李瀟瀟　李天柱

摘 要：制造業(yè)服務(wù)化是制造業(yè)發(fā)展的重要趨勢之一，從產(chǎn)品主導邏輯轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)主導邏輯，實現(xiàn)了制造業(yè)企業(yè)的跨越式發(fā)展。該文從現(xiàn)實案例入手，歸納了制造業(yè)服務(wù)化的主要實現(xiàn)模式，分析了不同模式的內(nèi)涵，以及制造業(yè)服務(wù)化所需的優(yōu)勢產(chǎn)品、顧客基礎(chǔ)資源、組織變革能力、外部互補資源、大數(shù)據(jù)等條件，為制造業(yè)企業(yè)實施服務(wù)化運作提供參考。

關(guān)鍵詞：制造業(yè) 服務(wù)主導邏輯 實現(xiàn)模式 實現(xiàn)條件

中圖分類號：F424 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2017）07（a）-0127-03

隨著信息時代的到來和科學技術(shù)的飛速發(fā)展，大量制造業(yè)企業(yè)從銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)向銷售服務(wù)和整套解決方案轉(zhuǎn)變，服務(wù)化成為當前制造業(yè)企業(yè)發(fā)展的顯著趨勢和提升競爭力的重要方式。但是，制造業(yè)服務(wù)化實際上是一個抽象的統(tǒng)稱，在現(xiàn)實的產(chǎn)業(yè)實踐中有著各不相同的表現(xiàn)方式。那么，在實施制造業(yè)服務(wù)化的過程中企業(yè)有哪些可供選擇的模式，具備不同條件或處于不同環(huán)境下的企業(yè)應該如何選擇相應的模式，這是需要明確的問題。文章將上述問題統(tǒng)稱為制造業(yè)服務(wù)化的選擇機制。

1 制造業(yè)服務(wù)化

制造業(yè)服務(wù)化的概念最初是由Vandermerwe和Rada（1988）提出的，他們將其界定為企業(yè)圍繞顧客需求，把包含物品、支持、自我服務(wù)和知識等的“包（bundles）”提供給顧客[1]。我國學者對此概念也頗有研究，童有好（2015）認為制造業(yè)服務(wù)化是制造企業(yè)由提供產(chǎn)品制造為核心向以提供產(chǎn)品、服務(wù)和整體解決方案并重轉(zhuǎn)變的過程，既滿足了客戶個性化需求，又延伸了制造業(yè)價值鏈，并且促進了工業(yè)經(jīng)濟向服務(wù)經(jīng)濟過渡[2]。而徐思顏（2016）定義的制造業(yè)服務(wù)化是，依托制造業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)推動制造業(yè)向微笑曲線兩端的服務(wù)環(huán)節(jié)拓展的過程，以提高產(chǎn)品附加值、增強企業(yè)競爭力[3]。綜合現(xiàn)有觀點，制造業(yè)服務(wù)化是指制造業(yè)企業(yè)的價值創(chuàng)造方式不再遵循“企業(yè)創(chuàng)造價值供顧客毀滅”的商品主導邏輯，而是轉(zhuǎn)向“企業(yè)與顧客共同創(chuàng)造價值”的服務(wù)主導邏輯。

本質(zhì)上說，制造業(yè)服務(wù)化是制造業(yè)與服務(wù)業(yè)融匯發(fā)展的一種新模式，是將企業(yè)價值鏈由以制造為中心向以服務(wù)為中心轉(zhuǎn)變的過程。其表現(xiàn)為：無形要素的作用在價值創(chuàng)造中變得日益重要；新舊知識要素開始廣泛融合和深度融合；制造業(yè)企業(yè)正在迅速提供越來越多的服務(wù)活動[4]。制造業(yè)企業(yè)從提供產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┓?wù)，再發(fā)展到面向客戶需求提供成套解決方案的過程中，開啟了制造業(yè)傳統(tǒng)價值創(chuàng)造方式向提供解決方案的創(chuàng)新型價值創(chuàng)造方式轉(zhuǎn)變的態(tài)勢，實現(xiàn)了制造業(yè)服務(wù)化的發(fā)展。

