張守杰

摘 要：人們的日常生產(chǎn)、生活都離不開電力，并且隨著生產(chǎn)力發(fā)展水平的提升，電力企業(yè)作為我國經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)的重要支柱，發(fā)揮了不可替代的作用。從另一方面講，電力企業(yè)的經(jīng)營狀況逐漸成為衡量社會、經(jīng)濟發(fā)展水平的重要標(biāo)準(zhǔn)。在電力企業(yè)中，基層生產(chǎn)單位的組織設(shè)置合理與否，能否同企業(yè)生產(chǎn)、企業(yè)發(fā)展相匹配，是直接影響企業(yè)效益和生產(chǎn)效率、生產(chǎn)質(zhì)量的關(guān)鍵因素。該文主要就現(xiàn)代電力企業(yè)基層組織建設(shè)相關(guān)問題進行了分析，針對常見的幾種組織缺陷提出了幾點改進意見，從而有效提高企業(yè)綜合競爭力。

關(guān)鍵詞：電力企業(yè) 組織建設(shè) 分析

中圖分類號：D267 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2017）07（a）-0129-02

1 組織建設(shè)原則

不同于其他行業(yè)，電力企業(yè)的產(chǎn)品具有特殊性，其生產(chǎn)規(guī)模以及生產(chǎn)技術(shù)也具有特殊性。因此在管理組織結(jié)構(gòu)方面也會存在差異，但從本質(zhì)講，企業(yè)管理的最終目標(biāo)是相同的，其內(nèi)在規(guī)律也大同小異，因此組織建設(shè)方面也遵循著一定的原則?，F(xiàn)代電力企業(yè)的基層組織建設(shè)一般遵循以下原則，即目標(biāo)一致原則、分工協(xié)作原則、層次管理原則、權(quán)責(zé)明確原則、精干高效原則、特殊性原則以及相對完整原則。

2 組織建設(shè)中的問題

2.1 組織建設(shè)同管理目標(biāo)不一致

電力產(chǎn)品的銷售、后期的服務(wù)、相關(guān)設(shè)備的維修都有專門的服務(wù)人員，這些工作也都直接影響了電力企業(yè)的對外形象以及經(jīng)濟效益。其與其他工作之間也存在著緊密的聯(lián)系，因此這些服務(wù)類、維護類工作的質(zhì)量直接決定了企業(yè)整體工作目標(biāo)能否實現(xiàn)。雖然服務(wù)人員的工作也由企業(yè)統(tǒng)一安排，但人員的編制、人員管理以及考核等方面卻存在相當(dāng)大的漏洞。也就說服務(wù)人員的組織結(jié)構(gòu)同生產(chǎn)人員的組織結(jié)構(gòu)在構(gòu)成上存在一定的斷層，是兩個組成部分，因而在管理目標(biāo)方面也可能存在不一致的問題。

2.2 組織建設(shè)存在漏洞

電力企業(yè)產(chǎn)品工藝流程中，各工序之間聯(lián)系緊密，每一道工序的工作質(zhì)量都會對下道工序的正常進行產(chǎn)生影響。另外，產(chǎn)品生產(chǎn)的順利進行和產(chǎn)品質(zhì)量保證又必須依托穩(wěn)定的公用工程運行和良好的設(shè)備、設(shè)施狀態(tài)，所以說公用工程操作和設(shè)施、設(shè)施維修保養(yǎng)也會與各生產(chǎn)工序產(chǎn)生聯(lián)系。不同的工作內(nèi)容由不同的部門和崗位來完成，部門和崗位之間就需要相互協(xié)調(diào)，而且這樣的協(xié)調(diào)工作是日常性的，與生產(chǎn)作業(yè)活動同步進行。協(xié)調(diào)工作如果由相關(guān)部門和崗位自己完成，難免陷入混亂，出現(xiàn)問題時也難以界定責(zé)任，這就需要設(shè)立一個協(xié)調(diào)崗位。這個協(xié)調(diào)崗位既不能屬于任何一個部門，也不適宜與被協(xié)調(diào)工作有關(guān)的崗位合并。顯然，電力企業(yè)還缺少這樣的協(xié)調(diào)崗位。

2.3 分工不明確

電力企業(yè)組織設(shè)置中，存在同一件事分別由不同的崗位來完成的現(xiàn)象。例如電力服務(wù)工作，部分由技術(shù)班技術(shù)工來完成，部分由服務(wù)人員來完成，相互之間的銜接難免出現(xiàn)差錯。其他如設(shè)備檢維修、公用工程操作、物資裝卸等工作，也是由不同的部門來完成。同一人，承擔(dān)差別較大的不同工作，也難以保證工作質(zhì)量。有些服務(wù)人員會身兼多職，工作內(nèi)容差別較大且經(jīng)常變動，必然導(dǎo)致工作連續(xù)性時常被打亂，出現(xiàn)差錯的幾率也會大增。另外，管理工作分工不細(xì)，未實現(xiàn)專業(yè)化分工。維修監(jiān)督和生產(chǎn)監(jiān)督同時從事技術(shù)工作和不同部門管理工作，其大量的精力必然被部門日常管理工作所占用，阻礙了技術(shù)職能的履行，不符合分工協(xié)作的要求。

2.4 管理層次不協(xié)調(diào)

電力企業(yè)現(xiàn)有管理層次部分為4層，部分為3層，沒有形成一套清晰的管理層次，維修監(jiān)督在承擔(dān)設(shè)備技術(shù)工作的同時，還要對維修班和服務(wù)班進行日常工作安排，既超出了一般人的能力范圍，也不利于公正履行管理職責(zé)。

