李云蝶

表面的國產四強變遷很熱鬧，整個國產手機行業(yè)何時才能擺脫“賠本賺吆喝，越吆喝越賠本”的循環(huán)？

華為終端董事長余承東在業(yè)內有個綽號叫“余大嘴”，常常語出驚人，更喜好預測未來。

2014年巴展（MWC，世界移動通信大會）上，余承東在接受媒體采訪時作出論斷，手機行業(yè)面臨大洗牌，能活下去的只有三到四家廠商，華為是其中之一。

那時候，絕大多數(shù)人認為，除了華為，另外三到四家，應是當時國產四強“中華酷聯(lián)”中的中興、酷派和聯(lián)想，頂多再加上一個小米。

2016年11月，華為Mate9發(fā)布會后，余承東再次做出預測：3-5年內，中國大量的國內手機品牌會消失，最后只可能留下兩到三家。

那時候，一些人估摸著，這兩到三家，除了華為，可能是當時“OV華米”中的OPPO、vivo和小米吧。

也有人看出點余承東的預測套路，一是能剩下幾家只需看當下有幾大國產巨頭，二是除了華為不說剩下是哪幾家。照著這兩個路數(shù)，準沒錯。

這的確是中國國產手機江湖的變化規(guī)律，從運營商時代的“中華酷聯(lián)”到互聯(lián)網時代的“華奇小魅”，再到實體回歸時代的“華米OV”以及消費升級時代的“OV華米”，中國國產手機四強從未停止更迭。

唯一的變化可能是更迭速度。從“中華酷聯(lián)”到“華奇小魅”，大概用了3-5年時間，但從“華奇小魅”到“華米OV”再到“OV華米”，國產四強已經開始以季度為周期更迭。

老套路成就新霸主

如果說2016年是國產手機的春天，那么OPPO和vivo絕對是兩株冬夜中悄悄潛藏在地下多年的毛竹，不細心觀察，根本看不見它們破土而出。

2016年9月，在北京一家國美賣場中，小米品牌促銷員對《財經國家周刊》記者說，“如果我們的手機外型也做成iPhone那樣，賣得絕對比OPPO和vivo好?！?/p>

放在兩年前，小米的粉絲和促銷員們對OPPO和vivo大多不屑一顧。

彼時，小米擁有一群狂熱“米粉”，多數(shù)來自最早接觸互聯(lián)網的一、二線城市，小米創(chuàng)始人雷軍甚至被冠以“雷布斯”的稱號，獲得了媒體的極大關注，盡管其中不乏諸如“山寨”的批評之聲。

反觀OPPO和vivo，這兩家從步步高集團孵化出來的兄弟品牌，至今在一線城市用戶中占比不高，卻靠著一群口齒伶俐的促銷員，憑借深入祖國鄉(xiāng)村的“藍綠”門店，成了國產手機銷量最高的品牌，創(chuàng)始人更是異常低調，在媒體前鮮有露面。

“農村包圍城市”，幫OPPO和vivo贏了過去一年的手機大戰(zhàn)。只是這場戰(zhàn)爭的鋪墊太過漫長，獲勝的手段和方式對于一些總渴望超出常規(guī)和商業(yè)奇跡的人來說，甚至有些無趣。

事實上，OPPO和vivo遵循的，依舊是一套與“步步高時期”相同的邏輯——深耕線下渠道、專注某類消費群體（年輕人），以及價值觀輸出。

尤其是6500家直營店及合作店面的驚人數(shù)量，讓行業(yè)驚呼深耕線下渠道才是王道。有外媒在一篇文章中寫道，“賣OV的零售店比麥當勞還多”，截至去年6月，已有24萬家私人零售店在銷售OPPO手機，銷售vivo手機的約為OPPO的一半，分別相當于麥當勞全球分店數(shù)量的6倍和3倍。

不過，OPPO和vivo崛起背后，不只是手機行業(yè)中“渠道為王”老套路，還有中國龐大的經濟體量作為支撐，更契合了互聯(lián)網和實體經濟的博弈競合腳步。

在互聯(lián)網紅利減退大背景下，幾乎整個互聯(lián)網行業(yè)都在擁抱實體經濟，就連馬云也在去年提出，“純電商的時代很快就會結束，未來的十年、二十年將沒有電子商務，取而代之的是‘新零售。”

手機行業(yè)同樣如此，當基于“信息不對等”的第一波互聯(lián)網紅利結束，手機市場開始向成熟市場轉變，“體驗需求”成了核心痛點，消費者開始重新走進店鋪。

渠道！渠道！

在線下開實體店本身并不難，魅族、小米、華為都這么干過，OPPO和vivo能依靠線下實體店逆襲，則源于另一條核心準則——保證對渠道的把控能力。

2011年末至2012年初，中國手機行業(yè)迎來一次新的變革，此時全行業(yè)正在經歷由功能機轉向智能機時代。

OPPO同樣如此。這次轉型中，對上游供應商回收物料，對下游渠道商承擔損失，讓OPPO付出了接近上億元代價。堅持過半年后，隨著OPPO智能手機全面上市并大獲成功，才走過2012年的驚險一段。

