張玉華

摘 要：現(xiàn)今市場經(jīng)濟(jì)的形勢下使市場競爭愈發(fā)激烈，再加上人們對建設(shè)工程的要求越來越高使工程施工所面臨的形勢愈發(fā)復(fù)雜。而在水電工程中受使用要求、建設(shè)要求不同的影響下使工程項目分包管理在實際中沒有可參考性模板，為此必須要根據(jù)水電工程的實際情況制定符合其項目分包管理的內(nèi)容，從而使工程施工質(zhì)量、效率、成本等可以得到有效的控制。以下利用水電工程實例對項目部介入式分包管理進(jìn)行了全面的分析，指出介入式分包管理中的要點，為相似工程提供參考依據(jù)。

關(guān)鍵詞：水電工程；項目部；介入式分包管理

某水電工程項目部在項目分包管理上積累了一套成熟的管理經(jīng)驗，從工程項目分包策劃，分包單位選擇、準(zhǔn)入，現(xiàn)場施工管理及服務(wù)，分包單位考核，對分包單位組織建設(shè)、人文關(guān)懷及后勤保障服務(wù)，到分包項目完工評價，每個環(huán)節(jié)都制定了相應(yīng)的管理標(biāo)準(zhǔn)和工作制度，將責(zé)任層層分解，把項目部的管理制度與分包單位的管理對接，將管理理念延伸到分包單位，從而形成了較為完整的分包項目介入式管理體系。

一、某水電工程項目標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)管理

項目部編制了《項目管理策劃》和《項目經(jīng)濟(jì)策劃與分析》、《分包策劃》，編印了《管理手冊》和涉及項目管理、經(jīng)營管理、技術(shù)管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、安全管理、成本管理、設(shè)備物資管理、干部管理、員工管理、營地管理、分包單位管理、民工營地管理等一系列制度，建立了全覆蓋的制度體系。為了加強(qiáng)現(xiàn)場管理，項目部編制了《標(biāo)準(zhǔn)化管理手冊》，圍繞人員、設(shè)備配備，現(xiàn)場管理、過程控制、臨建項目等制定了84項標(biāo)準(zhǔn)。采用流程圖和表格的形式把職責(zé)和管理要點固化在一張紙上，避免管理漏洞，實現(xiàn)了無縫管理。檢查人員用打“√”等方式來檢查和確認(rèn)任務(wù)是否執(zhí)行到位。為了推動分包單位的管理制度與項目部管理制度快速對接，充分發(fā)揮項目管理各層級的作用，項目部積極指導(dǎo)、幫助分包單位建立和完善各種制度；同時，幫助分包單位培養(yǎng)技術(shù)、經(jīng)營、安全、生產(chǎn)、質(zhì)量等專業(yè)技術(shù)和管理人員，使項目部的管理與分包單位的管理鏈接，實現(xiàn)了一體化管理。

二、某水電工程項目部介入式分包管理的內(nèi)容

現(xiàn)根據(jù)某水電工程實例對其在建設(shè)中的分包管理形式、重點等進(jìn)行了綜合分析，提出在項目部介入式分包管理背景下如何有效的對工程進(jìn)行全面的管控。

1、施工管理

施工管理主要是對施工全過程進(jìn)行把控，其包括施工計劃、技術(shù)方案、物資準(zhǔn)備、合同文件、資金分配等施工中所涉及的全部項目內(nèi)容，通過介入式分包管理來促使各個項目計劃可以落到實處，并嚴(yán)抓施工中的重點，保證施工過程可以做到統(tǒng)籌兼顧，在項目安排部署的基礎(chǔ)上對施工過程中重點部分進(jìn)行嚴(yán)格的管控，以此來保證水電工程分包管理內(nèi)容可以執(zhí)行落實。

2、質(zhì)量管理

在此水電工程中，為了使工程質(zhì)量可以得到保障并創(chuàng)造出精品工程采用了項目部與分包單位共同進(jìn)行質(zhì)量管理的模式對工程進(jìn)行控制，在工程質(zhì)量管理體系的建立上以合同的形式來確定管理層及管理人員數(shù)量，并對各方管理職責(zé)進(jìn)行明確，采用經(jīng)濟(jì)手段來促使質(zhì)量管理工作的有效執(zhí)行，避免在水電工程建設(shè)過程中出現(xiàn)管理不到位的情況。

3、安全管理

為了保證水電工程可以達(dá)到安全文明施工的標(biāo)準(zhǔn)項目部根據(jù)工程特點建立了一套完善的安全管理體系，其內(nèi)容覆蓋了分包單位、建設(shè)單位等，明確了其中各項權(quán)責(zé)及義務(wù)，使安全管理工作更加規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、全面，以下將其分為三個部分。