2 制造業(yè)服務(wù)化的主要模式

從產(chǎn)業(yè)實踐來看，制造業(yè)服務(wù)化主要有如下4種具體的實現(xiàn)模式可供企業(yè)選擇。

2.1 附加服務(wù)模式

在傳統(tǒng)的產(chǎn)品的基礎(chǔ)上提供一些附加服務(wù)是制造業(yè)服務(wù)化的基本模式，我們稱之為附加服務(wù)模式。具體而言，附加服務(wù)模式就是依托或借助企業(yè)生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品擴展附加服務(wù)項目，達到為顧客提供增值服務(wù)的目的。在該模式下，產(chǎn)業(yè)價值鏈仍然是以產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售為基礎(chǔ)，而在產(chǎn)品基礎(chǔ)上附加的服務(wù)則成為提升實體產(chǎn)品競爭力的重要手段。換句話說，服務(wù)的價值要依托產(chǎn)品才能得以實現(xiàn)，因而這是一種以產(chǎn)品為主、服務(wù)從屬于產(chǎn)品的價值創(chuàng)造模式，可以視為制造業(yè)服務(wù)化的初級形態(tài)。

附加服務(wù)模式的典型代表是羅爾斯-羅伊斯公司（簡稱“羅-羅”公司）。作為全球最大的航空發(fā)動機制造商，“羅-羅”公司不是把零件直接出售給客戶，而是自己先承擔維護引擎最佳運行狀態(tài)的費用，再計算飛機飛行中消耗的引擎成本，按飛行小時收費。公司還為客戶提供包括發(fā)動機固定維護和附加服務(wù)的全面維護協(xié)議。固定維護菜單的核心內(nèi)容是服務(wù)集成、發(fā)動機健康狀況監(jiān)控和全面發(fā)動機大修，以及發(fā)動機可靠性改進和專業(yè)啟動維護等；而附加服務(wù)包括技術(shù)檔案管理、發(fā)動機運輸、備用引擎部件支持等[5]。當發(fā)動機出現(xiàn)故障時不是由飛機制造商或航空公司來修理，而是由“羅-羅”公司在每個大型機場配備的專人修理。

2.2 功能增值模式

此文定義的功能增值模式是指，制造業(yè)企業(yè)為了提高產(chǎn)品競爭能力，以顧客需求為導向，為顧客提供基于產(chǎn)品使用功能的增值服務(wù)。該模式圍繞增強產(chǎn)品效能，拓展產(chǎn)品的功能應用、產(chǎn)品體驗、個性化設(shè)計等服務(wù)，提升產(chǎn)品功能實現(xiàn)方式和層次水平。相比于附加于產(chǎn)品之上的服務(wù)而言，圍繞產(chǎn)品的功能增值其服務(wù)的范圍可以更廣泛、內(nèi)容可以更豐富，為顧客創(chuàng)造的價值可以更大。相應的，雖然服務(wù)仍然是附著在產(chǎn)品的基礎(chǔ)之上或借助產(chǎn)品才能得以實現(xiàn)，但服務(wù)在企業(yè)價值鏈中的地位顯著提高。因此，在制造業(yè)服務(wù)化的發(fā)展道路上，功能增值模式比附加服務(wù)模式向前邁進了一大步。

功能增值模式的典型代表是諾基亞公司。作為曾經(jīng)全球領(lǐng)先的手機制造商，諾基亞在手機行業(yè)競爭加劇、利潤急劇下降的不利情況下，于2007年底將公司定位為互聯(lián)網(wǎng)公司。從此諾基亞開始主動轉(zhuǎn)型——讓手機具有服務(wù)價值。諾基亞的競爭理念是在為顧客提供硬件產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，以手機為平臺為顧客提供更多的軟件功能，這實際上開啟了智能手機的基本商業(yè)模式。諾基亞將互聯(lián)網(wǎng)與軟件服務(wù)置于企業(yè)非常重要的戰(zhàn)略位置，并且諾基亞通過不斷研發(fā)與創(chuàng)新強大的軟件支持和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，使公司在智能手機、娛樂手機、導航手機等重點發(fā)展領(lǐng)域遠遠領(lǐng)先于大多數(shù)同行，并通過開啟互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)和大數(shù)據(jù)技術(shù)大門，為手機賦予更多的服務(wù)功能，向移動終端服務(wù)高利潤區(qū)域進軍[6]。

2.3 業(yè)務(wù)延伸模式

業(yè)務(wù)延伸模式是指制造企業(yè)在原有產(chǎn)品和技術(shù)的基礎(chǔ)上，結(jié)合行業(yè)環(huán)境、產(chǎn)品生產(chǎn)周期和客戶群的具體需求，利用企業(yè)自身在某些專業(yè)化領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢或市場優(yōu)勢，為顧客提供延伸服務(wù)，擴展和延伸價值鏈。相對于功能增值模式而言，延伸服務(wù)的種類更加多元化、涉及的領(lǐng)域更加廣泛，不僅附加服務(wù)模式和功能增值模式的很多服務(wù)內(nèi)容都被包含在內(nèi)，而且某些服務(wù)類型和涉及領(lǐng)域開始遠離企業(yè)原有的主打產(chǎn)品領(lǐng)域。有時候這種多元化的服務(wù)業(yè)務(wù)延伸甚至開始造成企業(yè)原有的某些產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元或生產(chǎn)功能的萎縮，甚至消亡，從而可能使企業(yè)走向業(yè)務(wù)重組——制造業(yè)服務(wù)化的高級模式。