但好處是，花大代價鋪墊和積累，不僅讓經銷商鐵了心跟OPPO干，增強了OPPO對渠道的控制力，還抑制了互聯(lián)網品牌經常出現(xiàn)的價格紊亂、竄貨現(xiàn)象。

當純粹倚靠互聯(lián)網渠道的廠商進入瓶頸期，手機行業(yè)還未發(fā)生重大技術變革的過渡時期，OPPO和vivo的歷史積累，為它們帶來的高速增長便在情理之中。

查閱公開數(shù)據(jù)可知，即便在銷量排名不那么靠前的幾年，OPPO和vivo仍始終維持在最賺錢手機廠商前三名。

2013年～2014年，OPPO的市場份額在9和10名徘徊，vivo則一直在10名開外，但綜合多家數(shù)據(jù)，OPPO 2013年全年凈利潤26億元，排名第二，僅次于小米的30億元，排名第三的vivo凈利潤也有20億。

2014年，凈利潤排在第一的小米收獲了65億元，緊隨其后是是華為終端的60億元，OPPO、vivo各有30億元。

可以說，OPPO和vivo沒有大起大落，無論是它們的行事風格還是市場策略，始終沒有脫離傳統(tǒng)民族企業(yè)的成長邏輯：多年來這兩家廠商只做了一件很簡單的事，將中國市場的那些脈絡和規(guī)則摸透，這個思路堅持了很多年，終于見到成效。

一招鮮不能吃遍天

不過，老套路能把這得之不易的王冠戴多久，并不好說。

從紅海到血海，整個手機行業(yè)已然變成高風險行業(yè)，一點閃失就會為整個企業(yè)帶來不可挽回的后果，甚至，來自對手的一款更具競爭力的產品，都會導致自家市場份額斷崖式下降。

這也是為什么，躍居第一后，在談及“友商”的一些失誤時，OPPO副總裁吳強依然顯得異常謹慎，“蘋果7沒有那么不堪，大家過于小看蘋果的創(chuàng)新”，“三星的這個問題（Galaxy Note7手機爆炸事件）確實比較麻煩。這種時候大家應思考怎么避免出現(xiàn)這樣的問題”。

一招鮮不能一直吃遍天，國產手機廠商不僅深諳這個道理，而且早有前車之鑒，比如小米。

激進的開局為小米帶來了甜頭，2011年的8月16日，小米在北京發(fā)布了國內首款雙核手機，零售價1999元，當同類配置的國外品牌售價還在3000元以上時，這個價格刷新了國人的觀念，將智能機帶入“中國的時代”。小米憑借“饑餓營銷”和“粉絲經濟”，迅速樹立了品牌地位。

而后，“互聯(lián)網+”概念萌生，諸如樂視、360等互聯(lián)網公司紛紛進入手機行業(yè)，國產手機迎來了大規(guī)模的換機潮，小米成了第一波互聯(lián)網紅利最大受益者。在小米初期突飛猛進的2013、2014年，它始終是利潤最高的國產手機廠商。

這或許給雷軍帶來了一些錯覺，認為只要依靠“互聯(lián)網”的輕資產模式就足以帶來高利潤，始終停留在“性價比”的層面而忽略了更踏實、穩(wěn)健的布局。2015年小米這類主打“性價比”的手機成為“廉價低質”的代名詞，開始被廣大用戶所拋棄。

2016年一季度財報發(fā)布，小米的疲態(tài)開始顯現(xiàn)：OPPO超過小米居國內第二;而在IDC公布的全球手機季度跟蹤報告中，小米在當季度甚至滑出前五，被列入“其他”。

取長補短的重要性

在小米手機走下坡路的那個階段，“供給側改革”、“新經濟”、“工匠精神”成為市場熱詞，實體經濟回歸成為中國經濟結構轉型發(fā)展的趨勢。

雷軍自然意識到瓶頸到來和大形勢變化。2016年6月，雷軍在SOHO中國“潘談會”上，順勢將小米定義為“新國貨”，并欲推動“新國貨運動”。僅僅一個月后，伴隨著小米電視2S的誕生，“新國貨”徹底覆蓋“為發(fā)燒而生”，成為小米新的品牌定位。

然而，長期以來的硬件短板和渠道單一，非一日可以彌補，更不是一句口號可以代替。

與會包裝善營銷的小米相對應，擁有線下渠道、可以與消費者直接溝通的手機廠商優(yōu)勢開始凸顯，此時的小米卻剛剛開始補齊線下渠道短板。截至2016年底，小米一共開通了54家小米之家，今年計劃開店200家，未來三年計劃開1000家。這與OPPO和vivo的覆蓋率差距懸殊，甚至與華為、金立也有很大差距。

反思小米的過去，除了沒有補齊“渠道單一”的短板，另一個是沒有很好強化自己的優(yōu)勢。

做軟件出身的雷軍，曾任金山公司董事長，初期小米亦憑借強大的UI設計——MIUI系統(tǒng)，迅速積聚用戶，通過一年的發(fā)展，MIUI成為國內首屈一指的安卓第三方團隊，一度以優(yōu)秀的系統(tǒng)設計聞名。

