摘 要：已經(jīng)有越來越多的組織認(rèn)識到知識戰(zhàn)略的重要性，但是在知識識別、知識規(guī)劃等方面，卻缺乏有效的方法和技術(shù)。西門子知識戰(zhàn)略流程KSP方法，是知識戰(zhàn)略規(guī)劃中經(jīng)典的方法。通過對西門子知識戰(zhàn)略流程KSP方法進(jìn)行系統(tǒng)的研究和分析，總結(jié)出知識狀態(tài)三維描述K-Model模型以及KSP實施的六個步驟。筆者在企業(yè)實踐實證中，通過應(yīng)用KSP進(jìn)行知識戰(zhàn)略規(guī)劃，發(fā)現(xiàn)最終設(shè)計的行動計劃就是業(yè)務(wù)本身，知識管理與業(yè)務(wù)融于一體。

關(guān)鍵詞：知識戰(zhàn)略；知識管理；西門子；KSP

中圖分類號：F 272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-7312（2017）06-0665-05

The Methed and Practice about Knowledge Strategy

and Siemens Knowledge Strategy Process（KSP）

WU Qing-hai

（SunXZ Network Technology Ltd.，Beijing 100083，China）

Abstract：

More and more organizations have realized the importance of knowledge strategy，but lack of effective methods and techniques in knowledge identification and knowledge planning.Siemens Knowledge Strategy Process（KSP） method is the most classical method in knowledge strategy planning.Based on research and analysis of Siemens KSP Methodology，this paper systematically summarizes the knowledge state 3D K-Model and KSP implementation six steps.In the enterprise empirical practice，the author found that through the KSP knowledge strategic planning，the final design of the action plans is the business itself，so as to ensure the integration of knowledge management and business.

Key words：

Knowledge Management；Knowledge

Strategy；Knowledge

Strategy Process（KSP）

0 引 言

本杰明·富蘭克林曾經(jīng)說過：投資知識可以得到最好的回報。20年前，世界經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織（OECD）在報告《1996年科學(xué)技術(shù)和產(chǎn)業(yè)展望》中正式提出了“以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)（Knowledge-based Economy）”的概念。20年后，互聯(lián)網(wǎng)即興起了以Uber，AirBnB，滴滴出行、摩拜單車等為代表的關(guān)于“物”的共享模式，同時也出現(xiàn)了以知乎& Live、在行&分答、得到APP，千聊等代表的關(guān)于“知”的共享付費平臺。斗轉(zhuǎn)星移，忽然之間人們對知識又開始產(chǎn)生了濃厚的興趣。

