陳冰

【摘要】隨著時代的高速發(fā)展，帶動的是整個市場的飛速運轉(zhuǎn)。面對日益成熟的市場經(jīng)濟，為了提升職工的工作熱情，增強企業(yè)的競爭力，現(xiàn)代企業(yè)紛紛引入了科學合理的績效考核機制，成功地為企業(yè)帶來了可觀的社會經(jīng)濟效益；從計劃經(jīng)濟體制下成長起來，不以盈利為目的，服務于社會公益的事業(yè)單位，為了適應市場經(jīng)濟體制的需要，也相繼開始建立了以績效管理為中心的制度體系。然而時至今日，我國事業(yè)單位的績效體制的發(fā)展現(xiàn)狀是怎么樣的呢？本文通過對事業(yè)單位績效管理的現(xiàn)狀及存在的某些問題進行探討，并從這些問題入手，提出相應的對策。

【關鍵詞】事業(yè)單位 績效管理 績效目標

一、前言

績效管理最初是英國“現(xiàn)代管理之父”羅伯特·歐文提出的企業(yè)管理的一個概念。它以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為立足點，融合了質(zhì)量管理、目標管理、財務管理、薪酬管理的綜合管理工具。績效管理重點在于怎樣在不同領域提高工作效率，促進各領域的協(xié)同合作，它注重的是個人績效如何與企業(yè)績效的完美結(jié)合。

在我國，事業(yè)單位的績效考核理論與實踐相結(jié)合是從20世紀80年代以后才開始，在不斷的發(fā)展歷程中，認識及運用績效管理，來提高職工工作效率，促進事業(yè)單位的發(fā)展，進而推動國家經(jīng)濟的發(fā)展，發(fā)揮著至關重要的作用。

二、事業(yè)單位績效管理的特點

績效管理是指通過計劃、組織、激勵、領導、控制等手段、結(jié)合人力、物力、財力、信息資源等，以期高效的達到組織目標的過程。具體由績效計劃制定、績效實施、績效考核評價、績效反饋、績效目標改進等五部分構成。績效管理強調(diào)組織目標和個人目標的一致性，其目的是從管理中提升組織和個人的績效。

在企業(yè)管理中，管理者通過實施科學合理的績效管理獲取企業(yè)利益最大化，同時實現(xiàn)個人最大收益。而我國事業(yè)單位是從計劃經(jīng)濟體系中走出來的特殊的社會經(jīng)濟實體，它不同于企業(yè)的自主經(jīng)營、自負贏虧，主要是從事教育、科技、文化、衛(wèi)生等服務性質(zhì)的非盈利性公益單位。我國事業(yè)單位的績效管理一般具有以下幾個特點。

一是單位性質(zhì)的獨特性。我國事業(yè)單位是從事非盈利性的服務性質(zhì)的公立機構，所追求的是社會效益。二是考核指標的多樣化。我國事業(yè)單位職工按崗位性質(zhì)不同可以分為專業(yè)技術人員、工勤人員、行政管理人員等。事業(yè)單位崗位性質(zhì)的多樣化，決定了考核指標所面對的對象不同，指標設置也不同。三是績效考核的激勵性。我國事業(yè)單位的績效管理目標是激勵職工工作熱情，提高職工的凝聚力，促進事業(yè)單位更好的發(fā)展。

三、事業(yè)單位績效管理的現(xiàn)狀及存在的問題

2009年9月2日，國務院常務會議決定，從2010年開始，我國事業(yè)單位全面實行績效工資制度改革，要求建立健全績效管理制度，搞活事業(yè)單位內(nèi)部。緊接2011年3月國務院出臺《中共中央國務院關于分類推進事業(yè)單位改革的指導意見》，提出從2011至2015年，我國將在清理規(guī)范基礎上完成事業(yè)單位分類；到2020年，將形成新的事業(yè)單位管理體制和運行機制，形成中國特色的公益服務體系。結(jié)合《指導意見》，不少事業(yè)單位參考政府部門績效管理方式，紛紛出臺適合各自特色的績效管理辦法。經(jīng)過近十年來的摸索、改進、完善，事業(yè)單位在績效管理上取得了顯著的成效。但也存在一些問題：