然而，手機行業(yè)觀察人士宿藝對《財經國家周刊》記者說，“（MIUI）沒有核心的軟件、操作系統(tǒng)，只能在UI上進行優(yōu)化，修修補補”，盡管開始優(yōu)勢明顯，“可是三四年之后，所有廠商都學會了對安卓的優(yōu)化，它就沒什么優(yōu)勢了?！?/p>

而小米的一眾互聯(lián)網手機追隨者，大多也置硬件同質化于不顧，在“UI優(yōu)化”中樂此不疲。

系統(tǒng)層面真正的競爭核心是什么？葛頎對《財經國家周刊》記者說，“手機產業(yè)的競爭核心是生態(tài)”，換句話說，“一個銷售額1000億的公司，背后生態(tài)圈的公司銷售額可能到了1萬億，當大家都在這個平臺上掙錢，其實反映了你對產業(yè)的貢獻，小伙伴越多，錢越多，影響力越強?！?/p>

面子與里子的選擇

與國產手機四強中的其它三家不同，在整個國產手機發(fā)展史上，華為有其特殊的地位。

通信業(yè)這三十年所有的起起伏伏，華為幾乎一個不落地經歷過。從“中華酷聯(lián)”到“華米OV”再到“OV華米”，華為也是唯一一家經過幾輪洗牌，依然盤踞在國產四強的企業(yè)。

去年12月30日，余承東在《華為消費者業(yè)務2017年CEO新年致辭》中不無感慨地回憶道，“五年前華為品牌剛起步時，我們定下挑戰(zhàn)目標：‘要讓印著華為LOGO的高端智能手機賣到100萬臺，大家覺得不可思議?！?/p>

五年前，既是華為的轉折點，也是國產智能機的轉折點。

2011-2012年是中國3G爆發(fā)性增長的一年，隨著2009年第三代移動通信（3G）牌照的下發(fā)，為了最快速度擴充3G用戶規(guī)模，降低網絡鋪設成本，三大運營商從拉攏終端廠商入手，想方設法補貼3G手機，出現(xiàn)了一系列千元合約機。

補貼策略不僅為運營商在3G時代拉攏用戶立下汗馬功勞，還催生了“中華酷聯(lián)”四大金剛。

然而，宿藝告訴《財經國家周刊》記者，“當年，負責中興終端的何世友曾坦言，中國三大運營商和手機廠商推出的千元機，銷量在100萬臺以下的，其實都是不賺錢的。實際是壓低了利潤，利用運營商的補貼進入市場?！?/p>

而當各大手機廠商都沉醉在“高補貼、高銷量”中時，華為終端卻面臨著來自集團內部的壓力。

2011年華為的“三亞會議”上，華為創(chuàng)始人任正非決定放棄通信設備基因的先天“運營商優(yōu)勢”，終端業(yè)務從此不以運營商、而以消費者為客戶，這也意味著，華為終端要實現(xiàn)從“白牌”到“品牌”的轉變。

據(jù)宿藝透露，正是任正非認為華為終端的品牌價值拖累了整個華為集團的品牌價值，其盈利能力與企業(yè)級業(yè)務并不匹配，因此余承東不得不砍掉了中國市場和歐洲市場上運營商渠道大約一半的低端定制機。

看似割去一塊肥肉，失了四強的面子，但那場陣痛改革卻讓華為幸免于三年后手機行業(yè)的一場大地震，保住了華為的里子。

2014年，根據(jù)相關部門要求，三大運營商下發(fā)“壓降銷售費用”通知。一年之內，三大運營商大幅縮窄對終端的補貼成本，僅中國移動終端補貼成本就降低了28.5%、渠道酬金下降7.8%、廣告費用減少了24.6%。

除“因禍得?！钡娜A為，其余三家均受到巨大沖擊，聯(lián)想和中興在國內手機市場被落到十名開外，酷派委身樂視后依然頹靡，離補貼越近的廠商摔得越慘。

不依賴補貼，走自己的路，才有了華為終端2015年的業(yè)績——華為智能手機全年出貨量突破1億臺，成為繼蘋果、三星之后全球第三個年銷售智能手機過億的廠商。

然而，大喜之后，華為終端又迎來了下一個挑戰(zhàn)。任正非又拋出了那個老問題，“利潤都去哪了？”

不止華為，根據(jù)市場調查機構Strategy Analytics發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2016年全球智能手機全年營業(yè)利潤中，蘋果利潤占比高達79.2%;三星利潤占整體14.6%;華為OPPO、vivo加起來的利潤才占據(jù)4.4%。

即便四巨頭更迭，這依舊是中國整個手機行業(yè)都面臨的問題——當國產手機在低端制造中爭得頭破血流，市場份額直線上升，大的利潤卻依然掌握在海外巨頭手中。

這樣的結果不禁讓人感嘆，表面的國產四強變遷再熱鬧，但整個國產手機行業(yè)何時才能擺脫“賠本賺吆喝，越吆喝越賠本”的循環(huán)？