1 知識戰(zhàn)略與知識規(guī)劃企業(yè)界能夠成功地管理和經(jīng)營知識的組織并不多。是組織里的知識沒有價值嗎？Stephanie和Nick合著的《知識管理戰(zhàn)略制勝》書中說，如果您所在的組織當(dāng)中，知識是關(guān)鍵業(yè)務(wù)推動力或者關(guān)鍵產(chǎn)品，那么知識管理對您而言就很重要了。百年基業(yè)長青的西方巨擎西門子公司曾經(jīng)認(rèn)為經(jīng)營企業(yè)無非是2件事情：一是用金錢換知識（Money to Knowledge），即技術(shù)研發(fā)；二是用知識換金錢（Knowledge to Money），即業(yè)務(wù)營銷。但這兩者的本質(zhì)均與知識戰(zhàn)略相關(guān)。知識戰(zhàn)略獨樹一幟，貫穿于諸多戰(zhàn)略之中，如業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等（如圖1所示）。戰(zhàn)略是抉擇與取舍的一種藝術(shù)，也是選擇手段抵達(dá)終點的藝術(shù)。優(yōu)秀的戰(zhàn)略能夠幫助我們明確目標(biāo)、把握方向。雷軍曾經(jīng)說過：“不要用戰(zhàn)術(shù)的勤奮，掩蓋戰(zhàn)略的懶惰”。沒有戰(zhàn)術(shù)的戰(zhàn)略，是成功的最慢路徑。沒有戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)，是失敗之前的噪音。如果戰(zhàn)略不佳，再好的戰(zhàn)術(shù)也救不了你。知識管理亦然！我們是否明確知識管理需要解決的業(yè)務(wù)問題？我們是否花時間識別過知識？我們是否規(guī)劃過知識戰(zhàn)略？我們是否為知識管理愿景和目標(biāo)反復(fù)討論琢磨過？《孫子兵法》有云：多算勝，少算不勝，而況于無算乎！據(jù)統(tǒng)計，超過80%的組織在實施知識管理時都失敗了。這一數(shù)據(jù)嚴(yán)重打擊了許多內(nèi)部知識管理實施者的雄心壯志。實際上，實施知識管理失敗的組織或企業(yè)，其頭號殺手是知識管理不能很好地解決業(yè)務(wù)問題。知識管理似乎總在隔靴搔癢，不能與業(yè)務(wù)進(jìn)行有機(jī)地融合。分析其原因，其實核心問題都在于前期忽略了非常重要的一個環(huán)節(jié)——業(yè)務(wù)分析及知識規(guī)劃！因此我們必須追溯根源，將知識管理緊密地與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求相結(jié)合。西門子與CIBIT公司早在本世紀(jì)初，就一起通過不斷地實踐，聯(lián)合成功開發(fā)出一套系統(tǒng)地進(jìn)行知識戰(zhàn)略規(guī)劃的方法論——知識戰(zhàn)略流程（Knowledge Strategy Process，簡稱KSP）。簡而言之，KSP是基于組織的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，通過系統(tǒng)梳理組織戰(zhàn)略級的知識領(lǐng)域，識別關(guān)鍵知識領(lǐng)域狀態(tài)，找出相應(yīng)提升行動計劃，從而支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的一整套“知識規(guī)劃”的方法、流程及工具。在進(jìn)行知識規(guī)劃的時候，需要通過反思如下的若干問題，以“知識領(lǐng)域和能力”為角度重新審視組織未來的發(fā)展。1）哪些知識領(lǐng)域和能力對公司的現(xiàn)在以及未來有重大影響？

2）如何辨別這些知識領(lǐng)域和能力？

3）能否將這些重要的知識和能力不斷加強(qiáng)并充分利用？

4）能否將這些知識以及能力結(jié)合公司KPI進(jìn)行評估？5）能否結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展，建立一套精心策劃的改善行動計劃？

6）能否持續(xù)監(jiān)督這些改善行動計劃？

2 知識狀態(tài)三維描述K-Model為了便于更好地應(yīng)用KSP方法，先把KSP方法原汁原味完整地呈現(xiàn)出來。在KSP方法中，一個重要的模型是知識狀態(tài)的三維描述K-Model。雖然衡量知識狀態(tài)有許多的維度，但最具有指導(dǎo)意義的還是如下3個維度（即所謂的知識PDC分析）。掌握度（Proficiency）：是指組織對該知識的最高掌握水平。我們需要培養(yǎng)出能夠應(yīng)用知識并付諸于行動的有能力的員工，因此提升專業(yè)精通程度是知識管理的目標(biāo)之一。擴(kuò)散度（Diffusion）：是指組織需要應(yīng)用該知識，大多數(shù)人對該知識的掌握水平。將知識傳播到需要的人是保障業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵因素。編碼度（Codification）：用來衡量知識顯性化的程度。知識的顯性化是指對平時的經(jīng)驗、感受、領(lǐng)悟等進(jìn)行總結(jié)和歸納，總結(jié)和歸納的結(jié)果通過文字、音像等形式記載下來的過程。有了K-Model，我們就可以把平時一些定性的概念進(jìn)行量化。無論是掌握度P，擴(kuò)散度D還是編碼度C，我們都可以按照如下的標(biāo)準(zhǔn)對某一個知識領(lǐng)域進(jìn)行打分，每個指標(biāo)都可以從1級到4級，對號入座（如圖2所示）。在對組織各個領(lǐng)域知識狀態(tài)進(jìn)行客觀評價的同時，其實就是在做核心競爭力分析，這要比SWOT等分析工具更具體入微?！秾O子兵法》有云：知彼知己，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆！

