進(jìn)整體上市，使固態(tài)的國(guó)有資本變成能流動(dòng)的活資本，進(jìn)一步激活企業(yè)活力，為企業(yè)更深層改革奠定好基礎(chǔ)。

中國(guó)石化招股模式 2014年2月19日，中國(guó)石化率先推出油品銷售業(yè)務(wù)引入社會(huì)和民營(yíng)資本實(shí)現(xiàn)混合經(jīng)營(yíng)。境內(nèi)外共有25家投資者入圍，以現(xiàn)金1070.94億元認(rèn)購(gòu)增資后銷售公司29.99%的股權(quán)。其中，大潤(rùn)發(fā)、復(fù)星、航美、新奧能源、騰訊、海爾、匯源等9家為產(chǎn)業(yè)合作伙伴。此次增資擴(kuò)股被稱作是2014年全球最大的并購(gòu)項(xiàng)目。中國(guó)石化加油站將與合作伙伴共同打造生活驛站的概念，實(shí)現(xiàn)從油品供應(yīng)商向綜合服務(wù)商的轉(zhuǎn)變。中石化牽手騰訊，這并不是一種簡(jiǎn)單的資本對(duì)接和分紅，而是一種全新的營(yíng)銷模式。騰訊本身參股中石化也并不為追求短期回報(bào)。所以應(yīng)該看到，當(dāng)前資本對(duì)接帶來的不只是投資回報(bào)，而更是一種線上線下的互聯(lián)網(wǎng)思維轉(zhuǎn)變。當(dāng)然，中石化在吸引戰(zhàn)略投資者或者財(cái)務(wù)投資者時(shí)，它也會(huì)看哪家企業(yè)對(duì)其發(fā)展的推動(dòng)力更大。

云南白藥放棄控制權(quán)模式 新華都對(duì)白藥控股單方面進(jìn)行增資，增資額約為254億元，而在本次交易完成后，云南省國(guó)資委和新華都分別持有白藥控股50%的股權(quán)。一下子讓出50%的國(guó)有股。集團(tuán)和控股股東層面的改革是最重要、最徹底的改革，也是其他所有制資本最感興趣和最具吸引力的改革。轉(zhuǎn)讓一半股權(quán)，就意味著突破了1/3“否決權(quán)”的底線，就失去了傳統(tǒng)意義上的“控制力”。新華都集團(tuán)，在投入了巨資以后，也明確表示將鎖定6年，體現(xiàn)出其對(duì)云南白藥發(fā)展前景的信心。此次“混改”將有助于云南白藥建立市場(chǎng)化治理體系，成為真正的市場(chǎng)主體，并在今后的發(fā)展中釋放出巨大活力和能量。其中，云南白藥控股原董事長(zhǎng)、總裁等企業(yè)高管將不再保留省屬國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員身份和職級(jí)待遇；新任董事長(zhǎng)、黨委書記等人選由省國(guó)資委提名擔(dān)任。這種轉(zhuǎn)換身份標(biāo)志著云南白藥控股混合所有制改革已完成所有重大改制步驟，取得了實(shí)質(zhì)性的成功。

東航物流“脫馬甲”模式 東航集團(tuán)旗下東方航空物流有限公司引進(jìn)外部投資者和員工持股的“混改”，由全資到讓出絕對(duì)控股權(quán)，持股比例降低至45%，幅度極大。非國(guó)有戰(zhàn)略投資人和財(cái)務(wù)投資人合計(jì)持有45%股權(quán)；另 10%股份將由核心員工持有。實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)鏈條整合，打造強(qiáng)大的“門到門”綜合物流能力。從引入的民營(yíng)戰(zhàn)略投資者來看，旨在保持控股的前提下實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)鏈條整合。引入第三方物流、物流地產(chǎn)和快遞快運(yùn)投資者，能夠與東航物流的強(qiáng)項(xiàng)航空貨運(yùn)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，共同打造強(qiáng)大的“門到門”綜合物流能力。他們實(shí)現(xiàn)了員工持股的突破，中高級(jí)管理人員不受1%的限制。所有參加混改的人員都需“脫馬甲”轉(zhuǎn)換國(guó)有企業(yè)人員身份，與東航解除勞動(dòng)合同，再與東航物流簽訂完全市場(chǎng)化的新合同。“脫了馬甲”，中高級(jí)管理人員就不受1%的限制了。