（1）現(xiàn)場安全管理的精細(xì)化。在水電工程施工過程中對其可能存在的安全隱患進(jìn)行處理及預(yù)防，例如現(xiàn)場施工防護(hù)、水電安全管理、危險警示標(biāo)語、材料安全管理等，使施工現(xiàn)場可以得到有效的管控，降低安全事故發(fā)生幾率。

（2）安全檢查的常態(tài)化。項目部需要制定日常安全檢查制度，將安全檢查工作作為日常必須執(zhí)行的管理職責(zé)內(nèi)容，以此來促使分包單位提高對安全施工的認(rèn)識，并在有效的檢查監(jiān)督下可以依照安全施工標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行施工，同時對原有的安全檢查細(xì)則中存在的問題進(jìn)行整改。

（3）安全活動開展的經(jīng)?；Ｈ玳_展安全月活動、安全咨詢活動、安全演講比賽等，防洪防汛應(yīng)急演練、地質(zhì)災(zāi)害應(yīng)急演練，提高分包單位員工的安全生產(chǎn)意識和安全防范意識。

4、經(jīng)營管理

以經(jīng)營策劃為準(zhǔn)繩，使技術(shù)方案與經(jīng)營緊密結(jié)合，做到“分包階段化、單價統(tǒng)一化、計量精準(zhǔn)化、任務(wù)動態(tài)化?！睘榱丝刂瞥杀?，項目部對新進(jìn)場施工隊伍嚴(yán)格按合同和《標(biāo)準(zhǔn)化手冊》進(jìn)行驗收，達(dá)到要求，才允許進(jìn)場。在施工過程中，實行職工代管制，每個分包單位明確至少有1名職工進(jìn)行管理，代管職工必須了解所管轄分包單位的組織架構(gòu)、人員組成、工資發(fā)放情況、工程施工進(jìn)度、經(jīng)濟(jì)糾紛、人員動態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題及時協(xié)調(diào)解決，重大問題立即報工區(qū)主任、項目部主管領(lǐng)導(dǎo)。合同部最終審核內(nèi)部簽證，實時糾正不規(guī)范、不按合同清單簽證的行為，防止分包合同背離施工指令，同時做到及時簽訂合同終止協(xié)議書。

5、設(shè)備物資管理

所有分包單位設(shè)備必須檢查合格后才能進(jìn)入工地現(xiàn)場，防止帶病設(shè)備易進(jìn)難出的現(xiàn)象發(fā)生。在嚴(yán)把進(jìn)口關(guān)的同時，對已進(jìn)場設(shè)備建立臺賬及設(shè)備卡片檔案，全面掌握設(shè)備的使用狀況。作業(yè)人員需經(jīng)過上崗證登記、審查和備案。日常設(shè)備管理嚴(yán)格執(zhí)行“三檢”制度：即工作前檢查、工作中檢查和工作后檢查，保證設(shè)備正常運轉(zhuǎn)。設(shè)備管理人員對所屬運輸車輛和特種設(shè)備進(jìn)行日巡檢。項目部成立專業(yè)的機(jī)動設(shè)備檢查小組，每周在機(jī)修廠對所有機(jī)動設(shè)備進(jìn)行全面檢查，查出問題立即維修，設(shè)備管理人員監(jiān)督實施。對特種設(shè)備及重要施工設(shè)備，每周用一天時間對每一臺設(shè)備進(jìn)行細(xì)致檢查。檢查中發(fā)現(xiàn)的問題及時下發(fā)檢查通報，第一時間整改閉合。

6、資金管理

資金在工程建設(shè)、經(jīng)濟(jì)活動中起著血液作用，為了保證分包管理中資金流暢、健康，項目部在分包工程的資金管理中堅持按照經(jīng)濟(jì)策劃管控，堅持“預(yù)算先行、計劃指導(dǎo)、嚴(yán)格控制、及時調(diào)整、確保受控”的思路，嚴(yán)格控制資金。

7、農(nóng)民工權(quán)益管理

為切實保證農(nóng)民工的合法權(quán)利，項目部建立了民工工資保障金制度。為確保民工工資發(fā)放到位，項目部在支付分包單位工程款時，由項目部民工工資管理部門簽字認(rèn)可方可辦理支付手續(xù)。為確保民工工資發(fā)放到位，項目部將其工程款分兩次支付，第一次支付民工工資，待民工工資發(fā)放到位，經(jīng)綜合治理部門確認(rèn)后再支付剩余工程款。

結(jié)語：在當(dāng)前項目管理模式下，分包單位是施工項目組織機(jī)構(gòu)中不可或缺的一部分，分包單位能否管理好是項目成敗的關(guān)鍵。某水電工程項目部按照“策劃好、管理好、組織好、服務(wù)好、培訓(xùn)好、考核好”的“六好”要求，開展對分包單位管理工作，營造項目與分包單位的雙贏環(huán)境，努力實現(xiàn)項目與分包單位和諧發(fā)展。

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