【摘要】“Z理論”是威廉·大內(nèi)（Quchi William G.）提出的研究美日管理差異對比的管理理論。它不同于“X理論”和“Y理論”體現(xiàn)的西方管理原則。它強調(diào)組織管理的文化因素，且認為組織在生產(chǎn)力上不但需要考慮技術(shù)和利潤等硬性指標，還需要考慮信任、人與人之間的微妙關(guān)系等。在比較分析X、Y和Z理論的基礎(chǔ)上，他總結(jié)出美日組織的基本形式，即“A型”、“J型”，后提出“Z型”組織。隨后，其探究“A型”組織如何轉(zhuǎn)向“Z型”組織。

【關(guān)鍵詞】Z理論 A型組織 Z型組織 J型組織 A到Z的轉(zhuǎn)變

一、Z理論的背景和原則

（一）產(chǎn)生時代背景

20世紀80年代，日本猶如了“鯉魚躍龍門”般變?yōu)槭澜缃?jīng)濟強國。作為當時經(jīng)濟頭號強國的美國對日本在短時間內(nèi)迅速崛起很是詫異。至此，美國不得不面臨日本企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)。管理學(xué)家威廉·大內(nèi)在1973年，探究日企的管理方式，從組織角度去探究日企成功的經(jīng)驗，希望能找到化解日本所帶來的挑戰(zhàn)的東西。

（二）理論背景

道格拉斯·麥格雷戈在《企業(yè)的人性面》一書提出了“X理論”和“Y理論”。基于這兩種理論，威廉·大內(nèi)通過對美日兩國典型的企業(yè)進行研究，認為日企的經(jīng)營管理效率比美國高的主要原因是：日企管理中已形成“日式”所獨有的團隊精神，由此總結(jié)出日式管理的基本手段，即終身雇傭制、緩慢的評價與升職制度以及非專業(yè)的多崗位的職業(yè)培養(yǎng)。因此，他提出美企應(yīng)根據(jù)自身特點接收日企的優(yōu)勢，以形成適合自己的管理方式，他把這樣的管理稱之為“Z型”管理方式，由此形成“Z理論”。

（三）Z理論的原則

在《Z理論》中，他運用大篇幅闡述日企的優(yōu)勢。所論及的內(nèi)容并非限于日美企業(yè)的對比分析，而是上升到組織范疇。他強調(diào)在企業(yè)管理過程，企業(yè)組織和文化的重要性，認為日企的成功是著重于人的因素。基于此，他總結(jié)出“Z理論”的基本原則。

第一個原則是“信任”。他認為這個生產(chǎn)力和信任是不可分的。信任可以作為一種合作與溝通方式，在企業(yè)中，具備相互信任的各個部門或雇員，他們彼此坦率誠實，在工作的時候，這無疑是一種生產(chǎn)力。

“微妙性”是的第二個原則。他認為：人際關(guān)系始終是復(fù)雜的。如果，管理者能熟悉雇員的個人特點，并行之有效的在工作中把它們分配搭檔，組建高效率的工作小組，這樣便能獲得更高的生產(chǎn)力。

第三個原則是密切的關(guān)系，它貫穿于日本人的生活。很多社會學(xué)家都認為密切的關(guān)系是健全社會不可或缺的構(gòu)成元素。威廉·大內(nèi)認為：在完善的工業(yè)化社會，不管是在什么樣的環(huán)境中都應(yīng)存在密切的關(guān)系。

二、西方與日本的組織基本形式

對比“X”、“Y”以及“Z”三種理論后，威廉·大內(nèi)總結(jié)出了西方與日本的組織基本形式，即：“A型”、“J型”以及“Z型”組織。日企被威廉·大內(nèi)看作為“J型”組織；美企看作是“A型”組織；而“Z型”組織則是通過“J型”與“A型”兩種組織形式相比較提出的一種更適合美企的組織形式。

（一）“A型”組織

“A型”組織是大多數(shù)美國企業(yè)的組織形式，它代表著西方管理方法的普遍的特征，即：領(lǐng)導(dǎo)者決策；雇員處于被動的、服從的地位。“A型”組織依據(jù)異質(zhì)化的人群、穩(wěn)定的社會關(guān)系和個人主義等條件天然調(diào)整的結(jié)果。在此類組織中，人際關(guān)系是脆弱的，且較少發(fā)展成密切的關(guān)系。