歐冶云商“鏈條突破”模式這是拉長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈、做活產(chǎn)業(yè)鏈、做強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈的模式。寶武集團(tuán)旗下鋼鐵電商平臺(tái)歐冶云商公司開放28%股權(quán)，募集資金超10億元，引入包括本鋼集團(tuán)、首鋼基金、普洛斯、建信信托、沙鋼集團(tuán)和三井物產(chǎn)在內(nèi)的6家戰(zhàn)略投資者。寶武集團(tuán)的這次混合所有制改革，不是針對(duì)某個(gè)具體企業(yè)，而是一個(gè)云商平臺(tái)，是一個(gè)相對(duì)比較完整的產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)，既可以有效拉長(zhǎng)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，使企業(yè)的市場(chǎng)觸角更多，也能成為一個(gè)獨(dú)立的上市平臺(tái)，與寶武集團(tuán)形成有機(jī)的統(tǒng)一，彌補(bǔ)寶武集團(tuán)在云商這一塊的不足。寶武集團(tuán)對(duì)歐冶的此次混合所有制改革，也增加了一條新的混改路徑，那就是不要在混改問題上過于僵化，不要非此即彼，亦即不是集團(tuán)層面推進(jìn)，就是選擇一家產(chǎn)業(yè)鏈下的二級(jí)企業(yè)，尤其是二級(jí)制造企業(yè)，而是應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈延伸有足夠幫助的企業(yè)。譬如銷售公司、物流公司、云商平臺(tái)等。如果這些方面都推行了混合所有制，產(chǎn)業(yè)鏈下的企業(yè)就可以進(jìn)一步整合，獨(dú)立進(jìn)行混合所有制改革，最終推動(dòng)集團(tuán)層面的改革。

中國(guó)聯(lián)通以戰(zhàn)略投資模式“混改” 中國(guó)聯(lián)通的此次混改，在轉(zhuǎn)讓的股份當(dāng)中，既有轉(zhuǎn)讓給其他所有制資本的，也有轉(zhuǎn)讓給其他國(guó)有企業(yè)的。傳遞出兩個(gè)信號(hào)：一是中國(guó)聯(lián)通在混改的力度上不會(huì)太大，給其他所有制資本的“權(quán)”不會(huì)放得太多，而為了體現(xiàn)改革的力度，只能將其他國(guó)有企業(yè)也作為戰(zhàn)略投資者拉進(jìn)來，以確保國(guó)有繼續(xù)保持絕對(duì)控股、絕對(duì)支配地位；二是阿里、騰訊等的進(jìn)入，可能會(huì)對(duì)下一步其他所有制資本進(jìn)入壟斷領(lǐng)域、布局壟斷領(lǐng)域打下良好的基礎(chǔ)。阿里、騰訊等能夠在明知沒有話語權(quán)的情況下，仍然愿意參與到中國(guó)聯(lián)通的混改中來，更多的是著眼未來，而非眼前。此次混改方案包括員工持股計(jì)劃，核心員工和骨干都將持有股份。分量多大，值得關(guān)注。