為更深入地理解這個模型，我們拿其中“掌握度”以餐飲業(yè)為例進(jìn)行說明。日本有一個叫“數(shù)寄屋橋次郎（Sukiyabashi Jiro）”壽司店，位居銀座辦公大樓地下室，區(qū)區(qū)只有10個座位，最低消費卻為30 000日幣，廁所甚至在外面。但是這家壽司店卻聞名于世，接待世界各地的饕客，許多政要、社會名流也慕名而來，預(yù)定位置至少需要提前一個月。如此火爆的壽司店，其原因就是被尊為壽司之神——小野二郎先生坐鎮(zhèn)其間！50多年來只做壽司，永遠(yuǎn)只買最好的原材料，對每一道工序精益求精，洞察客戶細(xì)致入微。為了保護(hù)雙手，小野二郎不在工作時永遠(yuǎn)都帶著手套，連睡覺也是如此。正是這種堅守的工匠精神，讓他能夠化平常為神奇，出神入化，為客戶奉上值得一生等待的壽司！廚師，是一家餐廳的靈魂。一個餐廳大廚技藝水平的知識“掌握度”，往往決定了餐廳最高能夠達(dá)到的高度。再回頭看我們身邊的例子，在北京大董烤鴨店里，“酥而不膩”的鴨皮、“滑嫩入味”的鴨肝以及那些創(chuàng)意非凡的菜品，其實也都和創(chuàng)始人——中國烹飪大師董振祥的技藝、理念和情懷有關(guān)。董振祥曾經(jīng)說過：“廚師不只是需要做菜，應(yīng)該是一種展示自己的素養(yǎng)，表達(dá)自己的思想，闡述自己心靈愿望的行為方式。”

3 KSP實施6步驟理解了K-Model，我們再來看KSP的操作方法。使用KSP方法進(jìn)行知識規(guī)劃時，最終會產(chǎn)生知識管理行動計劃，其具體包括如下6個步驟。當(dāng)然，考慮組織的管理基礎(chǔ)以及操作可行性，我們對其中的步驟可適當(dāng)進(jìn)行取舍和剪裁。

3.1 確定業(yè)務(wù)場景與挑戰(zhàn)首先需要選定待分析的業(yè)務(wù)范圍，明晰該業(yè)務(wù)場景的背景、環(huán)境、戰(zhàn)略及挑戰(zhàn)等。KSP可以從組織不同的角度來切入，在實踐操作中，可以選擇整個公司、業(yè)務(wù)板塊、業(yè)務(wù)單元、某個部門、某個流程、某個產(chǎn)品，甚至實踐社區(qū)等不同層面來產(chǎn)生知識的策略。該步驟中，需要與公司高層進(jìn)行充分地溝通，設(shè)定好業(yè)務(wù)場境的邊界，同時為后面KPI的選擇打好基礎(chǔ)。需要說明的是，當(dāng)一個組織整體戰(zhàn)略不清晰的時候，后面的步驟很難操作。如果一個企業(yè)自己的方向還不夠確定，其他的分析無疑是空中樓閣。這一步也可以與情景規(guī)劃（Scenario Planning）等方法進(jìn)行結(jié)合，以更好地理解組織未來的趨勢及發(fā)展。知識管理實施的起點在于業(yè)務(wù)分析，可從組織運(yùn)營效率、客戶忠誠、創(chuàng)新力度、成長學(xué)習(xí)等維度入手，但一定要尋找到潛在的業(yè)務(wù)需求和動力。

3.2 基于業(yè)務(wù)場景識別知識領(lǐng)域在解讀組織業(yè)務(wù)場景的基礎(chǔ)之上，充分了解組織的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)運(yùn)作模型，并據(jù)此來識別知識領(lǐng)域。這一步旨在確定與業(yè)務(wù)場景上下文相關(guān)的知識領(lǐng)域（Knowledge Area），其結(jié)果是能夠列出一系列的知識領(lǐng)域，并對每個知識領(lǐng)域進(jìn)行簡短的描述。所謂的知識領(lǐng)域，是指某領(lǐng)域內(nèi)所有見解、經(jīng)驗、理論及探索的連貫集群（Coherent Clusters），它們與一個過程或活動的輸入和輸出之間的關(guān)系有關(guān)。它能夠回答諸如“我們知道如何組裝一臺引擎”、“我們知道生產(chǎn)線如何工作”、“我們知道如何達(dá)到歐洲銷售的目標(biāo)”等問題的經(jīng)驗和Know-how。當(dāng)然，如果結(jié)果不符合質(zhì)量級別，我們還可以改變過程或活動的輸入進(jìn)行調(diào)整。伴隨著時間的推移，知識領(lǐng)域可以通過在職學(xué)習(xí)、主題研究和實驗而得到優(yōu)化和改善。在這一步驟中，我們使用多種技術(shù)來識別知識領(lǐng)域，例如腦圖（Mind-mapping）、卡片分類（Card Sorting）、頭腦風(fēng)暴（Brainstorming）、分組技術(shù)（Cluster-techniques）等。

