● 韓沐野

傳統(tǒng)科層制組織向平臺(tái)型組織轉(zhuǎn)型的演進(jìn)路徑研究
——以海爾平臺(tái)化變革為案例

● 韓沐野

互聯(lián)網(wǎng)的普及提高了消費(fèi)者的市場話語權(quán)，對(duì)傳統(tǒng)的商業(yè)模式帶來了挑戰(zhàn)，更對(duì)組織結(jié)構(gòu)提出了顛覆性的新要求，不少企業(yè)嘗試了平臺(tái)型組織變革。本文以傳統(tǒng)制造企業(yè)海爾集團(tuán)的平臺(tái)化變革為例，探索從傳統(tǒng)科層制組織向平臺(tái)型組織轉(zhuǎn)型的具體演進(jìn)路徑，分別是引進(jìn)市場機(jī)制、轉(zhuǎn)變企業(yè)角色、釋放價(jià)值創(chuàng)造、構(gòu)建生態(tài)模式，為企業(yè)實(shí)踐提供借鑒，同時(shí)豐富平臺(tái)型組織的理論發(fā)展。

平臺(tái)型組織 海爾集團(tuán) 組織變革 演進(jìn)路徑

一、引言

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代網(wǎng)絡(luò)的普及和應(yīng)用使得我國的市場權(quán)力結(jié)構(gòu)發(fā)生了極大的改變。改革開放之初，市場呈現(xiàn)出需求單一、供不應(yīng)求的狀況，彼時(shí)市場權(quán)力結(jié)構(gòu)以企業(yè)為重。隨著市場的日臻成熟發(fā)展，消費(fèi)者需求日益多元化?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的到來打破了市場的時(shí)空界限，一方面提高了消費(fèi)者參與到企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)的可能性，另一方面擴(kuò)展了消費(fèi)者的選擇范圍以及降低了選擇成本，進(jìn)而提高了消費(fèi)者在市場權(quán)力結(jié)構(gòu)中的話語權(quán)。市場權(quán)力結(jié)構(gòu)由以企業(yè)為重轉(zhuǎn)向以消費(fèi)者為重，這一變化對(duì)企業(yè)提出了新的要求：靈活應(yīng)對(duì)瞬息萬變的市場需求。

為了應(yīng)對(duì)市場權(quán)力結(jié)構(gòu)的變化，在消費(fèi)者需求難以捉摸的競爭市場中獲得優(yōu)勢地位，眾多企業(yè)致力于找到解決之道：加大研發(fā)和市場投入、緊跟主流消費(fèi)趨勢、組建跨業(yè)務(wù)協(xié)作團(tuán)隊(duì)、實(shí)施組織扁平化等，但即使如此兢兢業(yè)業(yè)，失敗的企業(yè)也不勝枚舉，其中不乏諾基亞、摩托羅拉等明星企業(yè)。究其緣由，在于傳統(tǒng)組織形態(tài)在復(fù)雜無序的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的局限性，企業(yè)需要一種更具動(dòng)態(tài)演化能力的復(fù)雜組織形態(tài)，以無序?qū)篃o序，以復(fù)雜對(duì)抗復(fù)雜，平臺(tái)型組織正是應(yīng)對(duì)這種局面的一種實(shí)踐探索。

