從伊梅爾特退休,談韋爾奇用人得失

文 / 風(fēng)里_李峰

韋爾奇有卓越的領(lǐng)導(dǎo)力,可惜他不知道自己的領(lǐng)導(dǎo)力卓越在哪里,因而沒有找到跟自己一樣卓越的接班人。

6月12日，通用電氣（GE）董事長(zhǎng)兼CEO杰夫·伊梅爾特宣布將于今年8月1日退休。據(jù)可靠媒體稱，伊梅爾特下臺(tái)的一個(gè)原因是董事會(huì)對(duì)其業(yè)績(jī)不滿。

2000年，GE董事長(zhǎng)兼CEO杰克·韋爾奇為自己選定了接班人杰夫·伊梅爾特，另外兩位競(jìng)聘者，羅伯特·納德利和詹姆斯·麥克納尼則離開GE。2001年，韋爾奇退休，伊梅爾特正式接班。

給韋爾奇打分：及格

對(duì)于當(dāng)年韋爾奇的選擇，外界有不少評(píng)論。一家管理咨詢兼風(fēng)投公司的創(chuàng)始人彼得·科漢認(rèn)為，當(dāng)初韋爾奇選的人不是三人中最好的，也不是最差的，而是中間的。作為持有GE股票的管理咨詢顧問，他好像有點(diǎn)兒氣急敗壞，他說韋爾奇當(dāng)初沒有選擇最好的就是個(gè)錯(cuò)誤！他給韋爾奇的接班人決策打了個(gè)C。

這個(gè)評(píng)論是不是公允？從2000年到現(xiàn)在，已經(jīng)16年多了。我們可以比較一下他們?nèi)烁髯缘臉I(yè)績(jī)。當(dāng)然，不能完全以成敗論英雄，業(yè)績(jī)由很多因素造成［風(fēng)里業(yè)績(jī)公式：業(yè)績(jī)=能力×動(dòng)力×合力+外力（PEST：政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)）］，我們不僅比較他們的業(yè)績(jī)，也要比較他們的做事過程。比較的結(jié)果，的確與上述評(píng)論高度一致。

2015年，落選的麥克納尼在波音公司董事長(zhǎng)兼CEO崗位上退休。高管教練喬治·布萊特在《福布斯》上寫了篇短文，借此機(jī)會(huì)總結(jié)評(píng)估了當(dāng)初韋爾奇的三個(gè)接班人選各自的職業(yè)成就。布萊特的書《新領(lǐng)導(dǎo)100天行動(dòng)計(jì)劃》對(duì)我影響很大。他在《福布斯》發(fā)表的文章是在2015年6月。原文摘一段：

Market Capitalization Changes Since 2000（2000年以后三人領(lǐng)導(dǎo)公司的市值變化）

Immelt: -$154 billion decline at GE （伊梅爾特：－1 540億美元衰退，GE）

Nardelli: -$40 billion decline at Home Depot（納德利：－400億美元衰退，家得寶）

McNerney: +$50 billion increase at Boeing（麥克納尼，＋500億美元增長(zhǎng)，波音）

伊梅爾特仍在GE當(dāng)CEO，GE的市值從2001年的4 320億美元下降到2 780億美元（2017年3月21日的數(shù)據(jù)是2 560億美元）。他在努力拆解這家公司。

納德利離開GE去了家得寶當(dāng)CEO，任期從2000年到 2005年。家得寶的市值從1280億美元下降到880億美元。后來他去了克萊斯勒。（風(fēng)里標(biāo)注：也是不歡而散）

麥克納尼離開GE去了3M，在他領(lǐng)導(dǎo)下3M市值從440億美元增長(zhǎng)到590億美元。后來他成為波音公司的CEO，十年期間讓波音的市值翻倍，從500億美元到999億美元。

布萊特認(rèn)為，伊梅爾特是個(gè)按部就班的接班人，完全按照韋爾奇和董事會(huì)的期望做事，沒出什么問題，但是也沒什么起色，結(jié)果市值下跌了。納德利在兩家公司都搞砸了自己，布萊特稱他為“掛掉了的英雄”（dead hero）。只有麥克納尼，真正融入了3M和波音，并成功扭轉(zhuǎn)局面。

納德利是不是很冤呢？掛掉的英雄也是英雄，只是悲壯。不過，從納德利在家得寶做的事情來看，他的確生搬硬套了在GE的行為，包括霸道的作風(fēng)、六西格瑪砍成本等。特別是在沒有贏得董事會(huì)的信任之前，就這么折騰，得罪了很多人，的確不夠英明。我想，如果他被挑中接韋爾奇的班，可能也不會(huì)出大錯(cuò)，可能也會(huì)像伊梅爾特那樣按部就班。但是在GE有效的做法，拿到別的公司，就不一定靈。