“A型”組織的特點有：（1）“短期雇傭制”，雇員可以憑借自己的專業(yè)或者喜好便可輕易的‘炒老板的魷魚，從一個城市搬到另一個城市。（2）快速的評價和升職過程，即績效考核期較短，員工所能獲得的回報更快。（3）專門化的職業(yè)發(fā)展模式，即“A型”組織能夠把專門化的勞動者組織成一直協(xié)調(diào)的集體。這樣一來，雇員會過分局限于自己的專業(yè)，對企業(yè)并不會有過多的了解。“他們的職業(yè)會伴隨他們一生，但他們并不會效忠于任何雇主”[1]。（4）明確的控制機制。（5）個人決策，這樣并不利于誘發(fā)雇員們的聰明才干、勞動積極性以及創(chuàng)造精神。（6）個人負責(zé)制，所有的事情都會有指定的負責(zé)人，這樣可能會造成“踢足球”現(xiàn)象。（7）關(guān)注局部。

實際上，“A型”組織形式既有缺點亦有優(yōu)點。威廉·大內(nèi)認為日本的經(jīng)濟能夠在戰(zhàn)后為直逼美國的原因可能是日式管理組織形式。

（二）“J型”組織

“J型”組織是大多數(shù)日本企業(yè)運用的組織形式。其意味著：“個人流動性低”、“團體感強”等。

“J型”組織的特點是：（1）終身雇傭制，這并非只是政策，更像一種教義，濃縮了日本人的生活、工作的各方各面。（2）緩慢的評價和升職過程。雖然這個過程對于日本公司中有遠大抱負的年輕經(jīng)理們來說，似乎是痛苦和緩慢的。但在這種體制，他們都能認識到實際的績效。（3）非專門化的職業(yè)發(fā)展模式。個人事業(yè)的發(fā)展是日式組織的特點之一。它能培養(yǎng)“通才”，在各崗位上都能適應(yīng)的人。在日企中，職員可能會在公司的各個部門輪轉(zhuǎn)工作和學(xué)習(xí)，可能在十年后，他才可能晉升。到最后，他會變成企業(yè)中各部門與職位的專家。（4）含蓄的控制機制。日企的基本管理控制機制是微妙、含蓄及深藏不露的。實際上，含蓄的控制機制是全面的，紀律性非常強，也十分靈活。（5）集體決策。日本的組織需要做重要決策時，每個受到影響的人都會參與。（6）集體負責(zé)制。在日企中，很多情況下是一批或一組雇員共同負責(zé)一系列工作。（7）集體價值觀。在日本人心目中，集體主義并非要力爭實現(xiàn)的企業(yè)目標或個人目標，也非他們追求的口號。相反，它是理所應(yīng)當?shù)摹Ｔ谒麄兊纳钪?，每一件重要的事都是團隊協(xié)作或集體行為的結(jié)果。（8）強調(diào)在整體上關(guān)注人。人與人之間的工作關(guān)系必須建立在和諧的基礎(chǔ)之上，雇員間、雇員與老板間應(yīng)是平等的關(guān)系，每個獨立的個人都可以對事物做出判斷，并能獨立工作，以自我指揮替代等級指揮。

威廉·大內(nèi)不止指出了“A型”組織與“J型”組織的各類特征，還比較分析了日美各自不同的文化傳統(tǒng)、習(xí)慣。由此可得知美企要學(xué)習(xí)日企的管理經(jīng)驗是不能簡單“臨摹”，而應(yīng)“取其精華，去其糟粕”，根據(jù)自身實際情況去調(diào)整吸收。

（三）“Z型”組織

“Z型”組織的主要特點有：（1）長期或者終身雇傭制?！癦型”組織與日本同類型公司一樣往往都實行長期雇傭制，盡管這樣的關(guān)系并沒有被正式的提出來?！巴ǔ?，它要求大量的在職培訓(xùn)。因此，這些公司希望留住雇員，花錢讓他們參加培訓(xùn)，以便在這樣一個獨特的環(huán)境中創(chuàng)造出有異的成績。由于雇員的許多技能只能在這樣一個公司中發(fā)揮作用，他們不能輕而易舉地在其他地方找到報酬相同或帶來相同挑戰(zhàn)的工作，因此他們往往與公司共進退”[2]。（2）長期考核逐步提升。工作上的特點帶來了長期雇傭關(guān)系，同時也使得評估與升職成為一個相對緩慢的過程。但，“Z型”組織與日式組織的不同之處：即“Z型”組織并不能等到十年后才啟動評估與升職程序，任何這么做的公司是留不住精明能干的雇員。但，相比于“A型”組織，“Z型”組織的升職機會又比它來得慢許多。（3）非專門化的職業(yè)發(fā)展模式。在“Z型”組織中，職業(yè)發(fā)展的模式表現(xiàn)在不同職能部門、職位間“徘徊”的特點，而這個特點正是日本企業(yè)的典型特征。但是“經(jīng)歷這樣的‘非專業(yè)化發(fā)展的雇員是要承擔(dān)風(fēng)險的（即，最后形成的技能在很大程度上對其他公司沒有吸引力）”。[3]（4）含蓄的控制機制?！癆型”組織形式的控制機制是透明的；“J型”組織形式的控制機制是較為含蓄的；在“Z型”組織中，“透明化和含蓄化的控制機制是“勢均力敵”的”。[4]（5）集體研究、個人決策。在“Z型”組織中，典型的決策過程是一個展現(xiàn)出集體意志和重視員工參與決策的過程。在“Z型”組織中，決策可能是集體行為，但最終負責(zé)決策的仍舊是一個人。（6）個人負責(zé)制。“集體決策制與個人負責(zé)制的結(jié)合需要一種信任的氛圍。只有人們堅定地認為所有人都具有基本相容的目標，而且任何人都不參與自私自利的活動，個人才會承擔(dān)起集體決策的個人責(zé)任，并會滿懷熱情的完成本職工作”。[5]（7）關(guān)注整體。“除了某些重大差異外，Z型公司的整體化傾向在許多方面類似于日本組織的整體化特征性”。[6]整體化的關(guān)系，具有勢均力敵的力量，鼓勵人們在態(tài)度上具有更多的平等主義色彩。除以上7點外，我認為“Z型”組織還具備“平等主義”的特點。平等主義間接表示，每一個人都是可信任的，他們可以運用自己的判斷力，并可在無嚴格監(jiān)督的情況下獨立工作。此外，信任強調(diào)的是一種理念和大家都具有的一致目標。