平臺(tái)正在成為一種普遍的市場或行業(yè)組織形式，平臺(tái)能夠創(chuàng)造價(jià)值（Stabell and Fjeldstad，1998），其主要功能是為不同用戶群體創(chuàng)造和交換價(jià)值提供界面（張小寧，2014）。平臺(tái)可以視為一種模式或思維，以平臺(tái)產(chǎn)品、技術(shù)/產(chǎn)業(yè)平臺(tái)、跨產(chǎn)業(yè)交易平臺(tái)/多邊市場平臺(tái)、平臺(tái)型商業(yè)模式、平臺(tái)戰(zhàn)略等形式存在，而平臺(tái)型組織則是在“連接多邊資源創(chuàng)造單獨(dú)一邊所無法創(chuàng)造的價(jià)值”的平臺(tái)思維上衍生而來。熊彼特提出，創(chuàng)新是生產(chǎn)要素的重新組合，平臺(tái)型組織也是如此，通過重新組織生產(chǎn)要素來激發(fā)創(chuàng)新，創(chuàng)造價(jià)值，并且由于其連接多邊的特性，拓展了組織內(nèi)部的生產(chǎn)要素，將外部生產(chǎn)要素（人力資源、資本、技術(shù)、用戶等）也納入平臺(tái)型組織的生產(chǎn)系統(tǒng)，因此平臺(tái)型組織具備了極大的價(jià)值創(chuàng)造性。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)作為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的產(chǎn)物，更易于采用這類新興的平臺(tái)模式。然而，面臨互聯(lián)網(wǎng)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)制造型企業(yè)進(jìn)行平臺(tái)化變革更具有迫切性和困難性。我國的傳統(tǒng)制造型企業(yè)海爾集團(tuán)率先進(jìn)行了平臺(tái)型組織變革，在網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略引領(lǐng)下，主動(dòng)打破企業(yè)邊界，經(jīng)歷了自主經(jīng)營體、利益共同體、小微平臺(tái)三個(gè)階段的組織變革，為傳統(tǒng)科層制組織向平臺(tái)型組織轉(zhuǎn)型提供了借鑒，本文對(duì)此進(jìn)行深入的案例研究，歸納出具體的演進(jìn)路徑，為科層制組織向平臺(tái)型組織轉(zhuǎn)型提供實(shí)踐借鑒，同時(shí)豐富并發(fā)展平臺(tái)型組織的理論發(fā)展。

二、科層制組織與平臺(tái)型組織

（一）科層制組織

交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)的代表人物Coase（1937）提出，企業(yè)的本質(zhì)是對(duì)失控的市場機(jī)制的替代。因此，市場和企業(yè)是進(jìn)行交易的組織形式的兩級(jí)，市場治理（market governance）和科層治理（hierarchical governance）是與之相對(duì)應(yīng)的兩種治理形式。科層治理通過等級(jí)權(quán)威和集權(quán)控制等正式制度使無序且不確定的生產(chǎn)要素有序化，科層制組織成為應(yīng)對(duì)市場不確定性的效率產(chǎn)物。交易成本理論認(rèn)為，不確定性會(huì)帶來交易成本，而科層制組織通過將不確定性因素納入組織內(nèi)部以降低交易成本，提高交易效率。在市場環(huán)境的發(fā)展變化下，科層制組織經(jīng)歷了直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制等結(jié)構(gòu)形式，深陷“集權(quán)與分權(quán)”、“效率與創(chuàng)新”等經(jīng)典矛盾命題的權(quán)衡之中。

新環(huán)境促進(jìn)了新組織結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生，也催生了新的理論發(fā)展。Williamson（1985）提出了一種介于市場與企業(yè)之間的混合（hybrid）形式。網(wǎng)絡(luò)組織即是這種兼具企業(yè)和市場特征的組織形式。實(shí)踐上和理論上對(duì)這種組織形式的認(rèn)可，從某種程度上承認(rèn)了不確定性也能產(chǎn)生價(jià)值。面臨多變無序的新市場環(huán)境，有序的傳統(tǒng)科層制組織無所適從，為了滿足新的競爭需求，科層制組織應(yīng)有意識(shí)地納入不確定因素，轉(zhuǎn)向更開放、更分權(quán)、更有機(jī)、更靈活的組織形式。不少企業(yè)也對(duì)此進(jìn)行了創(chuàng)新和探索，Herber等學(xué)者（2000）歸納了一些新興的組織形式，包括虛擬組織、衍生公司、前后臺(tái)組織、市場導(dǎo)向組織等。Ciborra（1996）則將平臺(tái)型組織視為應(yīng)對(duì)混亂無序的市場環(huán)境的一種有效的組織安排。本研究將聚焦于平臺(tái)型組織這一新興組織形式，以海爾平臺(tái)化變革為案例，探究其具體的演進(jìn)路徑。

（二）平臺(tái)型組織

1.平臺(tái)的興起

平臺(tái)的應(yīng)用最早始于產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)領(lǐng)域，1998年，Robertson和Ulrich提出了更廣泛含義的平臺(tái)概念，認(rèn)為平臺(tái)是一系列可共享的資產(chǎn)集合（包括實(shí)體形式的基本組件，以及非實(shí)體形式的知識(shí)、人才、關(guān)系網(wǎng)等）。Baldwin和Woodard（2008）歸納出平臺(tái)的三大構(gòu)成要素：一是核心成分；二是高度可變形的外圍成分；三是核心成分和可變成分交互的互動(dòng)接口。徐晉和張祥建（2006）對(duì)平臺(tái)的概念、屬性、分類、應(yīng)用和業(yè)務(wù)模式進(jìn)行了歸納總結(jié)，豐富了平臺(tái)經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究。