（一）考核方式一成不變

考核方式多年不變化，仍采用年終考核方法。即到了年底，由各部門召開年終考核，讓每位職工在會上簡單闡述自己當年的工作業(yè)績后，由部門職工打分評議，領導總結(jié)，然后上報人力資源部門考核結(jié)果，最后由年度考核工作委員會審議復核公示。這樣容易出現(xiàn)一些弊端，某些諳懂此法的職工，平常對待工作得過且過，馬虎應付了事；到了年底考核時，大打親情牌，拉班結(jié)派，到處拉票，最終就算沒有“優(yōu)秀”，也不會“不及格”。這樣的考核不僅沒有調(diào)動起職工工作積極性，還大大打擊了真正認真工作的職工工作熱情。

（二）缺乏詳細考核指標

在設置考核指標時，籠統(tǒng)地將績效考核指標分為“德、能、勤、績、廉”五個方面，沒有根據(jù)職工崗位設置、工作性質(zhì)不同及特點細分，僅在考核互評過程中概括式地評一個分數(shù)，不能完整地體現(xiàn)職工的工作特點及工作完成度，職工相互之間沒有詳細的可比內(nèi)容，僅憑各人印象打分。如此，職工既不知因何扣分，也不知所得分數(shù)的依據(jù)。時間一長，職工出現(xiàn)“做多做少，做好做壞都一樣”的思想，失去了對工作的熱情，對單位的信心。同樣，令績效評價對職工失去了激勵、約束的作用。這樣的指標既無法全面體現(xiàn)出不同崗位職工的工作能力和貢獻度，也無法詳細反映出職工在工作中的不足之處。達不到績效管理中“績效目標改進”的“有則改之，無則加勉”的目的。

（三）缺乏專業(yè)考核人員

人力資源部門在年終將考核目標下放到各部門，以部門單位為考核單位，獨立進行考核，沒有統(tǒng)一的評判標準，僅憑部門領導臨時確定考核內(nèi)容，按比例選出“優(yōu)秀”名單。這樣容易出現(xiàn)一些部門領導根據(jù)自身印象分或自身偏好決定考核內(nèi)容，從而出現(xiàn)考核結(jié)果與職工日常實際工作表現(xiàn)不一致的情況。

（四）考核結(jié)果影響力不大

在企業(yè)單位中，職工的年終考核結(jié)果與他們的加薪或升職有著密切的關系。職工如果全年任務完成不達標，將會面臨扣薪或降職的處理，反之，則可以加薪或升職。這無疑激勵著職工積極熱情地對待自己的工作，而在事業(yè)單位中只要考核結(jié)果在“合格”則可以領取全部績效工資，獲得“優(yōu)秀”則以“年終獎”的獎勵方式進行，對職工沒有較大的吸引力。從而造成個別部門將其視為一種福利，輪流坐莊，輪流當“優(yōu)秀”的局面。

四、影響事業(yè)單位績效管理的因素分析

（一）對績效管理制度重視不夠

不論是單位保留每年年終一次考核的方式，還是考核指標的粗糙化，歸根結(jié)底是單位領導對績效管理認識不到位，僅將它視為一項常規(guī)工作，認為多數(shù)事業(yè)單位的做法都是這樣的，考核完了就發(fā)績效工資，別人不變，我們就不變的思想。忽視對人力資源管理部門的關注。這會導致單位的人力資源管理部門因沒有得到領導的有效支持，即使在開展實際工作中發(fā)現(xiàn)問題，想及時做出改進時受到一定程度的阻礙。久而久之，便產(chǎn)生“多一事不如少一事”的“和事佬”思想，進而影響完善績效計劃的制定。

（二）績效管理考核方式不恰當

由部門領導確定考核內(nèi)容，其實是對人事權的下放。部門領導是各基層職工的直接管理者，對本部門的職工工作表現(xiàn)清楚明了，各部門領導可以根據(jù)自己部門的特點專設不同其它部門的考核標準。通過這種設定制定的績效考核指標，既有利也有弊。雖說部門領導熟悉自己部門各職工的表現(xiàn)及崗位任務，可根據(jù)具體工作量制定出具有特色的績效指標，但部門領導畢竟不是專業(yè)的考核人士，無法從專業(yè)、科學、合理的角度進行崗位的全方位考核及設定目標，不能客觀地、全面地衡量各個職工的工作績效和具體情況，難免出現(xiàn)考核結(jié)果與實際工作表現(xiàn)出現(xiàn)偏差的結(jié)果。