比如陜西鼓風機（集團）有限公司（簡稱“陜鼓”）原本是一家主要生產(chǎn)透平機械的大型成套裝備集團企業(yè)，現(xiàn)在主要向用戶提供5個方面的延伸服務(wù)：（1）專業(yè)維修。從2001年到2004年，陜鼓完成了包括天津鋼管汽輪機的8個維修和檢修項目；（2）備件管理?？蛻羝髽I(yè)在設(shè)備出現(xiàn)故障的時候可以從陜鼓租用備件，直到故障件修理完成；（3）遠程診斷。陜鼓參與研制開發(fā)了旋轉(zhuǎn)機械過程監(jiān)測及故障診斷系統(tǒng)，并以此為核心對客戶購買的裝置實施全方位不間斷狀態(tài)管理；（4）工程成套。陜鼓借助自身對透平設(shè)備的專業(yè)化知識，在提供自產(chǎn)主機的同時為客戶提供關(guān)于系統(tǒng)和工程承包的全方位服務(wù)；（5）領(lǐng)域延伸。陜鼓成功研發(fā)了兼具通風和安全預警功能的通風系統(tǒng)，可應用于地鐵通風。

2.4 業(yè)務(wù)重組模式

業(yè)務(wù)重組模式是指制造業(yè)企業(yè)通過對其業(yè)務(wù)單元的重組與整合，比如將某些生產(chǎn)部門出售或者生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包，收購一些服務(wù)型企業(yè)或引進服務(wù)部門，來改變經(jīng)營方式和業(yè)務(wù)重心，提升企業(yè)的服務(wù)能力，從而獲得更優(yōu)化的競爭力。相當于前述3種模式而言，業(yè)務(wù)重組模式徹底改變了產(chǎn)品和服務(wù)之間的關(guān)系，往往造成企業(yè)在生產(chǎn)方面的萎縮或者產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元更加聚焦，但服務(wù)在價值鏈中的地位和比重卻明顯超過產(chǎn)品，服務(wù)不再像附加服務(wù)模式和功能增值模式那樣作為產(chǎn)品的從屬而存在，相反，服務(wù)成為制造業(yè)企業(yè)創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)資源與核心能力，代表了制造業(yè)服務(wù)化的最高階段。

IBM是從硬件制造商成功轉(zhuǎn)型為IT服務(wù)商的代表性案例。IBM通過一系列兼并重組，包括出售硬盤、PC和復印機等生產(chǎn)部門，收購一些服務(wù)型企業(yè)，甚至還收購和投資了多家生命科學研究公司。經(jīng)過十多年的整合，IBM加強了其在管理咨詢、企業(yè)ERP、軟件服務(wù)等領(lǐng)域的能力，近年來還成為全球最重要的生物信息數(shù)據(jù)庫提供商，從而使IBM由一家歷史悠久的計算機硬件制造巨頭成功轉(zhuǎn)型為提供硬件、網(wǎng)絡(luò)、軟件和信息服務(wù)的整套解決方案供應商。在最新的大數(shù)據(jù)浪潮中，IBM的云計算解決方案將公司定位為軟件、硬件和知識的整合商，通過將標準流程和模板融入IT管理流程，為客戶企業(yè)提供統(tǒng)一管理的IT基礎(chǔ)設(shè)施，有效掌控IT資源，降低運維風險，進一步強化了從產(chǎn)品到運營整體解決方案的轉(zhuǎn)變。

3 制造業(yè)服務(wù)化的實施條件

雖然服務(wù)化正在成為制造業(yè)發(fā)展的重要趨勢，但制造業(yè)服務(wù)化并不是新近才出現(xiàn)的現(xiàn)象，也不是一成不變的現(xiàn)象，從附加服務(wù)模式到業(yè)務(wù)重組模式體現(xiàn)出制造業(yè)服務(wù)化從初級向高級的演變過程。在這一演進過程中，制造業(yè)服務(wù)化對企業(yè)提出了一些特定的要求，企業(yè)具備的條件不同，可以選擇的模式也不盡相同。觀察現(xiàn)有的典型案例，可以將制造業(yè)服務(wù)化的選擇條件歸納為以下幾方面。