晉煤參股民企模式 作為山西國(guó)企混合所有制改革起步較早的大型能源企業(yè)，晉煤集團(tuán)獨(dú)具特色的產(chǎn)權(quán)多元化混合所有制改革模式亦受關(guān)注。圍繞做優(yōu)煤炭核心產(chǎn)業(yè)，2009年前后，晉煤集團(tuán)成立晉圣公司、天安公司等多個(gè)資源整合主體，對(duì)43個(gè)資源整合包，以51%的控股方式與幾十家民營(yíng)煤企進(jìn)行了合資合作，成功拓展了3000多萬噸產(chǎn)能。民營(yíng)資本和國(guó)有資本的合作，不僅發(fā)揮了民營(yíng)企業(yè)靈活的體制機(jī)制優(yōu)勢(shì)、成本控制優(yōu)勢(shì)，而且也發(fā)揮了國(guó)有大型煤企安全生產(chǎn)管理優(yōu)勢(shì)、融資保障優(yōu)勢(shì)。面對(duì)近幾年全國(guó)煤炭產(chǎn)業(yè)去產(chǎn)能的大背景，晉煤集團(tuán)一方面去除落后產(chǎn)能，另一方面充分發(fā)揮國(guó)企融資能力強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，在資金極度緊張的情況下，仍然堅(jiān)持狠抓先進(jìn)產(chǎn)能建設(shè)，擇優(yōu)對(duì)十余座合資合作礦井進(jìn)行投資建設(shè)。2016年，新增先進(jìn)產(chǎn)能710萬噸。

中冶葫蘆島有色重組退出模式 中冶集團(tuán)在2013年對(duì)葫蘆島有色公司重組，大膽破產(chǎn)重組，引進(jìn)社會(huì)資本。中冶集團(tuán)從資源開發(fā)向有色冶煉深加工擴(kuò)張，持有葫蘆島有色51.1%股權(quán)。后來，中冶集團(tuán)為葫蘆島有色扭虧脫困先后投入98億元資金后，若再繼續(xù)為其“輸血”，中冶自己就會(huì)被拖垮。2012年末葫蘆島有色資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)241.68%，嚴(yán)重資不抵債，中冶提出為“僵尸企業(yè)”找到合適的“墓穴”。他們第一步依法完成破產(chǎn)重組程序，實(shí)現(xiàn)三個(gè)重組方的進(jìn)入；第二步推進(jìn)企業(yè)改制，實(shí)現(xiàn)了中冶集團(tuán)控股55%、宏躍集團(tuán)持股35%、遼寧省和葫蘆島市各持股5%的第一步股比目標(biāo)。在不足一個(gè)月的時(shí)間里，中冶集團(tuán)和宏躍集團(tuán)投入增資款和股東借款共計(jì)12.56億元，為鋅業(yè)股份落實(shí)重整資金提供了保障。最后實(shí)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)宏躍集團(tuán)控股39%，葫蘆島市持股29%，中冶集團(tuán)持股27%，遼寧省持股5%。民營(yíng)企業(yè)成了大股東，激發(fā)了企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力和經(jīng)營(yíng)活力。2014年下半年，管理人先后完成了2家低效無效子企業(yè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓和4家“僵尸企業(yè)”出清。接著，中冶集團(tuán)著手實(shí)施葫蘆島有色股權(quán)深度調(diào)整，嚴(yán)控風(fēng)險(xiǎn)、分步實(shí)施，安置轉(zhuǎn)崗職工2.4萬人，移交“三供一業(yè)”等7項(xiàng)社會(huì)職能，夯實(shí)資產(chǎn)并清理債務(wù)近150億元。在有色冶煉行業(yè)持續(xù)低迷、整體虧損的環(huán)境下，葫蘆島有色由重整前每年虧損10多億元轉(zhuǎn)變?yōu)橹卣筮B續(xù)三年年均盈利。