2.5 領(lǐng)導(dǎo)層混亂

目前電力企業(yè)在組織建設(shè)過程中還存在領(lǐng)導(dǎo)層混亂的問題，有時會出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)、越級指揮的現(xiàn)象。例如營業(yè)部門是電力企業(yè)的重要組織構(gòu)成，其直接指揮權(quán)在職能部門，在實際的工作中，分公司作為某些營業(yè)廳的直接領(lǐng)導(dǎo)，雖然沒有直接領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，但會下達(dá)指令。多頭領(lǐng)導(dǎo)這一問題也存在于實際工作中，令工作人員在工作中無所適從。

3 解決方案

基層組織建設(shè)作為承上啟下的重要環(huán)節(jié)，不但能夠保證上級命令的執(zhí)行質(zhì)量，還能提高基層工作效率，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益。依照電力企業(yè)的生產(chǎn)特點以及經(jīng)營特點，可以通過以下3種組織建設(shè)方案提高基層組織建設(shè)水平。

3.1 直線型組織結(jié)構(gòu)

該種組織結(jié)構(gòu)的最大特點在于職權(quán)的流向從上至下，上下級關(guān)系劃分明確，且是直線關(guān)系。這種組織形式中各類職務(wù)排列呈現(xiàn)垂直的直線特性，各級主管擁有對下級人員的所有職權(quán)，而組織中的人員只能歸其直線上級管理。簡單說，就是“一個頭”政策。這種組織建設(shè)形式的層級劃分明確，依照統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則設(shè)計。其優(yōu)勢非常明顯：首先，該組織結(jié)構(gòu)相對簡單，因此聯(lián)系便捷。所有人在工作中都明確的匯報對象，而主管領(lǐng)導(dǎo)也能明確誰該向他匯報工作。其次，職權(quán)劃分明確，責(zé)任到人，且組織效率也相對較高。由于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，因此權(quán)力集中，指揮效率以及命令的執(zhí)行質(zhì)量也較高。雖然優(yōu)勢明顯，但缺陷也同樣突出，首先，現(xiàn)代電力企業(yè)的業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜、組織規(guī)模也逐漸擴大，若所有的管理職能都交由一人，由于個人的能力和精力有限，因此工作壓力較大、難以應(yīng)付，往往會出現(xiàn)諸多失誤。其次，各個部門之間會出現(xiàn)各自為政的現(xiàn)象，部門協(xié)調(diào)性就會降低，這還需要上級進行協(xié)調(diào)，無疑增加了主管人員的工作量。

3.2 職能型

該種組織結(jié)構(gòu)主要結(jié)合了職能化原則，在直線主管管理的基礎(chǔ)上設(shè)立一些職能崗位，從而幫助主管管理，分擔(dān)一些管理任務(wù)。而設(shè)置的職能機構(gòu)以及職能崗位下達(dá)的命令只能在自身業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，并只能面向直線下屬。下級主管不但要受到直線上級的管理，還需要接受職能機構(gòu)的管理、指導(dǎo)、建議。這種組織建設(shè)形式不但能夠進一步細(xì)化企業(yè)復(fù)雜的管理工作，通過明確的權(quán)責(zé)劃分充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)優(yōu)勢。除此之外，職能機構(gòu)和職能崗位可以引進專家，利用更加專業(yè)化的技術(shù)分擔(dān)上層主管的工作壓力，彌補個人管理中的不足。雖然如此，但該種組織結(jié)構(gòu)也存在一定的缺陷：首先，該種組織結(jié)構(gòu)中集中領(lǐng)導(dǎo)以及統(tǒng)一指揮的格局被打破，管理過程中一旦出現(xiàn)意見分歧，就可能令下級人員面對多頭領(lǐng)導(dǎo)的問題。而且電力企業(yè)各項工作中難免會存在交叉，因而職能機構(gòu)以及主管人員之間權(quán)責(zé)劃分較困難，一旦出現(xiàn)問題容易出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象。其次，職能機構(gòu)往往只會將目光放在本部門發(fā)展和業(yè)務(wù)上，而容易忽視各個部門之間的配合。最后，過于強調(diào)專業(yè)化，直線主管就會忽視自身的發(fā)展，不利于領(lǐng)導(dǎo)層的發(fā)展。職能型組織結(jié)構(gòu)主要適用于組織規(guī)模較大、業(yè)務(wù)活動復(fù)雜、管理分工較細(xì)的組織，且要求組織有較高的綜合平衡能力。

3.3 直線參謀型

這種組織結(jié)構(gòu)屬于一種集合性組織結(jié)構(gòu)，也被稱作參謀型結(jié)構(gòu)，它結(jié)合了直線型組織結(jié)構(gòu)和職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，并盡可能消除其中存在的弊端。該種組織結(jié)構(gòu)通過兩種設(shè)置系統(tǒng)，分別按照命令統(tǒng)一原則建設(shè)直線型組織結(jié)構(gòu)，和依照專業(yè)原則建立職能組織結(jié)構(gòu)。相比較于直線型組織結(jié)構(gòu)，該種組織結(jié)構(gòu)下工作人員以及直線部門不但具有一定的自由決定權(quán)，還需要對其指揮命令下的人員負(fù)責(zé)。而同職能型組織機構(gòu)相比，該組織結(jié)構(gòu)下職能工作人員只能對其直線主管提供參考建議，并指導(dǎo)其直屬下級工作，而沒有直接命令權(quán)。

4 結(jié)語

文章依照現(xiàn)代電力企業(yè)組織建設(shè)的一般原則，結(jié)合當(dāng)前電力企業(yè)的組織建設(shè)實際情況，結(jié)合多年工作經(jīng)驗，提出了幾點基層組織建設(shè)的改進意見，希望可以通過這些方式有效解決基層組織建設(shè)工作中的難點，提高管理水平，從根本上提高企業(yè)的競爭實力。

參考文獻(xiàn)

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