在實(shí)踐過程中，平臺(tái)的概念通常被應(yīng)用于三種情境中：產(chǎn)品平臺(tái)/產(chǎn)品開發(fā)平臺(tái)、技術(shù)/產(chǎn)業(yè)平臺(tái)、跨產(chǎn)業(yè)交易平臺(tái)/多邊市場平臺(tái)。產(chǎn)品平臺(tái)/產(chǎn)品開發(fā)平臺(tái)是最早出現(xiàn)的平臺(tái)應(yīng)用場景，McGrath（1995）將其定義為由亞系統(tǒng)和界面組成的、可有效開發(fā)和生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品的共有結(jié)構(gòu)。技術(shù)/產(chǎn)業(yè)平臺(tái)通常出現(xiàn)于技術(shù)企業(yè)中，是人們最為熟知的一種平臺(tái)概念，指的是一家或者幾家公司所開發(fā)的產(chǎn)品、服務(wù)或技術(shù)成為一種平臺(tái)，作為其他企業(yè)構(gòu)建互補(bǔ)產(chǎn)品、互補(bǔ)服務(wù)和互補(bǔ)技術(shù)的基礎(chǔ)（張小寧，2014）。技術(shù)企業(yè)通常利用技術(shù)平臺(tái)獲取競爭優(yōu)勢，例如微軟通過windows操作平臺(tái)系統(tǒng)吸引軟件設(shè)計(jì)商打造軟件生態(tài)系統(tǒng)，英特爾憑借領(lǐng)先的芯片技術(shù)成為PC、打印機(jī)、掃描機(jī)等產(chǎn)品不可或缺的核心部件?？绠a(chǎn)業(yè)交易平臺(tái)/多邊市場平臺(tái)是通過網(wǎng)絡(luò)外部性為兩方或多方協(xié)調(diào)產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)、機(jī)構(gòu)交易的中介（Rochet and Tirole，2003），例如淘寶、支付寶、微信、滴滴出行、銀聯(lián)等。平臺(tái)理念在這些情境中的應(yīng)用早已出現(xiàn)，但直至1996年，Ciborra才正式將其引入組織設(shè)計(jì)中，提出了平臺(tái)型組織。

2.平臺(tái)型組織的界定與優(yōu)勢

由平臺(tái)的興起歷程可知，理論研究從經(jīng)濟(jì)學(xué)視角和工程學(xué)視角看待平臺(tái)，前者將其視為作為買賣中介的市場，后者將其視為作為創(chuàng)新中介的結(jié)構(gòu)（黃雪蓮，2016）。2014年，Gawer通過組織視角，提出了一種綜合性觀點(diǎn)，結(jié)合了經(jīng)濟(jì)視角的市場特性和工程視角的創(chuàng)新特性看待平臺(tái)型組織。由傳統(tǒng)的平臺(tái)概念延伸而來，平臺(tái)型組織打破了傳統(tǒng)科層制組織的邊界，連接了兩邊或多邊（人才、資源、市場機(jī)會(huì)等）實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造（陳威如、徐瑋伶，2014）。平臺(tái)型組織打破了傳統(tǒng)的科層設(shè)置，使人才、資源與市場機(jī)會(huì)直接對(duì)接，創(chuàng)造單獨(dú)一方無法創(chuàng)造的價(jià)值，例如平臺(tái)組織通過設(shè)定規(guī)則、提供支持系統(tǒng)、設(shè)計(jì)機(jī)制吸引各方資源，孵化創(chuàng)業(yè)，形成新的業(yè)務(wù)和企業(yè)。