軍工資產(chǎn)證券化模式 國(guó)防軍工，軍工是重中之中。對(duì)于前兩批19家試點(diǎn)企業(yè)的特點(diǎn)，從行業(yè)領(lǐng)域看，涉及配售電、電力裝備、高速鐵路、鐵路裝備、航空物流、民航信息服務(wù)、基礎(chǔ)電信、國(guó)防軍工、重要商品、金融等重點(diǎn)領(lǐng)域，特別是國(guó)防軍工領(lǐng)域較多，有7家企業(yè)。預(yù)期軍工混改，主要改革方向?yàn)橘Y產(chǎn)證券化和軍工研究所合并重組。在前兩批19家試點(diǎn)企業(yè)中軍工占7家。在3月11日，中國(guó)航天科技集團(tuán)稱混改將主要通過上市實(shí)現(xiàn)；3月25日，稱軍工集團(tuán)事業(yè)單位改革方案已經(jīng)基本確認(rèn)，亟待配套政策落地。中國(guó)航信全資子公司中航信移動(dòng)科技有限公司計(jì)劃在混合所有制改革中，引入3-4家外部投資者，并計(jì)劃釋放10%-15%股權(quán)予員工持股。5月17日，中國(guó)船舶工業(yè)集團(tuán)公司黨組在《人民日?qǐng)?bào)》上刊文《堅(jiān)持軍民融合深度發(fā)展 建設(shè)國(guó)內(nèi)領(lǐng)先世界一流創(chuàng)新型海洋裝備集團(tuán)》，提出“十三五”時(shí)期集團(tuán)將大力推進(jìn)軍工資產(chǎn)證券化并上市。

江中法人治理模式 江中制藥（集團(tuán)）在混合所有制改革中有三個(gè)階段。第一階段是員工持股，第二階段是職業(yè)經(jīng)理人，董事會(huì)選聘經(jīng)理層成省屬國(guó)有企業(yè)首創(chuàng)案例。第三階段是全面開展了完善公司法人治理結(jié)構(gòu)試點(diǎn)工作。江西省不斷完善國(guó)資監(jiān)管體制機(jī)制，取消和下放了一批審批、核準(zhǔn)、備案事項(xiàng)，采取有力措施加強(qiáng)和改進(jìn)黨對(duì)國(guó)企的領(lǐng)導(dǎo)，堅(jiān)持和完善雙向進(jìn)入、交叉任職的領(lǐng)導(dǎo)體制。確保黨組織政治核心作用的有效發(fā)揮。黨建工作總體要求納入公司章程，而且制定了《江中集團(tuán)黨委參與法人治理結(jié)構(gòu)工作細(xì)則》和《江中集團(tuán)公司貫徹落實(shí)“三重一大”事項(xiàng)集體決策制度實(shí)施辦法》，從操作層面落實(shí)了黨組織在公司法人治理結(jié)構(gòu)工作中發(fā)揮政治核心作用的工作路徑。充分發(fā)揮黨委政治核心作用，確保黨的領(lǐng)導(dǎo)、黨的建設(shè)在國(guó)有企業(yè)改革中得到充分體現(xiàn)和切實(shí)加強(qiáng)。

PPP模式 國(guó)務(wù)院發(fā)布《關(guān)于國(guó)有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的意見》，鼓勵(lì)各類資本參與國(guó)有企業(yè)混合所有制改革，并且提出推廣政府和社會(huì)資本合作（PPP）模式。PPP模式將加快國(guó)企混合所有制改革進(jìn)程。PPP模式帶來的不只是社會(huì)資本，還包括出資方的知識(shí)技能、管理經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)新能力、市場(chǎng)約束等“附加值”。在社會(huì)資本的催化之下，PPP項(xiàng)目往往更具效率。這種方式，民企利潤(rùn)極少，但是涉及面廣。

中金珠寶公正公開模式 這是一種講程序、講公開的操作模式。中國(guó)黃金集團(tuán)黃金珠寶有限公司擬募集資金總額不低于22億元，擬募集資金對(duì)應(yīng)持股比例不超過41%。在本次增資混改當(dāng)中，中金珠寶擬征集3-7個(gè)投資方，并將通過本次混改實(shí)施員工持股。員工持股占增資擴(kuò)股后股比約5%。除了戰(zhàn)略投資著眼于互聯(lián)網(wǎng)嵌入，向線上發(fā)展，走向中高端外，這家企業(yè)在混改過程中公開、公平、公正，沒有暗箱操作。在方案制定過程中，進(jìn)行了細(xì)致完備的民主意見征求。舉行全體職工大會(huì)進(jìn)行了專題解讀并向大家書面征集了意見，并收到全部的書面意見征求表。他們?nèi)裙荆髑笠庖?。他們進(jìn)行員工持股激勵(lì)程度的量化測(cè)算， 構(gòu)建工資收入和資本利得成為員工收入增長(zhǎng)機(jī)制的雙驅(qū)動(dòng)。