3.3 識別并確定關(guān)鍵績效指標(biāo)這一步驟中需要聚焦識別相關(guān)的關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicators，簡稱KPI）。這一步驟的產(chǎn)出將是一個KPI列表，包括現(xiàn)有測度活動、當(dāng)前得分以及目標(biāo)。KPI與所選的分析角度及層面有關(guān)，建議使用組織正在采用的KPI.如果你要分析一個產(chǎn)品或服務(wù)，就應(yīng)該確定產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)該具備哪些關(guān)鍵特性，比如價格、舒適度等。如果你要分析一個流程，則應(yīng)該確定哪些關(guān)鍵性能指標(biāo)與流程的性能有關(guān)，比如宕機(jī)時間、交易時間、上市時間等。如果你要分析一個業(yè)務(wù)單元，則可以使用平衡計分卡、BSC模型等，并將重點放在財務(wù)結(jié)果、客戶滿意度等。需要注意的是，我們需要在KPI中包括一些外部導(dǎo)向的指標(biāo)，例如市場占有率、競爭優(yōu)勢、相對市場地位、品牌形象等。因為這些KPI在評估分析知識領(lǐng)域如何影響你在市場上的地位和感知到的業(yè)績極有幫助。注意該步驟中，還需要收集當(dāng)前KPI的真實數(shù)據(jù)及績效，同時明確未來預(yù)期提升的目標(biāo)。有時會將步驟3與步驟2綜合起來考慮，迭代重復(fù)，以期達(dá)到最優(yōu)。

3.4 給知識領(lǐng)域打分并進(jìn)行優(yōu)先級排序接著我們需要結(jié)合組織的KPI，找出其中最需要關(guān)注的知識領(lǐng)域。我們需要分析各個知識領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)當(dāng)前KPI的影響度是怎么樣的，另外需要關(guān)注它們對企業(yè)未來KPI的影響度是怎么樣的。注意做這項評估時，需要洞悉組織內(nèi)外未來發(fā)展的情況。經(jīng)驗表明，KPI和知識領(lǐng)域之間的關(guān)系可以通過多種方式進(jìn)行評分，例如可以看每一個知識領(lǐng)域究竟如何影響某一個KPI，也可以看某一個知識領(lǐng)域究竟如何影響所有KPI.如何選擇評估順序，具體要看團(tuán)隊小組最欣賞哪種方式。完成評分后，就可以通過二維矩陣對結(jié)果進(jìn)行可視化呈現(xiàn)。例如當(dāng)前的影響度為橫坐標(biāo)，對未來的影響度為縱坐標(biāo)，這樣就很容易找出關(guān)鍵知識領(lǐng)域。那些既對當(dāng)前KPI影響大，同時也對未來KPI影響大的知識領(lǐng)域，通常就是最需要關(guān)注、第一優(yōu)先考慮深入分析的對象。

3.5 關(guān)鍵知識領(lǐng)域PDC評估及分析我們通過步驟4，已經(jīng)選出了組織最需要關(guān)注的知識領(lǐng)域。在本步驟中，就需要聚焦那些既對當(dāng)前KPI影響大，同時對未來KPI影響大的知識領(lǐng)域進(jìn)行PDC評估及分析即定量評估分析這些知識領(lǐng)域的掌握度（Proficiency）、編碼度（Codification）和擴(kuò)散度（Diffusion）大小。我們要組織企業(yè)的中高管理層及骨干員工，一起通過研討、問卷等形式對篩選的最需要關(guān)注的知識領(lǐng)域進(jìn)行打分評估，看看企業(yè)目前各個關(guān)鍵知識的掌握度P，編碼度C，擴(kuò)散度D得分是多少，為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，這些關(guān)鍵知識未來需要的掌握度P，編碼度C，擴(kuò)散度D又分別是多少。做完上述關(guān)鍵知識領(lǐng)域PDC分析后，我們就對組織內(nèi)這些知識領(lǐng)域的狀況有了清楚的了解。就會發(fā)現(xiàn)有些重要知識的掌握度很低，有些重要知識的擴(kuò)散度很低，有些重要知識的編碼度很低。經(jīng)驗表明，參與者有時夸大與自己相關(guān)的分析對象，并且沒有進(jìn)行優(yōu)先級考慮，這就需要通過投票或其他技術(shù)來進(jìn)行優(yōu)先級排序，并確保所分析的對象及優(yōu)先級得到參與者的認(rèn)同支持。