平臺(tái)型組織具有兩大優(yōu)勢，一是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，二是演化能力。首先，Gawer和Cusumano（2014）認(rèn)為具有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是平臺(tái)最明顯的特征。當(dāng)一個(gè)平臺(tái)型組織所能吸引的資源（服務(wù)提供者）越多，消費(fèi)者的需求就越能得到滿足，呈現(xiàn)螺旋上升的正向循環(huán)趨勢。其次，平臺(tái)由核心成分、可變成分、互動(dòng)成分組成，在不確定性高的環(huán)境下能夠更快速地實(shí)現(xiàn)資源的重新配置，使企業(yè)內(nèi)部資源與廣泛的外部資源實(shí)現(xiàn)了靈活對(duì)接，優(yōu)勝劣汰，擇優(yōu)發(fā)展，具有強(qiáng)大的演化能力。在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代背景下，平臺(tái)型組織的優(yōu)勢得以發(fā)揮更大的效用，眾多企業(yè)也紛紛開展了平臺(tái)型組織轉(zhuǎn)型的探索，但在轉(zhuǎn)型目標(biāo)明確的情況下，轉(zhuǎn)型路徑不明確成為了科層制組織向平臺(tái)型組織轉(zhuǎn)型的最大痛點(diǎn)。本文聚焦于此，通過目前平臺(tái)型變革初見成效的海爾案例的研究，探索具體的演進(jìn)路徑。

三、海爾平臺(tái)化轉(zhuǎn)型案例分析

2005年開始，海爾展開了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)模式創(chuàng)新的探索，歷經(jīng)多年的組織平臺(tái)化轉(zhuǎn)型如今初見成效，并處于不斷進(jìn)化的過程中。在網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，張瑞敏概括了海爾十年來企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化的“三化”轉(zhuǎn)型主題。本研究針對(duì)海爾的平臺(tái)化變革歷程進(jìn)行歸納分析，探索海爾由傳統(tǒng)科層制組織向平臺(tái)型組織轉(zhuǎn)型的具體路徑，分別是引進(jìn)市場機(jī)制、轉(zhuǎn)變企業(yè)角色、釋放價(jià)值創(chuàng)造、構(gòu)建生態(tài)模式。

圖1 科層制組織向平臺(tái)型組織轉(zhuǎn)型的演進(jìn)路徑

（一）引進(jìn)市場機(jī)制

從傳統(tǒng)科層制組織向平臺(tái)型組織轉(zhuǎn)型，從理論角度而言，是從科層治理向市場治理的中間階段，因此，引進(jìn)市場機(jī)制，直面市場是最明顯的一個(gè)特征。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，引進(jìn)市場機(jī)制的核心理念是市場零距離，從企業(yè)中心轉(zhuǎn)向用戶中心，即以往以企業(yè)為中心的大規(guī)模制造應(yīng)轉(zhuǎn)向以用戶為中心的大規(guī)模定制。為了實(shí)現(xiàn)市場零距離，海爾逐步開放自我封閉的科層制組織，經(jīng)歷了自主經(jīng)營體、利益共同體和小微平臺(tái)三個(gè)階段。

2010年，海爾砸組織的第一步是將傳統(tǒng)金字塔式的“正三角”結(jié)構(gòu)砸碎重組為“倒三角”結(jié)構(gòu)（如圖2），重組成三個(gè)級(jí)別、合計(jì)2000多個(gè)自主經(jīng)營體，分別是一線經(jīng)營體（一級(jí)）、資源經(jīng)營體（二級(jí)）和戰(zhàn)略經(jīng)營體（三級(jí)）。其中，一級(jí)經(jīng)營體直面市場用戶，承擔(dān)用戶責(zé)任；二級(jí)經(jīng)營體為一級(jí)經(jīng)營體提供專業(yè)服務(wù)和資源，管理者成為資源提供者和服務(wù)者；三級(jí)經(jīng)營體則致力于機(jī)制的設(shè)計(jì)和開展，保障該體系的良好運(yùn)作。此外，引入市場機(jī)制的自主經(jīng)營體被賦予了決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)，自主經(jīng)營體橫向之間通過包銷合同運(yùn)作，縱向之間通過服務(wù)協(xié)議運(yùn)作，并且通過“搶單”、“官兵互選”、“鯰魚”等機(jī)制促進(jìn)資源的優(yōu)化配置，有利于海爾對(duì)市場需求產(chǎn)生敏捷反應(yīng)。