（1）優(yōu)勢產(chǎn)品。具備一些在行業(yè)內(nèi)具有較強影響力與核心競爭力的優(yōu)勢產(chǎn)品，為企業(yè)在產(chǎn)品的基礎(chǔ)上附加一些增值服務(wù)，或者延伸服務(wù)功能創(chuàng)造了前提條件，“羅-羅”公司、諾基亞、陜鼓等的服務(wù)化運作都在不同程度上借助了企業(yè)原有的優(yōu)勢產(chǎn)品。

（2）顧客基礎(chǔ)資源。服務(wù)的一大特點是離不開顧客的參與，擁有一定規(guī)模（最好是較大規(guī)模）的基礎(chǔ)顧客網(wǎng)絡(luò)是制造業(yè)企業(yè)向服務(wù)平穩(wěn)轉(zhuǎn)型的保證。當然，基礎(chǔ)顧客網(wǎng)絡(luò)的形成也與企業(yè)原有的優(yōu)勢產(chǎn)品的市場影響力密不可分，這一點在此文的案例中均有體現(xiàn)。

（3）組織變革能力。制造業(yè)企業(yè)向服務(wù)主導邏輯轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)的是程度不同的組織變革，附加服務(wù)模式和功能增值模式帶來的在組織變革相對較為溫和，但業(yè)務(wù)延伸模式和業(yè)務(wù)重組模式則往往伴隨著深刻而劇烈的組織變革。具備較強的組織變革能力，克服服務(wù)化轉(zhuǎn)變給組織帶來的風險、遇到的障礙，將是制造業(yè)企業(yè)不容回避的問題。

（4）外部資源。雖然比較初級階段的制造業(yè)服務(wù)化可能主要靠企業(yè)自身的力量得以完成，“羅-羅”公司的附加服務(wù)模式就是如此，但是制造業(yè)服務(wù)化向縱深發(fā)展的過程中，僅靠制造業(yè)企業(yè)自身的資源和能力則可能力不從心，能夠從外部獲取相應的互補性資源，以滿足服務(wù)化的需要，是制造業(yè)服務(wù)化的重要保障。事實上，從諾基亞、陜鼓到IBM的案例，已經(jīng)反映出外部資源的重要性在不斷增強。

（5）大數(shù)據(jù)資源。雖然在前上述案例中沒有專門指出，但不可否認的是，大數(shù)據(jù)的運用對制造業(yè)服務(wù)化具有極強的促進作用，甚至已經(jīng)成為當前激勵制造業(yè)企業(yè)實施服務(wù)化運作的關(guān)鍵動力要素。以處于初級階段的附加服務(wù)模式為例，“羅-羅”公司正是借助大數(shù)據(jù)分析實現(xiàn)了對飛機發(fā)動機運行的監(jiān)控和維護，而且“羅-羅”公司在其悠久歷史上積累的豐富數(shù)據(jù)也支持實施該服務(wù)。事實上，由于很多制造業(yè)企業(yè)在其經(jīng)營歷史中都積累了豐富的數(shù)據(jù)，為企業(yè)實施服務(wù)化運作創(chuàng)造了良好的條件。

總之，制造業(yè)服務(wù)化是融合了制造和服務(wù)的新產(chǎn)業(yè)形態(tài)，在制造業(yè)服務(wù)化模式下，企業(yè)通過融合產(chǎn)品與服務(wù)來整合制造資源，實現(xiàn)制造模式的創(chuàng)新。當然，企業(yè)具備的條件不同，可供選擇的服務(wù)化運作模式也存在差異。例如，企業(yè)具備數(shù)據(jù)資源、優(yōu)勢產(chǎn)品和顧客基礎(chǔ)設(shè)施，但在外部互補資源、組織變革方面面臨風險，就適合選擇較為溫和的附加服務(wù)模式。而企業(yè)如果組織變革能力強、外部資源豐富又具有較好的顧客基礎(chǔ)設(shè)施，則有助于實施較為激進的業(yè)務(wù)重組模式。但無論如何，制造業(yè)服務(wù)化的出發(fā)點和最終的目標都是相同的，即以服務(wù)為主導邏輯，以客戶需求為出發(fā)點，借助企業(yè)與顧客的價值共創(chuàng)來融合生產(chǎn)過程中產(chǎn)品經(jīng)濟和服務(wù)經(jīng)濟，在滿足顧客需求的同時獲得更優(yōu)的盈利能力。

參考文獻

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