韋爾奇選接班人：成在繼任流程

其實(shí)韋爾奇非常重視接班人的選拔和培養(yǎng)。他有太多值得我們學(xué)習(xí)的地方，這里說四點(diǎn)：

第一點(diǎn)，他對(duì)人才的重視，體現(xiàn)在他解決接班人問題的提前量和他自己作為企業(yè)老大為人才管理付出的精力和時(shí)間上。韋爾奇2001年退休，早在1993年就開始物色接班人。提前七八年！層層篩選，不拘一格選人才，1994年選出23人，這些人年齡在36歲到58歲之間。其中16人是HIPO（高潛）。每年董事會(huì)都對(duì)他們?cè)u(píng)估兩次，每年還有其他人才發(fā)展活動(dòng)，每次韋爾奇都參加。到了1998年，韋爾奇確定了本文提到的這三位人選。當(dāng)時(shí)管著世界上最大的多元化公司的韋爾奇這么努力，是不是讓很多總說自己忙，沒時(shí)間專注選才的中小企業(yè)老大們汗顏呢？

第二點(diǎn)，建立了人才標(biāo)準(zhǔn)。廣為人知的是他的四個(gè)E（energize，execute，energy和edge）和一個(gè)P（passion）。對(duì)于未來CEO，他當(dāng)然還有其他標(biāo)準(zhǔn)，例如價(jià)值觀、領(lǐng)袖氣質(zhì)等等。

第三點(diǎn)，對(duì)人才的培養(yǎng)。在選定高潛之后的七年時(shí)間里，韋爾奇為這些梯隊(duì)人才提供各種發(fā)展機(jī)會(huì)，包括輪崗，也包括跟他們打高爾夫球和吃飯。

第四點(diǎn)，爐火純青的人際藝術(shù)。我只舉一個(gè)例子：當(dāng)他決定用伊梅爾特之后，嚴(yán)格保密，直到時(shí)機(jī)成熟，他第一時(shí)間親自找其他兩位落選者面談。他首先找的是麥克納尼。談話如下：

韋爾奇：“我選了Jeff，如果你生氣的話，你就拿我出氣吧，把我照片放墻上用飛鏢扎我。我都不知道為什么這么決定了，是直覺?！?/p>

麥克納尼：“放心，我不會(huì)要求重新算選票……不過我想讓你知道，我想做這個(gè)崗位，同時(shí)我也想告訴你，我覺得你這個(gè)過程是公正的?！?/p>

十天之后，麥克納尼就去3M上班了。

但，敗在人才標(biāo)準(zhǔn)

無論一家企業(yè)的繼任計(jì)劃流程多么系統(tǒng)、嚴(yán)肅、認(rèn)真，如果沒有一個(gè)準(zhǔn)確的人才標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)流程的產(chǎn)出質(zhì)量就無法保證。

韋爾奇自己有卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，可惜，他不知道自己的領(lǐng)導(dǎo)力卓越在哪里，因而，他沒有找到跟自己一樣卓越的接班人。這些教訓(xùn)，學(xué)費(fèi)是別人花的，學(xué)習(xí)是我和讀者的。

標(biāo)準(zhǔn)要有，但更要準(zhǔn)。我認(rèn)為，非職權(quán)影響力（約等于領(lǐng)導(dǎo)力）有六個(gè)來源，其中前四點(diǎn)很重要，但后兩點(diǎn)才是最最重要的。全景看人才，至少要看以下六點(diǎn)：

經(jīng)歷：三個(gè)人都很棒，但非常不同伊梅爾特和納德利學(xué)成之后只在GE工作過。他們只經(jīng)歷過一種組織的玩法。而麥克納尼的經(jīng)歷比他們更加多樣：加入GE之前，他在寶潔和麥肯錫工作過。在麥肯錫工作意味著什么？我的解讀是：高智商、跨行業(yè)的知識(shí)以及戰(zhàn)略思維的殘酷磨練。

關(guān)系：三人跟韋爾奇的關(guān)系肯定不一樣老大選接班人有兩個(gè)特點(diǎn)：第一，喜歡選經(jīng)歷和理念跟自己一樣的人，例如韋爾奇比較重視年齡因素——伊梅爾特最年輕。這很像當(dāng)初的韋爾奇，當(dāng)CEO時(shí)只有46歲。韋爾奇在自傳里表示，希望繼任者足夠年輕，能夠像他一樣，掌管GE二十年。伊梅爾特當(dāng)CEO時(shí)只有45歲。第二，喜歡聽自己話的。至于這三人各自的人脈如何暫不清楚。