伴隨著自主經(jīng)營體階段出現(xiàn)的“縱橫”契約繁瑣、運(yùn)行錯(cuò)亂等問題，2013年初，海爾展開了利益共同體的探索，由原本的一線經(jīng)營體面向市場轉(zhuǎn)向一線、資源、戰(zhàn)略三級(jí)自主經(jīng)營體一起面向用戶，實(shí)現(xiàn)全流程融人，由原本的“串聯(lián)式”轉(zhuǎn)向“并聯(lián)式”組織結(jié)構(gòu)，主要包含兩大部分：一是研發(fā)、制造、市場等前端經(jīng)營資源；二是人力、財(cái)務(wù)、信息等職能支撐平臺(tái)（如圖3）。海爾內(nèi)部的各個(gè)經(jīng)營體之間形成了協(xié)同關(guān)系，而與外部的用戶、供應(yīng)商、商圈等形成了合作關(guān)系，在這種關(guān)系下，用戶得以參與各個(gè)環(huán)節(jié)，包括設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)、配送等。

圖2 海爾自主經(jīng)營體階段的“倒三角”結(jié)構(gòu)

圖3 海爾利益共同體階段的“并聯(lián)式”結(jié)構(gòu)

2014年底，海爾在不斷進(jìn)行實(shí)踐探索的過程中形成了小微平臺(tái)組織形式。在海爾大平臺(tái)上存在著許多小微企業(yè)，這些小微企業(yè)的形成受益于“人單合一”的商業(yè)模式，創(chuàng)客（員工或外來創(chuàng)客）在市場機(jī)會(huì)的驅(qū)動(dòng)下自由組建團(tuán)隊(duì)，獨(dú)立運(yùn)營，自負(fù)盈虧，享有三權(quán)（決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)），依附海爾平臺(tái)存在的小微企業(yè)可同時(shí)獲取海爾內(nèi)部資源和平臺(tái)所吸引的外部海量資源。小微企業(yè)與平臺(tái)之間完全打破了傳統(tǒng)企業(yè)的等級(jí)權(quán)力指揮連關(guān)系，形成全新的市場結(jié)算關(guān)系，如對(duì)賭協(xié)議激勵(lì)、二維矩陣考核等機(jī)制的設(shè)計(jì)。

（二）轉(zhuǎn)變企業(yè)角色

從科層制轉(zhuǎn)向平臺(tái)型組織，應(yīng)轉(zhuǎn)變企業(yè)角色，其核心理念在于顛覆傳統(tǒng)管理認(rèn)知，重塑管理無領(lǐng)導(dǎo)體系。過去，組織話語權(quán)是由上至下的單一話語體系，而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，話語權(quán)是分散在各個(gè)價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的，話語體系呈現(xiàn)分布式，任何擁有話語權(quán)的人都可能成為組織的核心（彭劍鋒，2014），這勢必要求企業(yè)在角色定位上進(jìn)行自我革新，因此，企業(yè)應(yīng)由產(chǎn)品服務(wù)提供者轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)造服務(wù)者，從管控職能轉(zhuǎn)向支撐職能。在海爾平臺(tái)化變革中，由傳統(tǒng)管理領(lǐng)導(dǎo)職能轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩舾缎狡脚_(tái)、職能支持平臺(tái)和投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)。

圖4 海爾小微階段的平臺(tái)式結(jié)構(gòu)