3.6 制定行動計劃最后，我們將根據(jù)上面分析的結(jié)果提出具體的建議行動（Action）。這一步驟的結(jié)果就是一連串的行動計劃，這些行動計劃將支持與業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)相一致的、關(guān)鍵知識領(lǐng)域的開發(fā)。這些行動計劃經(jīng)過匯總整合，經(jīng)過系統(tǒng)地規(guī)劃和設(shè)計，最終就會變成綜合方案。我們發(fā)現(xiàn)，最終的方案往往是跨不同學(xué)科的，會涉及到領(lǐng)導(dǎo)力、流程與IT管理、人力資源管理等。例如對于某個知識領(lǐng)域，目前該知識領(lǐng)域掌握度P的水平基本上為入門水平（即4分），可是未來的期望卻要做到專家水平（即4分）。如何才能實現(xiàn)這個跨越？于是我們需要設(shè)計一系列的行動計劃。例如可以通過引入外來“空降兵”的方式提升其掌握度P值，也可以通過收購兼并某家公司的方式提升其掌握度P值，還可以通過加強(qiáng)自身研發(fā)創(chuàng)新提升其掌握度P值。類似所有關(guān)鍵知識領(lǐng)域，經(jīng)過PDC分析及行動計劃設(shè)計后，這樣的行動計劃往往是最有針對性的，是實實在在的可以執(zhí)行的。對每個特定知識領(lǐng)域進(jìn)行行動計劃設(shè)計后，還可以將相關(guān)的行動計劃歸類在一起，合并到一個項目之中。另外，需要注意行動計劃盡量避免行話，應(yīng)該以業(yè)務(wù)的語言（而不是KM專家的語言）進(jìn)行描述。

4 KSP實踐與體驗一些公司使用KSP了方法，均取得了不錯的效果。例如我們給某機(jī)場B提供知識管理戰(zhàn)略咨詢時，在知識規(guī)劃這一環(huán)節(jié)使用了KSP方法，其中的核心要點是1）對組織的核心知識領(lǐng)域現(xiàn)狀進(jìn)行分析評估，建立知識體系；

2）對關(guān)鍵部門核心知識的現(xiàn)狀及期望進(jìn)行了PDC分析評估；3）設(shè)計并提出為達(dá)到期望所應(yīng)采取的知識提升行動計劃。在使用KSP方法時，我們也同時構(gòu)建了機(jī)場B的知識體系，這完全是群體智慧共創(chuàng)的過程。我們組織各個部門的項目成員，以工作坊（Workshop）的方式進(jìn)行研討及修訂，幾易其稿，最終形成機(jī)場B的知識體系。在整個操作過程之中，我們精心設(shè)計了如下3次大的工作坊（如圖3所示），以KSP內(nèi)在邏輯為線索，前后連貫，層層遞進(jìn)，并最終達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。