三、“A型”向“Z型”組織的轉(zhuǎn)變

他認為“Z型”組織更切合美國文化。所以，美企要借鑒日企管理經(jīng)驗應(yīng)從“A型”組織轉(zhuǎn)向“Z型”組織。對于如何轉(zhuǎn)向，他認為有13個步驟，但是這些步驟并非是嚴格按照次序?qū)嵤潜舜私诲e。

（一）了解“Z型”組織和你扮演的角色

首先，所有參與變革的經(jīng)理都應(yīng)熟悉Z理論；其次，開誠布公的討論疑惑，以形成信任（包含默契）。而開誠布公的方法是建立正直的品格，并使每個人積極主動的作用得到施展。第三，坦誠和平等待人是發(fā)展基礎(chǔ)性和普遍性的信任關(guān)系的關(guān)鍵。第四，完成“A”到“Z”型組織轉(zhuǎn)變的人都有一個明顯的整體化特點，即從整體的角度去解決問題，解決客戶和雇員的需要、滿足上下級的要求、處理財務(wù)以及生產(chǎn)環(huán)節(jié)的問題。

（二）審查公司的哲學(xué)觀

為何要審查公司的哲學(xué)觀？因為企業(yè)目標（即哲學(xué)觀）手冊讓雇員們都了解工作和生活的價值觀，它提出雇員在組織中的行為舉止方式，以滿足職員、客戶以及組織服務(wù)的社區(qū)的需求。哲學(xué)觀并非可憑空出現(xiàn)，而是需要深入分析公司以往的管理指導(dǎo)思想以及經(jīng)營方針，搞清公司在做出決策時奉行哪些原則。通過審查，有些不一致的問題就會暴露出來；公開討論組織在以往是以何為依據(jù)做出決策去解決問題；還能促進信任、微妙性的形成。

（三）確定適合的管理哲學(xué)并讓領(lǐng)導(dǎo)參與

只有對現(xiàn)行慣例有清晰的認識，才會發(fā)現(xiàn)，在組織現(xiàn)有觀念中有哪些是不相稱的、與其他慣例相沖的、在哪些方面有疏忽的。在此步驟，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)負起更大的責(zé)任。在組織中，通過討論Z理論達成共識，若是高層管理人員對管理哲學(xué)中的某些較為敏感且重要的元素持不同意見，會造成分歧。

（四）哲學(xué)觀的實現(xiàn)靠的是搭建結(jié)構(gòu)和提供動力

組織需要組織結(jié)構(gòu)來指導(dǎo)實現(xiàn)合作和發(fā)展微妙的人際關(guān)系，并提出不同的要求時把眼光放地更長遠些。因此，貫徹組織宗旨的保證是必需要建立較為高效的合作以及協(xié)調(diào)的組織結(jié)構(gòu)和激勵措施。

（五）培養(yǎng)人際交往關(guān)系的能力

培養(yǎng)雇員的人際交往技能有必要的，它往往是Z型組織經(jīng)營法的核心。在“Z型”組織，直接試探性詢問同僚是不值得提倡的。

人際交往應(yīng)學(xué)習(xí)的第一種能力是能分辨人們在負責(zé)決策和處理問題時，在組織內(nèi)部中的相互影響方式。培養(yǎng)雇員學(xué)會發(fā)現(xiàn)組織在何時為避免探討真正的問題時，因倉促所提出的解決辦法；學(xué)會觀察組織成員是怎樣以微妙的方式參與公開談?wù)?；學(xué)會發(fā)現(xiàn)組織在何時開始偏離軌道。第二種技能是學(xué)會怎樣在組織中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力。這樣組織就可快速的發(fā)現(xiàn)問題、找到問題的來源并能制訂出解決問題的策略。