一是用戶付薪平臺(tái)。平臺(tái)型組織打破了傳統(tǒng)的上下級(jí)關(guān)系，無論是企業(yè)還是員工，真正的上級(jí)都是用戶，因此，原本的“企業(yè)付薪”變成了“用戶付薪”，只有為用戶創(chuàng)造了價(jià)值的員工才能獲得薪金，真正實(shí)現(xiàn)“按勞分配”，其運(yùn)行機(jī)制包括按單聚散、用戶付薪。按單聚散是指以用戶需求為中心，各個(gè)小微自行匯聚提供滿足用戶需求的產(chǎn)品或服務(wù)。用戶通過購買行為作為小微績效評(píng)價(jià)，當(dāng)市場績效超過大股東海爾事先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)線越多時(shí)，小微獲取的利潤分成越大，即市場績效取決于用戶評(píng)價(jià)，小微薪酬取決于市場績效。二是職能支持平臺(tái)。海爾大平臺(tái)既囊括了眾多不同類型的小微（用戶小微、節(jié)點(diǎn)小微和職能小微），也細(xì)分出各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域平臺(tái)（FU平臺(tái)、制冷平臺(tái)、智能互聯(lián)平臺(tái)、日日順平臺(tái)等），以此作為平臺(tái)的核心共享成分支持外圍可變成分，例如，職能小微也稱為公用小微，提供財(cái)務(wù)、人力、生產(chǎn)等基礎(chǔ)職能服務(wù)。三是投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)。海爾由原來的企業(yè)與員工的關(guān)系變成股東與創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系，一是海爾平臺(tái)吸引力大量的外來投資方，二是海爾平臺(tái)本身作為小微的大股東，事先與小微建立對(duì)賭協(xié)議確定合作付費(fèi)細(xì)則和價(jià)值分享方案，確定了市場結(jié)算屬性的四階段激勵(lì)機(jī)制：（1）創(chuàng)業(yè)階段：小微成員獲基本酬；（2）進(jìn)入目標(biāo)“拐點(diǎn)”：小微成員獲基本酬和利潤分享；（3）達(dá)到“引爆點(diǎn)”：小微成員獲基本酬、利潤分享和分紅，可跟投虛擬股；（4）成為行業(yè)引領(lǐng)：吸引外部投資，按貢獻(xiàn)配股，成為獨(dú)立公司。

（三）釋放價(jià)值創(chuàng)造

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代本質(zhì)上是一場人的價(jià)值創(chuàng)造的革命，每個(gè)人都可能是中心，也可能是價(jià)值創(chuàng)造的來源，即使是非核心部門的“屌絲”創(chuàng)新也可能帶來商業(yè)模式的顛覆式創(chuàng)新（彭劍鋒，2014）。這一理念與張瑞敏提倡的“螞蟻軍團(tuán)”不謀而合，張瑞敏認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下“大象”組織將不堪一擊，在市場中真正具有競爭力的是“蟻群”組織，通過松耦合連接充滿創(chuàng)造力的螞蟻，讓螞蟻對(duì)抗螞蟻而非讓大象對(duì)抗螞蟻，最終才能存活于市場。因此，海爾平臺(tái)化變革的關(guān)鍵在于改變企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造途徑，從關(guān)注效率驅(qū)動(dòng)變?yōu)閯?chuàng)新驅(qū)動(dòng)，從“產(chǎn)品制造者”變?yōu)椤皠?chuàng)客制造者”，充分調(diào)動(dòng)最具主動(dòng)創(chuàng)造性的人力要素，更敏捷地滿足用戶個(gè)性化需求。

為了釋放企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造，海爾推崇人人創(chuàng)客和“人單合一”三贏模式。打破了企業(yè)邊界之后的海爾平臺(tái)不再有員工的概念，而是成為了人人創(chuàng)客：在冊員工、在線員工和用戶。原海爾員工轉(zhuǎn)型為在冊員工，由執(zhí)行任務(wù)的被雇傭者轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部創(chuàng)業(yè)的合伙人；小微自行組建之后招募的社會(huì)成員成為了海爾的在線員工，共同創(chuàng)業(yè)；海爾用戶從最初接受終端產(chǎn)品的購買者轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c各環(huán)節(jié)的體驗(yàn)者，用戶需求成為價(jià)值創(chuàng)造的起點(diǎn)和終點(diǎn)。“人單合一”體現(xiàn)的是用戶價(jià)值、員工價(jià)值、企業(yè)價(jià)值三者共贏的關(guān)系，“人”即員工（創(chuàng)客），“單”即用戶資源，員工為用戶創(chuàng)造價(jià)值獲得自身價(jià)值，繼而匯聚成整體體現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值。

（四）構(gòu)建生態(tài)模式

構(gòu)建生態(tài)模式是海爾平臺(tái)化變革的最終目標(biāo)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的競爭日益趨向生態(tài)競爭。企業(yè)不再是獨(dú)立的主體，而是囊括了核心企業(yè)、用戶、供應(yīng)商、合作者，甚至是競爭者的共生關(guān)系價(jià)值網(wǎng)，依賴價(jià)值與利益交換關(guān)系運(yùn)行。海爾的平臺(tái)化變革將致力于打造一個(gè)開放交互、資源共享的生態(tài)商業(yè)模式，促進(jìn)優(yōu)質(zhì)資源的連接，構(gòu)建快速高效配備資源的能力。