模式選擇中值得重視的問題

目前，在壟斷領(lǐng)域進(jìn)行混合所有制改革有望獲得突破，將有利于加快商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域混合所有制改革?！?+1”混合所有制改革相關(guān)企業(yè)作為首批混合所有制改革試點(diǎn)企業(yè)，在引入民營(yíng)等其他社會(huì)資本方面很可能“先試先行”，在成為國(guó)企改革突破口的同時(shí)，將享受混合所有制改革的政策紅利。但是從以上模式分析，有些共同的經(jīng)驗(yàn)，也有共同的教訓(xùn)。需要從以下方面進(jìn)行努力。

一是解決混改紅利的認(rèn)識(shí)問題，加快擴(kuò)大規(guī)模。國(guó)有企業(yè)存在很多問題，如產(chǎn)權(quán)不明晰、治理結(jié)構(gòu)不完善、激勵(lì)不到位等，如果沒有股權(quán)結(jié)構(gòu)乃至治理機(jī)制的改革，許多改革可能無疾而終。國(guó)企改革是解決很多國(guó)企病的根本可行路徑。當(dāng)然引入民資過程中，可能遭遇一些障礙，如民資入股條件過高，持股水平受到限制，退出方式遭遇門檻，但對(duì)于當(dāng)前經(jīng)濟(jì)體制改革仍將帶來很大示范效應(yīng)。特別是明確混合所有制企業(yè)的市場(chǎng)化屬性，剝離國(guó)有企業(yè)的行政與社會(huì)功能，提升混合所有制改革公司治理，從而讓更多社會(huì)資本積極參與混合所有制改革，形成改革的有利局面。例如，白藥控股雖然國(guó)有股權(quán)的比例下降了，但是對(duì)企業(yè)擁有的現(xiàn)金一下子增加了很多，200多億的現(xiàn)金對(duì)企業(yè)的發(fā)展后勁非常有利。初步估算，新華都集團(tuán)注入的現(xiàn)金能為云南白藥控股撬動(dòng)1000億元以上的投資，將帶來新的資源整合能力。同時(shí)，這次改制也讓云南白藥控股可以充分借助國(guó)有資產(chǎn)和民營(yíng)資本的優(yōu)勢(shì)，以真正的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體向打造千億級(jí)企業(yè)目標(biāo)進(jìn)發(fā)。

二是把握新技術(shù)、新動(dòng)能，在整合階段實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。雖然國(guó)有企業(yè)擁有豐富的市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)鏈資源，但創(chuàng)新能力不足，倚重資源型、重化工的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)遭遇“天花板”。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)高利潤(rùn)率的企業(yè)主要是高科技企業(yè)和服務(wù)行業(yè)，而中國(guó)高利潤(rùn)的企業(yè)主要是銀行業(yè)、港口服務(wù)、制造業(yè)等，創(chuàng)新力不足。國(guó)有企業(yè)存在嚴(yán)重的產(chǎn)能過剩，大概102戶央企中，近2/3面臨該問題，并且產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一、產(chǎn)業(yè)鏈條欠缺、缺乏創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)環(huán)境等問題嚴(yán)重。國(guó)有企業(yè)進(jìn)行混合所有制改革時(shí)，要積極學(xué)習(xí)民營(yíng)企業(yè)先進(jìn)的技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)，在引入戰(zhàn)略投資者時(shí)要積極發(fā)揮戰(zhàn)略投資者的優(yōu)勢(shì)，提高創(chuàng)新能力，在國(guó)有資本整合過程中實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)向多元化方向轉(zhuǎn)變。歐冶云商、中國(guó)聯(lián)通、中金珠寶等企業(yè)紛紛表示愿與阿里巴巴、京東等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作，表達(dá)線上發(fā)展的愿望。