（三）績效獎罰力度不夠

事業(yè)單位過去一般是只要不出現(xiàn)大的工作事故，平常的工作表現(xiàn)影響不了獎金的發(fā)放，是一個打不碎的“飯碗”。受傳統(tǒng)的“鐵飯碗”思想影響，現(xiàn)在不少事業(yè)單位仍保留著過去的做法，設置的績效獎勵方案多是年終的時候以考核結(jié)果為依據(jù)，以發(fā)放“年終獎”的方式對職工進行獎勵。對本職工作不能完成或完成不好的職工沒任何影響。此類“獎懲不分明”的績效管理對職工起不了指導的作用，也起不了激勵的效果，更吸引不了職工對工作的熱情，達不到績效管理要求的組織與個人共同提升的效果。

五、完善事業(yè)單位績效管理的對策

（一）加強績效管理理念

首先，從單位領導開始，每個人都要認識到一個科學、有效的考核方案，它能通過考核結(jié)果讓職工審視自己工作表現(xiàn)，認清自己在平常工作中的不足，及時改正，提高職工的工作能力水平，增強和激發(fā)職工的工作責任心及積極性，形成全體職工共同創(chuàng)優(yōu)的局面。其次，督促人力資源部門改變考核方式。不應僅限于年終一次考核，應建立全年年終考核總評加日常評定的考核制度。日常評定過程中通過考核可明確指出職工工作中的不足，并及時更正，到了年終考核時，結(jié)合日常評定情況，得出總評分數(shù)，減少人為因素地選取真正的先進；然后，從基層抓起，加大宣傳力度，讓績效管理理念深入每個職工心中，讓職工明白績效考核不再僅僅是一個考核是否全勤的工具，更是一個可以調(diào)動每一個職工工作積極性和創(chuàng)造性，更好地完成單位工作任務的動力源泉，達到與單位一起提高“效”的目的。

（二）設置不同的考核指標

績效考核是績效管理的關鍵環(huán)節(jié)，績效考核的成功與否直接影響到整個績效管理過程的有效性。千篇一律的考核指標不能客觀、真實地反映各個崗位職工的工作情況，因此，在制定考核指標時，應考慮到每個不同的單位（部門），它們各自的崗位性質(zhì)、崗位特點。建議先由各部門領導結(jié)合本部門崗位職責、工作任務、職務等級等制定細分到個人的績效目標考核分配方案，然后上報人力資源部門，再有針對性地聘請專業(yè)人員組成考核審核小組，建立“定量為主，定性為輔”的量化指標體系，結(jié)合問卷、面談、審議等方式制定出具有各部門特色的考核指標，并于年前公布。年終考核時做到有理可依，有據(jù)可查。更好地端正職工的工作態(tài)度。激發(fā)職工的工作熱情。

（三）改變獎勵方式

讓績效考核的激勵作用在工作中充分發(fā)揮出來，讓職工認識到除了“按績付酬”，還應將績效成績作為職工調(diào)職、晉升、獎勵的依據(jù)，徹底打破“大鍋飯”，讓職工處在一個公平、公開、公正的環(huán)境中進行良性競爭。讓每個職工在同一客觀標準下既可與其他職工作橫向比較，又可與自己過去的收入或晉升作縱向比較，最大限度地激勵職工的進取之心。建議借鑒企業(yè)做法，制定一套與獎勵績效切實相關的方案，打破事業(yè)單位的終身制，采用全員聘用制，將績效考核結(jié)果與獎勵、升職相掛鉤。將考核結(jié)果的優(yōu)秀、合格、基本合格和不合格四個等級細化至不同的分數(shù)段，劃分獎勵或懲罰分數(shù)段，由部門掌握一部分機動績效獎金，考核結(jié)果的分數(shù)達不到及格分數(shù)的職工按績效工資比例倒扣或調(diào)換崗位；達到及格分數(shù)段職工，可以從機動績效獎金中，按考核結(jié)果高低排序給予適當?shù)牟煌痤~的獎勵；人力資源部門將考核結(jié)果做為職工升職的一個輔助依據(jù)。讓職工切身感覺到考核獎勵不再是“分蛋糕”了，而是一份能證明自己實力的有效證據(jù)，能更好地服務單位，為單位創(chuàng)造更多的社會效益。

六、結(jié)論

在目前，我國事業(yè)單位績效管理仍處于探索改進階段，或多或少存在著一定的難點問題，它影響著事業(yè)單位的工作效率。為了讓它在事業(yè)單位管理中更好地發(fā)揮作用，對其進行了一定的分析，希望各事業(yè)單位能針對所提出的一些觀點，結(jié)合自身實際情況，積極改進，制定出一套適合自己的獎罰分明，能最大限度地調(diào)動職工的工作熱情，更能夠激發(fā)職工的工作創(chuàng)新能力及自主能力的方案。達到單位與個人雙贏的局面。

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