目前，海爾在實(shí)踐中以搭建出眾多平臺(tái)，逐力打造海爾生態(tài)系統(tǒng)，例如眾創(chuàng)匯、海創(chuàng)匯、Hope平臺(tái)、U+智慧家庭平臺(tái)、物流體驗(yàn)平臺(tái)等。眾創(chuàng)匯服務(wù)于海爾定制，用戶可以在該網(wǎng)站上通過前段交互發(fā)表創(chuàng)意與需求，作為交互式社區(qū)網(wǎng)站平臺(tái)的眾創(chuàng)匯結(jié)束了傳統(tǒng)的工廠模式，用戶化被動(dòng)為主動(dòng)，引發(fā)產(chǎn)品升級(jí)；海創(chuàng)匯則是海爾的創(chuàng)業(yè)孵化平臺(tái)，為創(chuàng)客提供投資、學(xué)院、供應(yīng)鏈、創(chuàng)新技術(shù)等一站式孵化平臺(tái)；Hope平臺(tái)秉承“世界都是我的研發(fā)部”理念，如今已經(jīng)成為一個(gè)吸引了全球30多萬解決方案提供者的線上開放創(chuàng)新平臺(tái)，覆蓋了原型設(shè)計(jì)、技術(shù)方案、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、快速模型、小批試制等全產(chǎn)業(yè)鏈的資源。根據(jù)海爾官網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，從產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的層面看，海爾聚焦于白電轉(zhuǎn)型平臺(tái)、投資孵化平臺(tái)、金融控股平臺(tái)、地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)平臺(tái)和文化產(chǎn)業(yè)平臺(tái)五大平臺(tái)的創(chuàng)新。截至2016年底，海爾平臺(tái)上已經(jīng)有15家創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)基地，整合全社會(huì)3600家創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新孵化資源，1333家合作風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)，120億創(chuàng)投基金，與開放的創(chuàng)業(yè)服務(wù)組織合作共建了108家孵化器空間。海爾平臺(tái)上有200多個(gè)創(chuàng)業(yè)小微、3800多個(gè)節(jié)點(diǎn)小微和上百萬微店正在努力實(shí)踐著資本和人力的社會(huì)化，有超過100個(gè)小微年?duì)I收過億元，35個(gè)小微已進(jìn)行融資，其中16個(gè)小微估值過億，海爾的生態(tài)模式已基本成型。

四、結(jié)論與討論

表1 海爾平臺(tái)化變革的核心理念和企業(yè)實(shí)踐

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，市場權(quán)力重心日益傾向消費(fèi)者，以此為核心的眾多創(chuàng)新商業(yè)模式紛紛涌現(xiàn)，為了更靈活、更有效地開展新的商業(yè)模式，勢必要求新的組織模式的支持，甚至是對(duì)傳統(tǒng)組織理論的顛覆。平臺(tái)型組織無疑是當(dāng)下平臺(tái)生態(tài)商業(yè)模式競爭下的一種開創(chuàng)性嘗試，引發(fā)了眾多關(guān)注與熱議，傳統(tǒng)科層制組織向平臺(tái)型組織轉(zhuǎn)型也面臨諸多痛點(diǎn)和難題。因此，本文聚焦于傳統(tǒng)科層制組織向平臺(tái)型組織轉(zhuǎn)型的演進(jìn)路徑，以初見成效的海爾平臺(tái)化變革為案例進(jìn)行深入研究，得出以下研究結(jié)論。