（六）自我檢驗與系統(tǒng)檢驗

由上到下踐行契合Z理論的管理方式前，上級或下級都應(yīng)先查驗自身，確認這樣的哲學(xué)觀能否成立。另一個查驗方法是邀約此前沒有參與組織革新的人到組織考察，請他們對管理人員及雇員們進行采訪，并把他們對組織及成員的印象整理成冊。

（七）讓工會參與

新的Z型組織應(yīng)邀工會參與變革，若剛好進行到第八或第九個步驟，那將會取得更好的效果。在此工作中，組織不應(yīng)排斥工會所具有的作用，而應(yīng)得到工會的參與支持。

（八）穩(wěn)定雇傭關(guān)系

為避免員工主動提出結(jié)束雇傭關(guān)系，這些員工的工作應(yīng)該展現(xiàn)出公正性及挑戰(zhàn)性，并且他們還需要在組織里參與關(guān)于本職工作的決策。強制結(jié)束雇傭關(guān)系，很大程度是與企業(yè)的政策有關(guān)。在銷售額降低和經(jīng)濟疲軟的時候，有些企業(yè)會而辭退一些員工。但，如能同甘共苦，在窘迫的情況下避免辭退員工。那么，這批員工們必會更效忠組織。

（九）確定緩慢的評估和升職制度

緩慢的評估和升值制度對缺乏耐性的人來說，可能會直接放棄Z型組織提供更有前途的工作，而進入A型組織。此時，Z型組織應(yīng)讓員工們了解長期績效的重要性，放緩評估和升職的過程是非常重要的。在Z型組織中，年輕員工和經(jīng)理從一個職位調(diào)到別的崗位，他們都能快速地結(jié)識更有經(jīng)驗的人，所以，他們能更快的學(xué)到新東西，能更快的成為“通才”。

（十）拓寬職業(yè)發(fā)展模式的發(fā)展方向

最新研究結(jié)果表明：在企業(yè)內(nèi)不停調(diào)換職位（就算是平級調(diào)崗而非升職）的雇員與經(jīng)常換工作并能升職的人差不多，他們一樣具備較高的效率、積極性和滿足感。相比下，職位毫無變動的雇員對工作會快速的失去了興致、喪失積極性和責(zé)任心。

（十一）做好在基層實施變革的準備

這一步應(yīng)重視動員基層員工，只有這樣才能使革新在基層中順利推行。基層員工的合作程度與意愿如能提升，員工的辦事、工作效率才能提升，生產(chǎn)力也才能提高。

（十二）選擇實施參與式管理

在第十二步應(yīng)讓基層員工加入任務(wù)，并鼓勵雇員參與管理。

（十三）提供發(fā)展整體化關(guān)系的機會

盡全力創(chuàng)設(shè)雇員的個人利益與組織利益的全面整體關(guān)系。整體化關(guān)系是使一個組織變?yōu)橐粋€整體的結(jié)果，而非原因。在某種程度上，它能使上下級聚合在一起，具備短暫平等的關(guān)系，這樣便能助于維系組織的平等，并由此表明上下屬之間的距離并非不可僭越。

這十三個步驟只是供人探討的焦點或指南，而非提升管理水準的‘使用手冊。威廉·大內(nèi)認為，從“A”到“Z”的轉(zhuǎn)變極有可能需要花10到15年時間，才能向下波及到每位職員。雖然較大規(guī)模實施且能發(fā)展順遂的組織變革到現(xiàn)在為止是屈指可數(shù)的，但并不能因此而斷定它的可靠性。

四、總結(jié)

在眾多管理學(xué)理論與著作中，威廉·大內(nèi)憑“Z理論”聞名世界也由此引起了全世界對日式管理的關(guān)注。在《Z理論》中，他一方面對日式管理的總結(jié)與概括；一方面著重于美企應(yīng)如何變革，如何應(yīng)對‘日本的挑戰(zhàn)。威廉·大內(nèi)把組織管理問題及技術(shù)問題上升到組織文化與哲學(xué)的高度，把管理學(xué)推向了新的領(lǐng)域。

參考文獻

[1]威廉·大內(nèi).Z理論[M].朱雁斌譯.北京：機械工業(yè)出版社，2013.5.

作者簡介：黃少偉（1993-），男，瑤族，廣西藤縣人，就讀于廣西大學(xué)公共管理學(xué)院哲學(xué)系，學(xué)歷：碩士研究生，研究方向：管理哲學(xué)。