三是加大員工持股的比例，進(jìn)一步放開手腳還有很大空間。在央企帶動(dòng)下，地方國(guó)企員工持股將煥發(fā)更大的熱情，面更寬，幅度更大。不過，目前在持股比例方面，相當(dāng)多的國(guó)企偏于謹(jǐn)慎，將員工持股的比例控制在10%以內(nèi)。持股比例太低，對(duì)于激發(fā)廣大員工積極性、與企業(yè)形成利益共同體的效果不太顯著。去年8月國(guó)資委出臺(tái)的相關(guān)意見，將員工持股占企業(yè)總股本的比例上限定為30%，未來試點(diǎn)國(guó)企進(jìn)一步放開手腳還有很大空間。要知道，混合所有制改革不一定都要引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，企業(yè)員工也是戰(zhàn)略投資者之一，是對(duì)企業(yè)更了解、更熟悉的戰(zhàn)略投資者。所以，適當(dāng)放寬員工持股比例，對(duì)員工持股作用的發(fā)揮非常重要。當(dāng)然，由于員工持股不僅涉及員工利益、企業(yè)利益，也涉及政策、規(guī)則等方面的問題，因此，員工持股也是國(guó)企改革中最具挑戰(zhàn)性和敏感性的難題之一。稍有不慎，就有可能引發(fā)各種矛盾。

四是解決政企不分，國(guó)資民資權(quán)力不對(duì)等的問題。政企不分主要表現(xiàn)在任人方式上，不通過市場(chǎng)選聘的方式而是根據(jù)政治需要進(jìn)行行政任命，國(guó)資委既管資產(chǎn)又管人，不斷干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策。政企不分也造成了國(guó)企強(qiáng)勢(shì)的地位，國(guó)有企業(yè)擁有政策、資源、市場(chǎng)等優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致壟斷和不公平競(jìng)爭(zhēng)，不斷排擠民營(yíng)企業(yè)。例如“玻璃門”，凡是政策沒有禁止的行業(yè)，民營(yíng)資本都可以進(jìn)入，但是在實(shí)際進(jìn)入中卻困難重重，遭到很多無形的限制；此外還有“彈簧門”，民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入行業(yè)之后，由于缺乏政策上的支持如稅負(fù)繁重等非市場(chǎng)因素而不得不退出。國(guó)企的盤子一般比較大，民企即使投入大量的資金參與混合所有制改革仍顯得微不足道，很難有話語權(quán)和管理權(quán)，仍會(huì)受到政府的干預(yù)，不利于維護(hù)民營(yíng)企業(yè)的利益。

五是引入職業(yè)經(jīng)理人，實(shí)現(xiàn)國(guó)家、企業(yè)和管理者的“激勵(lì)相容”。引入職業(yè)經(jīng)理人、管理層持股等配套措施對(duì)于激勵(lì)管理層可以形成巨大的推動(dòng)力，增強(qiáng)管理層、社會(huì)公眾以及投資者的信心。為此，一要引入職業(yè)經(jīng)理人，混合所有制改革要求混改后的央企交給專業(yè)人士進(jìn)行市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)，全面推行市場(chǎng)化選聘、契約化管理的職業(yè)經(jīng)理人制度，培育一批真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人，建立相應(yīng)規(guī)則，明確高管層責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，嚴(yán)格聘用期管理和目標(biāo)考核，暢通退出機(jī)制。職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)通過市場(chǎng)以競(jìng)爭(zhēng)方式由董事會(huì)選聘，在激勵(lì)約束方面，以市場(chǎng)化的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，采用市場(chǎng)化的薪酬結(jié)構(gòu)和水平。二要建立公平科學(xué)有效的長(zhǎng)期激勵(lì)約束機(jī)制。管理層持股可以增強(qiáng)社會(huì)公眾和投資者對(duì)企業(yè)的投資信心，有助于穩(wěn)定管理團(tuán)隊(duì)，從而建立有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)結(jié)構(gòu)。考慮到目前國(guó)際上已較少采用期權(quán)激勵(lì)的方式，對(duì)于持股和股票期權(quán)這兩種激勵(lì)方式，建議采用管理層持股方式。