相貌：有點(diǎn)差距，但最差也是中等偏上麥克納尼帥呆了，臉好看，個(gè)子1.85米左右（韋爾奇1.70米）。摩根士丹利的女分析師必須排除他強(qiáng)烈的男性魅力，才可以客觀判斷他的業(yè)績(jī)。其他兩人長(zhǎng)得也不錯(cuò)。納德利身高跟韋爾奇相仿，伊梅爾特貌似比麥克納尼還高一點(diǎn)兒?？慈说恼掌?，感覺納德利表情有點(diǎn)悲劇色彩。在所有不靠譜的識(shí)人術(shù)里面，相對(duì)比較靠譜的就是看臉。

業(yè)績(jī)：三人都輝煌

三大性格：與人為善、追求卓越、自信果敢 我沒測(cè)評(píng)過，不過韋爾奇4E中的兩個(gè)E（energy和edge），還有一個(gè)P應(yīng)該可以保證追求卓越和自信果敢。韋爾奇的標(biāo)準(zhǔn)也包含誠(chéng)實(shí)、公平。

兩大能力：戰(zhàn)略思維和知人之智 按理說，能在GE成為領(lǐng)導(dǎo)的人應(yīng)該都很優(yōu)秀吧？其實(shí)不見得。好的商業(yè)模式、組織、流程、文化可以掩蓋領(lǐng)導(dǎo)者能力的缺陷。這也是為什么有人從大公司出來空降到其他公司不見得成功的原因之一。

拉姆·查蘭多次提到韋爾奇的人才梯隊(duì)建設(shè)和接班人選育，于是我請(qǐng)他評(píng)價(jià)一下韋爾奇三選一的決策質(zhì)量以及背后的理念。顯然，他的興趣點(diǎn)不在這里。課上課下我們之間發(fā)生了總計(jì)不到3分鐘的激烈爭(zhēng)論?，F(xiàn)在想來，查蘭的“領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)”（Leadership Pipeline）理論解決的是不同級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)者做什么的問題。而風(fēng)里的“領(lǐng)導(dǎo)力語法” 理論 （參見《中歐商業(yè)評(píng)論》2014年7月刊）更關(guān)心什么人能做好各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的問題。

如果按照“領(lǐng)導(dǎo)力語法”理論，韋爾奇其實(shí)非常重視領(lǐng)導(dǎo)力語法的三個(gè)方面，既看名詞，又看動(dòng)詞，也看形容詞。

可惜韋爾奇沒有區(qū)分清楚三種詞性。韋爾奇4E中的激勵(lì)人（energize），是一種結(jié)果，不是形容詞，是名詞。跟人才做交易（transaction）是動(dòng)詞，對(duì)人才做感召（transformation）也是動(dòng)詞。這些動(dòng)詞能否energize人才（領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)果用名詞表示：工作動(dòng)力、士氣），那要看形容詞如知人之智、領(lǐng)導(dǎo)欲等等。韋爾的4E中的執(zhí)行力（execute），更加不是動(dòng)詞，是名詞，是結(jié)果。

韋爾奇選出23人的梯隊(duì)所用的形容詞標(biāo)準(zhǔn)（誠(chéng)實(shí)、價(jià)值觀、經(jīng)驗(yàn)、愿景、領(lǐng)袖氣質(zhì)、銳利、名望、公平、精力、平衡性以及勇氣等核心素質(zhì)）很多，包含了風(fēng)里領(lǐng)導(dǎo)力大五理論中的與人為善、追求卓越、自信果敢，但似乎缺了風(fēng)里領(lǐng)導(dǎo)力大五中的兩個(gè)東西，就是戰(zhàn)略思維和知人之智。

伊梅爾特缺了什么

伊梅爾特不如韋爾奇“兇猛”，4E中缺edge（勇氣或魄力，相當(dāng)于自信果敢），他有包容的美德，擁抱多樣性（diversity），但顯然不夠狠。不夠狠，是因?yàn)樾愿襁^于溫柔，還是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)不高？我想兩者都有。早年連韋爾奇自己也曾譏笑他軟弱。一位下屬的說法很有代表性：“杰克的電話使你戰(zhàn)栗，杰夫的電話讓你微笑?！蓖饨缭u(píng)論，伊梅爾特的心態(tài)是抓住機(jī)會(huì)，韋爾奇的心態(tài)是創(chuàng)造機(jī)會(huì)。對(duì)于同樣的子公司業(yè)績(jī)，按照韋爾奇的標(biāo)準(zhǔn)不滿意的，伊梅爾特卻滿意。所以我在想，是否伊梅爾特連韋爾奇自己定的標(biāo)準(zhǔn)都不完全符合，而韋爾奇選擇他，等于給自己定的標(biāo)準(zhǔn)打了折扣。

我一向認(rèn)為CEO最重要的品質(zhì)是戰(zhàn)略思維。 風(fēng)里測(cè)評(píng)戰(zhàn)略思維，先測(cè)智商，從四個(gè)角度測(cè)評(píng)：歸納、演繹、語言理解、創(chuàng)造力。測(cè)完智商，測(cè)思維模式。三要素用三個(gè)英文字母表示，放在一起，正好是ART，藝術(shù)。

