近一點，再近一點

如果企業(yè)想要建立市場領先地位，就必須贏得重點客戶并始終滿足他們的需求——不僅要了解客戶會什么，還要了解客戶不會什么。

事實上，為重點客戶提供深度服務一直是細分市場領先企業(yè)的策略，他們通過打開服務的寬度和深度，覆蓋解決方案的價值鏈。

芬蘭科尼集團是全球領先的起重機制造商，但對客戶而言，它也是重要的維修服務提供商。

科尼集團為不同生產(chǎn)廠家的吊車提供全方位的維護和保養(yǎng)服務，在全球50個國家設有600多個服務網(wǎng)點，擁有3 500多名服務技術人員，負責維護和保養(yǎng)吊車、碼頭裝備和機床。對科尼集團而言，維保服務并不是起重機產(chǎn)品的附屬品，而是產(chǎn)品的一個重要部分。

溫特霍爾特公司不僅為酒店、餐廳客戶提供特制的洗碗機，還提供水處理系統(tǒng)、自有品牌的洗滌劑和產(chǎn)品維修服務。在溫特霍爾特看來，專注于酒店和餐廳的前提是深化服務，集中和深度服務的結合使其成為這一領域的領先企業(yè)。

澳大利亞Orica公司是全球最大的商業(yè)用炸藥供應商，但它并不只是單純地出售炸藥，而是為采石企業(yè)提供一站式服務。Orica公司還會幫助采石企業(yè)分析巖石，進行鉆孔和爆破。在這樣的服務模式導向下，Orica公司提供給客戶的就不僅是炸藥，還有開采出的礦石。

當然，還有一些企業(yè)的服務是以頂級客戶為導向的。一方面，頂級客戶是企業(yè)提高業(yè)務水平的內(nèi)在推動器；另一方面，它們有很好的推薦效應，因為只有頂級客戶的供貨商才會成為市場的領導者。

這一點在奧瑞金身上體現(xiàn)得尤為明顯。作為紅牛在中國市場最大的易拉罐供應商，奧瑞金每年一半的營收來自于紅牛。為了抱緊這條“大腿”，奧瑞金與紅牛共同建廠，在生產(chǎn)線以及整個供應鏈系統(tǒng)上實現(xiàn)聯(lián)盟關系。在這個過程中，奧瑞金不僅生產(chǎn)易拉罐，還為紅牛提供飲料灌裝服務。這種沿客戶價值鏈延伸的服務，自然能夠獲取客戶青睞。

一個企業(yè)市場優(yōu)勢地位的建立，很多時候在于能夠預知客戶的需求和期望，更好地協(xié)調生產(chǎn)或服務的各個環(huán)節(jié)。這樣一來，客戶得到的是深度解決方案，而不僅僅是一件產(chǎn)品。

迎頭撞上新大陸

當所有客戶都不再購買VCD播放機時，你就算能制造出世界上最好的VCD播放機又有什么用？

一家企業(yè)不可能通過經(jīng)常調整主營業(yè)務來成為市場領先者，但是對單一細分市場的過分依賴勢必伴隨著風險——就像把所有的雞蛋都放在一個籃子里。因此，一些企業(yè)由于市場飽和、技術瓶頸等因素難以實現(xiàn)業(yè)績增長，于是不得不轉移業(yè)務重點或進入新市場。但這并非是多元發(fā)展，而是在自己傳統(tǒng)技術或離客戶相近的領域開拓新業(yè)務。

Weckerl是全球最大的口紅機生產(chǎn)商，占據(jù)80%市場份額，但創(chuàng)始人彼得·維克爾勒恩認為這個市場的發(fā)展?jié)摿τ邢?，于是很早就開始尋找其他的增長機會。之后，Weckerl為大單客戶直接提供口紅生產(chǎn)，做外包服務。再后來，Weckerl干脆創(chuàng)立了自己的口紅品牌Cosart，并使其銷售達到了與機器銷售的營收相同。如今，Weckerl不僅是口紅機生產(chǎn)行業(yè)的老大，也是全球最大的口紅、唇膏生產(chǎn)商之一。