六是實(shí)行所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分開，給民企以充分的話語權(quán)。萬達(dá)董事長(zhǎng)王健林曾經(jīng)說過，與國(guó)有合作，只要不控股，就不參加國(guó)企改革。不然，不會(huì)有話語權(quán)。這一點(diǎn)，顯然不只是王健林一個(gè)人的想法，而是民間資本的共同擔(dān)憂。這也從一個(gè)方面說明，民間資本對(duì)國(guó)企改革的誠(chéng)意還是存在一定疑問的，對(duì)參與國(guó)企改革后的前景是不太看好的。對(duì)其他所有制資本、尤其是民間資本來說，“錢”不是問題，“權(quán)”才是根本，沒有話語權(quán)的改革，是很難吸引投資者的。實(shí)際上，話語權(quán)分為所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)與分配權(quán)，這三方面都有空間，也都有差距。實(shí)行所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分開，尤其給民企在經(jīng)營(yíng)權(quán)方面以充分的話語權(quán)，是重要的。

七是注重業(yè)績(jī)提升，實(shí)現(xiàn)利益共享。在國(guó)企混合所有制改革中應(yīng)竭力避免利益輸送，注重業(yè)績(jī)提升。國(guó)有企業(yè)在品牌、資源、市場(chǎng)、政策方面有優(yōu)勢(shì)，民營(yíng)企業(yè)機(jī)制靈活、效率比較高，國(guó)企和民企雙向選擇，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，協(xié)同發(fā)展。國(guó)企應(yīng)選擇有技術(shù)支持、品牌有實(shí)力、有上下游產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系的民營(yíng)企業(yè)，民企應(yīng)選擇資產(chǎn)質(zhì)量較好、債務(wù)負(fù)擔(dān)較輕、有產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)系的國(guó)企。在改革過程中要承認(rèn)各種所有制性質(zhì)的地位和作用，充分發(fā)揮各類資本的放大功能，同時(shí)政府要制定相關(guān)法律規(guī)范和制度，為參與混合所有制改革的民企提供制度保障。通過利益關(guān)系的整合，激勵(lì)和約束各參與主體的行為以共同致力于業(yè)績(jī)的提升，并實(shí)現(xiàn)利益的共享。部分國(guó)有企業(yè)存在效率低下的問題，國(guó)企的資產(chǎn)總額、營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額都有所增長(zhǎng)，但三者之間呈現(xiàn)“三級(jí)落差”的現(xiàn)象，資產(chǎn)規(guī)模增長(zhǎng)幅度較大而營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)較小，不匹配，說明部分國(guó)企投資拉動(dòng)式的增長(zhǎng)方式難以為繼。

八是混改程序公開，防止國(guó)有資產(chǎn)流失。一種情況是審計(jì)制度的缺失導(dǎo)致國(guó)有資產(chǎn)流失，在國(guó)有企業(yè)混合所有制改革中，一部分民營(yíng)資本進(jìn)入的同時(shí)一部分國(guó)有資本退出，在國(guó)有資本退出過程中，利益尋租空間較大，可能出現(xiàn)暗箱操作的行為，國(guó)有資產(chǎn)被嚴(yán)重低估或沒有經(jīng)過評(píng)估而轉(zhuǎn)讓出去，造成國(guó)有資產(chǎn)的流失；另一種情況是產(chǎn)權(quán)界限不明，使民營(yíng)企業(yè)有利益輸送和造成國(guó)有資產(chǎn)流失的嫌疑，在國(guó)資和民資首次融合時(shí)，國(guó)有和非國(guó)有的產(chǎn)權(quán)界限是明確的，但這類企業(yè)進(jìn)行對(duì)外投資時(shí)，特別是經(jīng)過多次投資之后，因轉(zhuǎn)化成了“混合資本”而難以區(qū)分產(chǎn)權(quán)性質(zhì)，從而出現(xiàn)疑似國(guó)有資產(chǎn)流失的現(xiàn)象，這樣會(huì)使民企同國(guó)企、政府的關(guān)系不斷緊張，容易出現(xiàn)糾紛。