在海爾平臺(tái)化變革的案例中，本研究歸納出組織平臺(tái)化轉(zhuǎn)型的具體路徑，分別是引進(jìn)市場機(jī)制、轉(zhuǎn)變企業(yè)角色、釋放價(jià)值創(chuàng)造、構(gòu)建生態(tài)模式。在這四大演進(jìn)路徑中體現(xiàn)了傳統(tǒng)科層制組織向平臺(tái)型組織轉(zhuǎn)型的核心理念，分別是（1）市場零距離，組織由以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)向以客戶為中心；（2）管理無領(lǐng)導(dǎo)，組織角色由產(chǎn)品服務(wù)提供者轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)造服務(wù)者，組織職能由管控型轉(zhuǎn)向支撐型；（3）創(chuàng)新無尺度，組織價(jià)值創(chuàng)造由效率驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)；（4）企業(yè)無邊界，組織模式由封閉式價(jià)值鏈轉(zhuǎn)向開放式生態(tài)圈。聚焦科層制組織向平臺(tái)型組織轉(zhuǎn)型路徑的研究具有一定的實(shí)踐意義和理論意義。從實(shí)踐角度而言，海爾的平臺(tái)化變革在眾多平臺(tái)模式探索中最具矚目，目前也最具成效，對(duì)此成功變革案例的研究能夠?yàn)楫?dāng)下許多仍在探索中的企業(yè)提供豐富的借鑒意義，而聚焦于演進(jìn)路徑的研究則更為具體化和形象化，更有利于解決轉(zhuǎn)型過程中的痛點(diǎn)和難題。從理論角度而言，本研究總結(jié)歸納了科層制組織向平臺(tái)型組織轉(zhuǎn)型的核心理念和具體演進(jìn)路徑，一方面豐富了平臺(tái)型組織的理論研究，另一方面也在某種程度上為科層制組織和平臺(tái)型組織提供了理論關(guān)聯(lián)性，為不同組織結(jié)構(gòu)之間的連接作出了一定的貢獻(xiàn)。

但是，盡管目前平臺(tái)型組織、平臺(tái)化戰(zhàn)略、生態(tài)化商業(yè)模式等創(chuàng)新實(shí)踐備受矚目和追捧，不可否認(rèn)，從當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代背景和長遠(yuǎn)角度而言，平臺(tái)化組織相對(duì)于傳統(tǒng)模式可能更具競爭優(yōu)勢，但我們?nèi)匀恍枰獜母潇o地角度看待這一創(chuàng)新模式。一方面，平臺(tái)型組織固然顯示出響應(yīng)市場需求的靈活敏捷性，但對(duì)平臺(tái)型組織的可持續(xù)管控也面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，這一領(lǐng)域的理論研究也需要全新的管理理論的支持，有待眾多研究者對(duì)此進(jìn)行深入研究和探討；另一方面，關(guān)于平臺(tái)型組織的適用性邊界問題，毋庸置疑，平臺(tái)型組織的初期轉(zhuǎn)型和運(yùn)營需要強(qiáng)大的資源支撐，因此，這涉及到符合什么條件的企業(yè)有能力實(shí)施平臺(tái)型變革并維持下來，并且面臨當(dāng)前對(duì)平臺(tái)模式一番吹噓的形勢，企業(yè)應(yīng)如何理性選擇未來的發(fā)展方向，一味追尋平臺(tái)模式是否適得其反，這些問題都有待進(jìn)一步研究和探討。

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3.彭劍鋒：《互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人力資源管理新思維》，載《中國人力資源開發(fā)》，2014年第16 期，第6-9頁。

4.章凱、李朋波、羅文豪、張慶紅、曹仰鋒：《組織-員工目標(biāo)融合的策略——基于海爾自主經(jīng)營體管理的案例研究》，載《管理世界》，2014年04期，第124-145頁。

5.張小寧：《平臺(tái)戰(zhàn)略研究述評(píng)及展望》，載《經(jīng)濟(jì)管理》，2014年第3期，第190-199頁。

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■責(zé)編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

Research on the Evolution Path of Traditional Bureaucratic Organization to Platform Organization——A Case Study Based on Haier Platform Change

Han Muye
（School of Humanities and Economic Management，China University of Geosciences）

The popularity of the Internet has improved the consumer's market voice, has brought challenges to the traditional business model and put forward the subversive new requirements to the organizational structure. Many companies have tried a platform-based organizational change. This article takes the traditional manufacturing enterprise Haier Group platform change as an example, and explores the evolution path from the traditional bureaucracy to the platform organization. They are the introduction of market mechanism, the change of enterprise role, the release of value creation, and the construction of ecological model. The article provides reference for enterprise practice, and enriches the theoretical development of platform organization.

Platform Organization; Haier Group; Organizational Evolution; Evolution Path

韓沐野，中國地質(zhì)大學(xué)（北京）人文經(jīng)管學(xué)院，碩士研究生。電子郵箱：hjp2183071@sina.com。