CEWE Color公司是歐洲最大的沖印公司，其最初的業(yè)務領域是沖洗膠卷照片。但隨著數(shù)碼科技的發(fā)展，越來越少的消費者沖洗照片，而是在家里打印照片。2005年，公司共沖洗了43億張膠卷照片，到了2010年，僅沖洗了8億張—業(yè)務量減少了約81%，已經(jīng)威脅到公司的生存。之后，CEWE Color采取了一系列創(chuàng)新舉措，比如開展照片書、照片日歷等新業(yè)務。2013年公司的營收為5.29億歐元，刷新了歷史紀錄，并一躍成為新的細分市場引領者。

這類企業(yè)之所以能夠取得二次成功，一方面是因為意識到了自身所處領域還有未被滿足的市場需要，另一方面是技術優(yōu)勢具備了發(fā)現(xiàn)問題并且解決問題的能力。

迎頭撞上新大陸。對于一些細分市場的小巨人企業(yè)來說，保持高度靈活，在自己擅長的技術領域打開業(yè)務的邊界，或許就能創(chuàng)造新市場、新增長。

從你的全世界路過

如果企業(yè)僅僅只是集中于本國市場或者某一個區(qū)域市場，是很難成為真正意義上的小巨人企業(yè)的。因此，很多有著行業(yè)野心的企業(yè)開始挺進全球市場，激發(fā)自身增長動力。事實上，互聯(lián)網(wǎng)簡化了全球化進程，為中小企業(yè)打開物理邊界提供了巨大的便利。

然而，一個只在家里等著客戶敲門的企業(yè)是難以真正適應全球市場的。在許多行業(yè)中，每個國家的客戶要求是不同的，你必須最大程度地去研究國際市場的差異，才能將產(chǎn)品改造得符合不同國家用戶的需求。

克拉斯是一家德國收割機器制造公司，其生產(chǎn)的Lexion型收割機有12米寬，能在10小時內(nèi)為一個大城市的350萬居民收割一天所需要的糧食。事實上，這款收割機并不適用于德國市場，而是專門針對有大面積種植需求的北美洲和東歐地區(qū)設計的。

這種針對全球市場的產(chǎn)品創(chuàng)新在出口型企業(yè)中并不少見。美圖秀秀的海外用戶總數(shù)超過5億，美圖在海外市場之所以大受歡迎，其中的關鍵在于產(chǎn)品的本土化創(chuàng)新。

美圖推出了兩款專門為海外設計的產(chǎn)品，分別是BeautyPlus和Airbrush，側重于推出迎合當?shù)赜脩羝枚O計的新應用。比如，BeautyPlus配備了自動美化算法，根據(jù)不同膚色產(chǎn)生不同效果。另外，美妝相機也注重適配本地化版本，針對不同國家用戶的美妝需求推出不同的特效功能，比如針對巴西用戶推出了一系列狂歡節(jié)妝容。

海爾洗衣機在巴基斯坦市場的整體份額占比超過30%，這與海爾在海外市場堅持的本土化戰(zhàn)略密切相關。一個細節(jié)是，海爾了解到巴基斯坦人喜歡用毛毯、穿大袍子，專門為投放當?shù)厥袌龅南匆聶C增加了“毛毯洗”程序；針對當?shù)仉妷翰环€(wěn)、時常斷電的情況，海爾洗衣機增添了“自動啟動”功能，讓洗衣機在恢復電力供應后能自動工作。這種為解決當?shù)赜脩敉袋c而進行的精準投放，顯然是產(chǎn)品創(chuàng)新的全球化樣本。

誰更適應不同市場的差異化，誰就可能更大程度地收割全球化的紅利。產(chǎn)品出海的前提在于，你要學會在大海里游泳。