九是實(shí)行公司化治理，改變行政化的管理模式?；旌纤兄坡涞乩щy，往往涉及到國(guó)資監(jiān)管體系。不管是國(guó)企這一方，還是民企這一方，都表現(xiàn)出對(duì)股權(quán)結(jié)構(gòu)是新一套而國(guó)資監(jiān)管還是老一套的強(qiáng)烈擔(dān)憂。此前的國(guó)企實(shí)行“混改”的企業(yè)也很多，但是很多是換湯不換藥，其根源，就是政府及其相關(guān)職能部門不開明，不愿放棄對(duì)企業(yè)的控制，無時(shí)無刻不在干預(yù)和干擾企業(yè)決策。最典型的，就是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的選聘、任命、考核、獎(jiǎng)懲等，都是由政府及其職能部門說了算。也正是因?yàn)檎畬?duì)混合所有制企業(yè)也像國(guó)有企業(yè)一樣管制，從而對(duì)其他所有制企業(yè)參與國(guó)企改革留下了陰影。老一套的國(guó)資監(jiān)管，實(shí)際上阻礙了混合所有制順利落地。要推進(jìn)混合所有制發(fā)展，使之真正成為國(guó)企改革突破口，必須要對(duì)國(guó)資監(jiān)管體系進(jìn)行根本性改革。國(guó)資監(jiān)管體系改革的基本方向應(yīng)該是，去行政監(jiān)管，行使股權(quán)。為此，混改后的國(guó)有股權(quán)管理，從管企業(yè)向管股權(quán)轉(zhuǎn)變。

十是注重對(duì)市值的管理，完善市值管理措施。由于國(guó)資委沒有把市值作為考核國(guó)企的指標(biāo)，所以國(guó)有企業(yè)不注重對(duì)市值的管理，市值管理績(jī)效不容樂觀。最近五年地方國(guó)企市值管理的績(jī)效低于民企，并呈逐漸擴(kuò)大的趨勢(shì)，2010年相差1.81個(gè)百分點(diǎn)，而2014年相差4.04個(gè)百分點(diǎn)。市值不斷下降，賬面收益不斷減少。在2014年5月9日國(guó)務(wù)院公布的“新國(guó)九條”中明確提出“鼓勵(lì)上市公司建立市值管理制度”，有了政策層面的支持。因資本所有者與管理者是利益共同體，促使管理層大股東更關(guān)心股價(jià)，更有動(dòng)力提升公司業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化；同時(shí)，公司還會(huì)通過資產(chǎn)重組、股權(quán)激勵(lì)機(jī)制等方式促進(jìn)市值提高，完善公司治理結(jié)構(gòu)。要建立市值管理制度，首先通過把市值納入國(guó)企績(jī)效考核指標(biāo)的方式使國(guó)企大股東增強(qiáng)控股意識(shí)，把市值管理和股東回報(bào)重視起來；此外監(jiān)管部門要履行好職責(zé)，對(duì)于市值下降的企業(yè)，可以采取措施進(jìn)行懲罰，如利益處分、經(jīng)營(yíng)層改組或出售股份等，若市值下降嚴(yán)重且在一段時(shí)期內(nèi)不能提高，可以降低管理層的薪酬待遇。

目前，我國(guó)大部分央企所涉及的領(lǐng)域都關(guān)系國(guó)家安全或國(guó)計(jì)民生，且這些央企在行業(yè)內(nèi)都處于領(lǐng)頭地位，牽一發(fā)而動(dòng)全身，因此央企的混改雖然已開始試點(diǎn)，但還是以審慎、穩(wěn)重為基調(diào)。筆者認(rèn)為，地方國(guó)企對(duì)于國(guó)家安全和經(jīng)濟(jì)走勢(shì)的影響更小，與各地民企的關(guān)系也更為緊密，改革推行速度更快，尺度也可以更大一些。