A代表aligned，即“目標(biāo)一致性”，意思是目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段之間環(huán)環(huán)相扣，形成一個(gè)金字塔形狀的目標(biāo)體系，叫作戰(zhàn)略地圖。

R代表resource，即“資源敏感性”，意思是制定目標(biāo)時(shí)首先考慮自身可利用資源的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，SWOT分析里面的S（strengths）和W（weaknesses），講的就是對(duì)資源的認(rèn)識(shí)。基于資源的戰(zhàn)略規(guī)劃（resource-based planning）是管理學(xué)的一個(gè)重要觀點(diǎn)。

T代表timed或者timing，即“時(shí)間感”。意思是考慮問題時(shí)關(guān)注時(shí)間維度，平衡長(zhǎng)、短期利益。時(shí)間感強(qiáng)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人審時(shí)度勢(shì)，對(duì)環(huán)境變化敏感，因而善于抓住商機(jī)；能夠預(yù)見行業(yè)趨勢(shì)，因而做事有前瞻性。SWOT分析里面的O（opportunities）和T（threats），講的就是對(duì)環(huán)境變化的敏感度。

一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人思維的目標(biāo)一致性很強(qiáng)，那么，他對(duì)于企業(yè)應(yīng)該做什么，不做什么，就會(huì)有截然的判斷。能夠畫出清晰戰(zhàn)略地圖的企業(yè)，成功概率遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于摸著石頭過河的企業(yè)。

一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)資源敏感，那么，他就會(huì)關(guān)注三大資源：財(cái)務(wù)資源、技術(shù)資源以及人力資源。他意識(shí)到財(cái)務(wù)資源是企業(yè)的生命線，技術(shù)資源是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)，人力資源是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的保障。他懂得財(cái)務(wù)資源最難得、人力資源最難管的道理。

一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的時(shí)間感很強(qiáng)，那么，他對(duì)產(chǎn)品和商業(yè)模式的生命周期就有著良好的直覺，知道什么時(shí)候該終止什么事情，什么時(shí)候該開始什么事情。

伊梅爾特的戰(zhàn)略思維怎么樣呢？他可是哈佛商學(xué)院的MBA，經(jīng)歷過GE嚴(yán)格的篩選，智商低的可能性極低。但智商不等于商業(yè)判斷力，也不等于戰(zhàn)略思維。管理多元化的跨國(guó)集團(tuán)公司，公司發(fā)展戰(zhàn)略很難制定。很多這類公司只有管控模式而無戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略思維ART模型中的A來看，伊梅爾特或許有他的成長(zhǎng)戰(zhàn)略（growth strategy），但他的戰(zhàn)略始終沒有韋爾奇那么明晰。韋爾奇三句話就明確表達(dá)了他的公司發(fā)展戰(zhàn)略，即著名的數(shù)一數(shù)二原則，子公司淪為行業(yè)第二名以后的處理原則，做什么不做什么原則。

從戰(zhàn)略思維的R的角度看，伊梅爾特并沒有善用資源。戰(zhàn)略專家理查德·施雷普內(nèi)爾認(rèn)為，伊梅爾特的戰(zhàn)略是內(nèi)向的——追求利潤(rùn)，而韋爾奇的戰(zhàn)略是外向的——尋求可持續(xù)成長(zhǎng)。為了利潤(rùn)，伊梅爾特出售了大量業(yè)務(wù)，再聚焦于核心業(yè)務(wù)，削減成本，犧牲了成長(zhǎng)動(dòng)力，GE規(guī)模大幅縮水?！陡２妓埂穼谧髡邅啴?dāng)·哈唐認(rèn)為韋爾奇治下龐雜的GE遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了伊梅爾特的管理能力。他賣了家電業(yè)務(wù)，換得33億美元，卻用這筆錢回購(gòu)GE的股票，試圖拉升GE的股價(jià)。這算不上善用資源，甚至是濫用資源。 從戰(zhàn)略思維的T角度看，伊梅爾特并沒有像他被期望的那樣抓住各種機(jī)會(huì)，包括全球化、數(shù)碼化、中國(guó)市場(chǎng)等等。亞當(dāng)·哈唐認(rèn)為，伊梅爾特領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣完全錯(cuò)過了打入物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的機(jī)會(huì)。他這樣評(píng)價(jià)伊梅爾特的戰(zhàn)略思維：“在任期間的顯著特點(diǎn)就是完全缺少遠(yuǎn)見。他率領(lǐng)下的通用電氣非但沒有高瞻遠(yuǎn)矚，提前為市場(chǎng)轉(zhuǎn)變做好準(zhǔn)備，反而被市場(chǎng)的變化帶著走，而且往往走向更糟的境地。”