工作坊1-組織知識盤點梳理。

1）傳遞組織知識體系梳理方法；

2）進(jìn)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)動力分析；

3）引導(dǎo)各個部門進(jìn)行知識梳理。工作坊2-關(guān)鍵知識領(lǐng)域識別。

1）傳遞組織知識體系架構(gòu)方法；

2）

組織知識體系進(jìn)行研討；

3）組織關(guān)鍵知識領(lǐng)域優(yōu)先級排序。

工作坊3-關(guān)鍵知識領(lǐng)域規(guī)劃。

1）傳遞知識戰(zhàn)略規(guī)劃KSP方法論；

2）就關(guān)鍵知識領(lǐng)域進(jìn)行PDC分析；

3）就關(guān)鍵知識領(lǐng)域設(shè)計行動計劃。

在3次大的工作坊結(jié)束后，如果需要細(xì)化進(jìn)行更深的知識PDC分析和后續(xù)行動計劃設(shè)計，則還需要增加研討會進(jìn)行深入細(xì)化。我們發(fā)現(xiàn)，為支撐機(jī)場B“建設(shè)成為世界一流機(jī)場，擠入全球前10名”的戰(zhàn)略目標(biāo)，首先需要在“運(yùn)營管理”方面大做文章，即規(guī)劃和建設(shè)新航站區(qū)，通過運(yùn)營資源的補(bǔ)充和優(yōu)化，向航空公司和旅客提供高效優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；同時還需要尋找適合機(jī)場的經(jīng)營方式，加強(qiáng)“非航管理”，實現(xiàn)自身經(jīng)濟(jì)利益的最大化。因此我們又聚焦于“非航管理”，在商業(yè)規(guī)劃、市場營銷、經(jīng)營分析、招商管理、商戶管理、客戶服務(wù)等二階知識領(lǐng)域進(jìn)行PDC分析。例如為提升“商業(yè)規(guī)劃”的掌握度P，其相應(yīng)的行動計劃有

1）聘用法國機(jī)場、新加坡機(jī)場專業(yè)人士；

2）引進(jìn)專業(yè)規(guī)劃人員、聘用商業(yè)規(guī)劃顧問。

為提升“商業(yè)規(guī)劃”的擴(kuò)散度D，其相應(yīng)的行動計劃有

1）加強(qiáng)法國機(jī)場、新加坡機(jī)場專業(yè)人士經(jīng)驗的交流；

2）部門主管及相關(guān)工作人員參加公司戰(zhàn)略規(guī)劃研討及培訓(xùn)。

為提升“商業(yè)規(guī)劃”的編碼度C，其相應(yīng)的行動計劃有

1）以案例的形式對相關(guān)經(jīng)驗、教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)，并載入系統(tǒng)；

2）有意識地收集相關(guān)業(yè)界的最佳實踐。

可見通過KSP，其實質(zhì)上是以知識的角度重新審視及診斷組織的發(fā)展戰(zhàn)略，通過工作坊進(jìn)行知識分析，研究企業(yè)內(nèi)部的知識差距，并建立可行的行動方案。結(jié)果表明，制定的知識管理行動計劃，許多就是業(yè)務(wù)部門年度工作計劃的一部分。殊路同歸，這樣就保證了知識管理與業(yè)務(wù)無間地融合在一起。在此過程中，我們可以得到

1）一份與組織有關(guān)的知識目錄（Knowledge Portfolio）；

2）一份知識領(lǐng)域清單，透過KPI來評估這些知識對現(xiàn)在及未來的影響；

3）透過3個面向來評估知識的掌握度、擴(kuò)散度、編碼度（PDC）；

4）針對現(xiàn)況與理想進(jìn)行差異分析（As-is，To-be）；

5）滿足愿景與優(yōu)先級的行動計劃（Action Plan）。以上僅僅是對KSP操作過程進(jìn)行的概要描述。每一步驟中都有許多的技巧經(jīng)驗、相應(yīng)指導(dǎo)準(zhǔn)則、細(xì)化工作內(nèi)容、模板經(jīng)驗等，為保證知識規(guī)劃過程中的效果和質(zhì)量，需要有經(jīng)驗的顧問進(jìn)行輔導(dǎo)。當(dāng)然也有人提出：KSP方法是否太傳統(tǒng)？知識管理要走進(jìn)普通企業(yè)，是否有更簡單易行的辦法？對此問題我進(jìn)行過思考，目前的回答是：如果能夠吃透、掌握KSP的精髓，就能以道御術(shù)，簡化、輕化都不是問題。否則學(xué)習(xí)一個皮毛，無論是復(fù)雜還是簡單，都是形似神不似。成長中的小微企業(yè)，一樣適合用KSP方法來尋找業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的知識，并制定公司的知識戰(zhàn)略。華與華公司董事長華杉認(rèn)為：所有企業(yè)經(jīng)營的都是知識，企業(yè)要成為各自專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的首席知識官。寶潔公司做洗發(fā)水產(chǎn)品，實質(zhì)上是提供頭發(fā)護(hù)理方面的知識咨詢。蘋果公司做手機(jī)產(chǎn)品，實質(zhì)上是提供智能終端通訊與娛樂方面的知識咨詢。華為公司前CKO譚新德曾經(jīng)說：知識是戰(zhàn)略到執(zhí)行的核心組成部分。要讓知識管理與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，首先需要站在業(yè)務(wù)的角度去規(guī)劃知識。做好知識管理，先從做好知識戰(zhàn)略開始！

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